אירועי משבר בשנים האחרונות – דוגמת מגפת הקורונה, המלחמה באוקראינה ואירועים אקלימיים ופוליטיים חריגים - גרמו לחישוב מסלול מחדש בכל הנוגע להיערכות ארגונים למציאות חדשה שנכפית עליהם. בארץ יצרה המלחמה הנוכחית מציאות מורכבת של חוסר ודאות, משבר כלכלי ומשקעים רגשיים עמוקים כמו איבוד אנרגיה ותחושת משמעות, ואף חשש מתחושת חוסר רלוונטיות לאנשי המילואים שנעדרו לתקופה ארוכה.
"המציאות הזו מוקצנת וקשה להכלה", אומר גלעד וגנר, מנכ"ל ומייסד אבן דרך. "הציפיות ממנהלים וממנהלות הן כמעט בלתי אפשריות - מצד אחד להוביל לעמידה ביעדים, לגייס אופטימיות, לקבל החלטות מהירות ולהביא לתוצאות שיובילו את הארגון קדימה, ומצד שני, הם עצמם חווים את המשבר - חלקם גויסו למילואים או תמכו בבני הזוג שיצאו למילואים, האנרגיה נמוכה, ואנשים שואלים את עצמם שאלות שנוגעות במהות כמו 'מה הטעם והמשמעות של הדברים שאני עושה?'. דרג הניהול נדרש להיות אמפתי ולהכיל את המורכבות הזו, ובמקביל להתמודד עם האתגרים העסקיים ולהוביל שינויים מהירים בתוך המון אי ודאות, שלא תמיד יודעים כיצד לנהל אותה. הכלים והתפיסות שעזרו בעבר כבר לא בהכרח מספיקים היום וכולנו נדרשים לעשות קפיצת מדרגה".
"במציאות של היום אין את הפריוויליגיה לקפוא במקום ולהימנע מהחלטה, אנחנו נדרשים כל הזמן להיות בתנועה כדי להיות רלוונטיים", מציין אמיתי קומרובסקי, שותף באבן דרך. "אנחנו רואים שמנהלות ומנהלים שמצליחים להתמודד בהצלחה נוקטים גישה של שיפור מתמיד, מצליחים להטמיע שיפור של אחוז ועוד אחוז, ובסופו של דבר הופכים לחלק מהתרבות והשפה הארגוניות. זה Growth Mindset הלכה למעשה".
"אנחנו מרגישים את המורכבות הזו כל הזמן, ומצאנו שכאן בדיוק נדרש לעשות שינוי, מעיין 'סוויץ'' שיעזור לדרג הניהולי לעבור ממקום שמגיב לסיטואציה למקום פרואקטיבי, יוזם ומוביל, אלא שלפעמים יותר חשוב לנהל את האנרגיה הירודה – של עצמם ושל הארגון כולו", מסביר אמנון פורת, שותף נוסף באבן דרך. המודל שפיתחה החברה נותן מענה בדיוק למצב הזה - ה-Game Changer הוא תפיסת עולם וכלי פרקטי להובלת שינוי, שהועבר בקרב יותר מ-1,500 מנהלות ומנהלים מכל העולם.
"מודל ה-Game Changer נולד מתוך כאב של מאות מנהלים ומנהלות שראיינו וכולם אמרו דברים דומים - 'אנחנו מרגישים מותשים, ובמירוץ אינסופי', 'המשימות רק מצטברות ואין לי מספיק משאבים', 'אני יודעת מה הדברים החשובים אבל אני לא מצליחה להגיע לטפל בהם'", קומרובסקי ממשיך. "כשביקשנו מהם מטאפורה לחוויה הם תיארו סירה מלאה בחורים: הם מצליחים לרוקן את המים אבל לא לטפל בבעיית השורש.
"בשלב הבא פנינו לחפש מי כן מצליח וראיינו מנהלים ומנהלות שבתוך הסיטואציה המורכבת הזו הצליחו להרגיש שהם בשליטה ומוצאים את הזמן להסתכל קדימה ולתכנן, ובעיקר להשפיע. הדבר המרתק", אומר קומרובסקי, "היה שכולם ציינו את אותם שלושה הדברים:
1. פוקוס - הם ידעו להגיד בשליפה מהמותן מה חשוב להם באמת - הם היו מאוד ממוקדים והיו מוכנים לשלם את המחיר ולהגיד "לא" לדברים הפחות חשובים.
