"לעולם לא ייתם הוויכוח: מי מעצב את פני ההיסטוריה: המנהיגים או הנסיבות? הנה תשובתי לכם: אנחנו כולנו מעצבים את פני ההיסטוריה... אנחנו העם... ואנחנו המנהיגים" (יצחק רבין, נאום בקונגרס האמריקאי, 1994).
מיהו מנהיג? מהי מנהיגות? ואיך ממשיכים להוביל, להשפיע ולהיות אותנטיים גם במצבי חירום? הילה מזור־אליצור, יועצת ארגונית, מפתחת מנהיגות, מחברת הספר "מנהיגות בדרך הכוכב" ושותפה ליצירת הפודקאסט "מדברות מנהיגות", חברה לד"ר למדעי המוח והקוגניציה רותם בן־חור, המלווה בעשור האחרון מנהלים וארגונים בתחום מנהיגות ניהולית, ושותפה לכתיבת ספר בנושא לחץ ושחיקה בארגונים. לאחר עבודה משותפת בבית הספר לפיקוד ולמנהיגות של חיל האוויר הקימו יחד לפני כשנתיים את חברת BeMind, במטרה לתת מענה לסוגיות ניהוליות־מנהיגותיות בארגונים וכך לייעל את תהליכי העבודה.
השתיים מעניקות כלים פרקטיים בתחום המנהיגות והניהול באמצעות תהליכי עומק של רפלקציה ומודעות, המאפשרים את יצירת תמהיל הכלים הפרסונלי הנכון ויישומו לטובת המנהלים, הארגון והעובדים. "אנחנו מלמדות כיצד להיות מנהיגים רפלקטיביים, באמצעות שינוי צורת החשיבה ויצירת תבנית חשיבה פנימית", מסבירה מזור־אליצור ומדגישה כי באמצעות תהליכי פיתוח מודעות אישית רפלקטיבית אפשר להגיע בצורה מהירה ואפקטיבית לתוצאות הרצויות. בן־חור מספרת, לדוגמה, על לקוחה — מנכ"לית שהתקשתה לנהל ישיבות בצורה אפקטיבית ובזמן סביר. "כדי לזהות את מקור הבעיה, בנוסף לשיחה שניהלנו איתה קיימנו תצפית בישיבה עצמה. כך הבנו שברובד העמוק קיים חסם תודעתי־רגשי שמחובר לצורך בשליטה על כל המידע והפרטים בחברה. רק כאשר היא הצליחה לזהות את הצורך שלה בשליטה, כיצד הוא פוגע באופן הניהול שלה ובארגון ומה היא צריכה לעשות איתו, היא הצליחה ליישם את הכלים הפרקטיים שלמדה ולנהל את הישיבות בצורה יעילה ואפקטיבית". "המנהלים שעוברים איתנו תהליך אישי או קבוצתי מזהים ומשנים את מרכיב התפיסה התודעתי הייחודי להם, שללא ידיעתם משפיע על אופן הניהול ועל הארגון כולו", מוסיפה מזור־אליצור. "לעתים שינוי תפיסתי קטן יכול לעשות שינוי התנהגותי משמעותי, המשפיע על הארגון כולו".
עבודה על מנהיגות אישית וארגונית
מזור־אליצור מסבירה שהמסלול מתחיל עם שיחת אפיון צרכים, מילוי שאלון והגדרת שלושה יעדים מרכזיים ברמה האישית, הבינאישית והארגונית: ברמה האישית הדגש הוא על היכולת לבחור התנהגות שמתאימה לסיטואציה נתונה לעומת התנהגות אוטומטית חזרתית שאיננה בהכרח מקדמת את המטרות הניהוליות; ברובד הבין־אישי המיקוד הוא על טיב היחסים הבינאישיים ויצירת ממשקי עבודה הרמוניים ואפקטיביים; וברובד הארגוני הפוקוס הוא על הובלת הארגון כולו ליצירת תרבות מנהיגותית. התהליך מבוסס על מודל P.I.O (Personal, Interpersonal, Organizational Leadership) למנהיגות בעידן הדיגיטלי שפותח על ידי צוות BeMind, שמעניק מענה ייחודי להובלת תהליכי טרנספורמציה בארגונים.
