בארגונים רבים קיימת תופעה מוכרת, אך פחות מדוברת: העובדים המצטיינים ביותר – אלה שמחזיקים את המערכת - לא תמיד אלה שמתקדמים לתפקידי ניהול. לעיתים דווקא המצוינות התפעולית שלהם הופכת למלכודת שמקבעת אותם בתפקיד הביצועי.
"הבאג הוא שמצוינות תפעולית לא בהכרח נתפסת כפוטנציאל ניהולי", מסבירה אילנה תבור, שמלווה עובדים ומנהלים במעבר מעשייה להובלה ניהולית, "תחשוב על עובדים טובים מאוד בארגונים, שהכול עובר דרכם. הם סוגרים קצוות, ובסוף המערכת מייצרת בהם תלות. כשהמערכת מייצרת תלות בעובדים האלה קשה לשחרר אותם לתפקידי ניהול".
תבור מכירה את התופעה הזאת מבפנים. לאחר שנים בתפקידי ניהול בכירים בארגונים גדולים, שבהם הייתה שותפה לקבלת החלטות בנוגע לקידום עובדים ושכר, היא בחרה להתמקד בליווי עובדים ומנהלים שמבקשים לפרוץ את תקרת הזכוכית הארגונית – ובעיקר עובדות מצטיינות שמתקשות להתקדם.
לדבריה, הבעיה, שבולטת בעיקר בקרב נשים, אינה בהכרח ביכולת או בביצועים, אלא באופן שבו הן מציגות את העשייה שלהן בתוך הארגון. רבות מהן נוטות לקחת אחריות רבה על משימות ותהליכים, אך אינן ממסגרות את עבודתן כהובלה. "הן לא יבואו ויגידו – 'הובלתי פרויקט' או 'הנה ההמלצה שלי להמשך הדרך'. לרוב הן יגידו 'סיימתי את המשימה' ואז קל לפספס אותן", מבהירה תבור.
הפתרון, לדבריה, אינו בהכרח עבודה קשה יותר, אלא שינוי בשפה ובאופן שבו מתקשרים את העבודה. "ביטחון עצמי הוא חשוב אבל לא עיקר הפיתרון. אותן נשים צריכות שיטה שתעבוד עבורן, כשבסוף זה יושב על השפה", מסבירה תבור, "צריך להתאים את עצמנו לשפה שהארגון שאני נמצאת בו מדבר, ואם השפה הזו לא מותאמת, יהיה להן מאוד קשה להתקדם".
מעבר לכך, היא מדגישה גם את חשיבות הנראות הארגונית. לדבריה, עובדים רבים מתמקדים בעבודה עצמה ומתעלמים מהצורך להיות נוכחים בשיח הארגוני – בין אם בשיחות מסדרון, בפגישות או אפילו בכוס קפה עם מנהלים ועמיתים.
"אם אני הייתי צריכה להמליץ על דבר אחד קטן שצריך לעשות מחר בבוקר, אז זה להסתכל רגע על המשימות, והעשייה בשוטף, ולומר 'אני לא רק אדווח ולהגיד עשיתי 'וי', אלא לספר מה הייתה המורכבות, מה הסיכון שטיפלתי בו, מה אני ממליצה להמשך הדרך – ושם היא תראה את השינוי כי יראו בה כשותפה אסטרטגית".
בשיתוף אילנה תבור