2. הם יצרו לעצמם הרגל מפתח - שגרה שהתמידו בה והצליחה לייצר אימפקט משמעותי על הדברים החשובים עבורם. לדוגמה - מנהלת שרצתה לקדם פרויקט אסטרטגי שהיה חשוב אך לא דחוף, הבינה שהיא חייבת לייצר לעצמה זמן ופניות להוביל את המהלך הזה. לכן היא הגדירה בתור Game Changer אילו תכולות מתוך התפקיד שלה היא מעבירה לאנשים ספציפיים בצוות, באופן שיעצים אותם ויהווה עבורם הזדמנות להתפתחות מקצועית. בזמן שהצליחה לפנות זמן, היא הובילה תהליך אסטרטגי וחיברה את האנשים לחזון שלה ולפרק הבא.
3. הם ידעו לרתום את הסביבה וליצור עוגנים שיגרמו להרגל המפתח להתקבע - הם לא הסתמכו על כוח הרצון שלהם בלבד, אלא בנו מערכת תומכת חזקה. מנהלת אחת קבעה תאריך יעד ביומן וזימנה אליו מנהלים בכירים בארגון, ואחר גייס את כל חברי הצוות שלו להחלטה שקיבל. המכנה המשותף לכולם הוא שהם יצרו אקוסיסטם שתמך את השינוי".
שלושת אלו, הם מסבירים, הם מרכיבים קריטיים להצלחה, אך החלק החשוב ביותר בתהליך זיהוי ה-Game Changer המדויק, לדבריהם, הוא היכולת לרתום את התשוקה - ואת זה עושים כשמסתכלים במקביל על התפקיד וגם על החיים האישיים, ומזהים איך אפשר ליצור חיבורים חדשים שיעצימו את המוטיבציה. "הנחת המוצא היא שכאשר טוב לנו בחיים האישיים אנחנו נהיה במיטבנו גם במסגרת התפקיד ולהיפך", קומרובסקי מסביר. "ולכן נכון להסתכל בצורה רחבה על כל המרכיבים במערכת ולשאול מהם אותם האזורים שאם נייצר בהם שיפור זה יהווה קפיצת מדרגה שתשפיע במעגלים מתרחבים גם על תחומים נוספים? התשובה כמובן אף פעם לא זהה.
"החשיבה איך אפשר לייצר Win-Win-Win בין הצורך האישי, האתגרים בתפקיד והצורך של ממשקים בארגון מביאה לפעמים לתוצאות מפתיעות, כמו מנהל שמצליח להתנתק מהנייד בשעות אחר הצהריים כדי להיות עם הילדים, מה שמתאפשר אחרי שהוא בנה מנגנון עם הצוות שלו כדי לנהל את המשימות באופן יותר מתוכנן. בהסתכלות לאחור הוא אף מגלה שהם גם עמדו ביעדים וששביעות הרצון של חברי הצוות עלתה משמעותית כי גם להם היתה לגיטימציה לא להתנהל במצב של דחיפות מתמדת. יש מאות דוגמאות כאלו".
כיום אבן דרך מטמיעה את תפיסת ה-Game Changer במגוון ארגונים ותעשיות, בארץ ובעולם. וגנר מסכם: "ארגונים שמטמיעים את המודל כתפיסה מצליחים להוביל שינויים מהירים ומעלים משמעותית את רמות ה-Engagement. זה מחזיר את העשייה עם הניצוץ בעיניים ומביא להתחדשות ותנועה בארגון. אנחנו רואים שמנהלים שמקבלים את הלגיטימציה מהארגון לעסוק גם במרכיבים בחיים האישיים מרגישים שקיבלו מתנה ענקית וזה בפני עצמו מעלה את המחוברות, מעבר לאימפקט שהתוכנית מייצרת עבורם. השליחות שלנו היא לקדם תרבות שרואה את האנשים באופן הוליסטי, מייצרת תוצאות ומאפשרת איזון פנימי טוב יותר. כשמוצאים את ה-Game Changer הנכון ומצליחים להטמיע אותו, נוצר Win-Win אמיתי וזה מה שמייצר ארגונים שטוב להיות חלק מהם".
בשיתוף אבן דרך