בן־חור מדגישה כי המיפוי הראשוני, יחד עם מפגש פתיחה עוצמתי שבונה קבוצה אינטימית, מסייעים ליצירת תוכנית ייחודית המשלבת חוויה של עומק, חיבור, פרקטיקה, קלילות וכיף. לאחר מפגש הפתיחה העוצמתי התוכנית נמשכת עם כחמישה מפגשים המתקיימים אחת לשבוע. את התוכנית ניתן להרחיב על ידי מפגשים אישיים, סדנאות וכלים נוספים המותאמים באופן ספציפי לארגון ולמטרותיו. "חשוב לנו להקנות תפיסה ושפה בארגון, ולכן לרוב נעבוד בשיתוף עם פונקציות בכירות בארגון — האחת ממחלקת משאבי האנוש והשנייה היא המנהל/ת המובילים את הפרויקט. כך הן יכולות להמשיך את ההטמעה בארגון גם בסיום התהליך", היא אומרת ומסבירה כי המטרה היא שהארגון יתנהל בצורה אוטונומית, על סמך הטמעת הכלים שנלמדו בתוכנית.
"חשוב להבין כי מנהיגות היא מרכיב הכרחי לארגון שרוצה צמיחה והיא איננה בגדר מותרות". מבהירה מזור־אליצור, ומוסיפה כי מנהיגות משפיעה על כל רובדי הארגון, החל במחוברות, שייכות ומוטיבציה וכלה בתהליכי עבודה אפקטיביים, אסטרטגיה, חזון ותרבות ארגונית. בן־חור ממשיכה: "במנהיגים יש מרכיב של אותנטיות. מנהיגים מחוברים ל'אני הפנימי' ולרצון להניע, להיטיב ולהוביל לכיוון מסוים, בחופשיות ומתוך בחירה. הדבר רלוונטי לכל עסק וארגון וגם ברובד החברתי, הפוליטי, המדיני והלאומי. ברגע שמתגבשת ההבנה בנוגע לחשיבות המנהיגות בארגון קם הרצון לפתחה בקרב המנהלים והעובדים. כשזה קורה גדלות חוויית ההרמוניה, האחדות, האהבה והמוטיבציה הפנימית, שהן אלמנטים קריטיים במיוחד בעידן הנוכחי".
מנהיגות בעת חירום
מלחמת חרבות ברזל חידדה את הצורך במנהיגות בחירום ובתנאי אי ודאות. זה מתחיל עם הארגון עצמו שעובר טלטלה — על כך יעידו מזור־אליצור, שגויסה בעצמה למילואים לסייע בטיפול במשפחות החטופים והנעדרים, ובן־חור, שמרגישה את הלך הרוח הכאוטי גם אצל הלקוחות. "ברגע אחד הכל נעצר, דבר שחייב אותנו לעשות חשיבה מחדש וליצור תכנים תוך אדפטציה לתקופה הנוכחית, הכוללים גם התייחסות למנהיגות בחירום", מסבירה בן־חור. התוכן החדש שפיתחו השתיים כולל קיצור ומיקוד התכנים כדי להתאימם לקהל שלא תמיד פנוי ללמידה ולהקשבה כמו בשגרה; כלים ניהוליים לזיהוי המצב הרגשי של העובדים; כלים להתמודדות רגשית בקרב המנהלים לאור המצב; ניהול מרחב עבודה המאופיין בחוסר נוכחות פיזית ו/או רגשית של כוח אדם; התמודדות עם ריבוי קונפליקטים בין־אישיים המתעצמים לאור המצב הרגשי העדין שרבים מאיתנו שרויים בו ועבודה על היכולת לארגן מחדש את היעדים הארגוניים לאור הצורך להיערך לאתגרים העסקיים שבתקופה הנוכחית.
יצירת מרחב ארגוני בטוח
מזור־אליצור ובן־חור מתייחסות לאלמנט מנהיגותי חשוב במיוחד בתקופה זו. "חשוב להשרות ביטחון בארגון, ליצור מרחב בטוח המציע תמיכה דרך כלים מנהיגותיים ותוך התמקדות בקשיים ספציפיים", הן מסבירות. מזור־אליצור מתייחסת לאלמנט הוודאות ככלי ליצירת ביטחון בארגון ומוסיפה כי יש דרכים מגוונות ליצירת ודאות בארגונים: שגרות המותאמות למציאות החדשה, שקיפות עד כמה שניתן, בהירות בערכים ובעקרונות המובילים את הפעילות העסקית ויצירת הסכמות בנוגע למטרות הארגוניות לטווח הזמן הקצר והבינוני לאור המצב.
מזור־אליצור ובן־חור מציינות כי הנקודה הבאה שיש לשים עליה את הפוקוס היא "החזרה הביתה". "התקופה הנוכחית מתאפיינת בקליטה של עובדים ומנהלים בחזרה לעבודה. העובדים שחוזרים לארגון, למשל לאחר שירות מילואים, חוזרים לארגון שונה, וגם הם עצמם השתנו. לכן הדגש שלנו בימים אלו הוא על מתן כלים לקליטה רכה והשתלבות מחודשת, תוך שימוש במודלים הסתגלותיים המתחברים לעולמות של שינוי, עמימות ואי ודאות".
בשיתוף חברת BeMind
