השבחת חברה תעשייתית היא משימה הדורשת שילוב של תחום מקצועי ייחודי יחד עם
state of mind מתאים. במסמך זה נציע הגדרה להשבחה של חברה תעשייתית ונתאר בראשי פרקים מתודולוגיה ליישום. נטען כי מדובר בתהליך ניהולי אחר משגרת הניהול השוטפת של החברה והוא כולל מרכיבים ומאפיינים רבים הדומים לתהליך שהיינו מבצעים לו היינו מחליטים לרכוש את החברה.
ההגדרה שלנו להשבחת חברה היא: שיפור יציב ומתמשך של ביצועיה העסקיים, חיזוק והשבחת נכסיה וחיזוק מילוי תפקידה בתיק הנכסים של בעליה. בתוך ההגדרה מקופלות מסקנות לגבי תהליך ההשבחה. לכן נסביר ונפרט ההגדרה לעומק.
השיפור חייב להיות יציב ומתמשך. לא מדובר במהלך המביא תוצאות זמניות.
* שיפור ביצועיה העסקיים, מתייחס לשיפור אחד או יותר מהפרמטרים הניהוליים כגון העלאת הרווח / רווחיות, תשואה, שיפור מצב פיננסי, צמיחה, התייעלות, העלאת פריון, איכות, ועוד.
* חיזוק והשבחת נכסיה באחד או יותר מהנכסים דוגמת:
* אנשים - איכותם, מקצועיותם, מחויבותם, שיתוף הפעולה ביניהם, לכידותם ואפקטיביות עבודת הצוות.
* תהליכים - תהליכי תכנון, תהליכים חוצי ארגון, תהליכי שיפור ולמידה.
* בסיס הלקוחות של החברה, בידולה ומיצובה בשוק.
* מידע - פנימי וחיצוני, תיעודו, זמינותו והשימוש בו. מערכות המידע התומכות.
* טכנולוגיה – שיכולה להיות מוטמעת במוצרי החברה, בתהליכי הייצור ולפעמים גם בתהליכי ההפצה והתמיכה בלקוחות.
* מומחיותה של החברה בתחום העיסוק של לקוחותיה.
* חיזוק מילוי תפקידה של החברה בתיק הנכסים של בעליה: חברה אינה פועלת בריק. צריך להיות לה תפקיד וייעוד בתיק הנכסים של בעליה (אסטרטגיית בעלות). תפקיד כגון: נכס מניב מזומנים לטובת שימושים אחרים של הבעלים, שמירה על רמת נזילות, נכס להשבחה לטווח הזמן הבינוני או הארוך, נכס למימוש, תפקיד סינרגטי לנכסים אחרים של הבעלים ועוד.
השלב הראשון: החלטה ובדיקה
מתחילים בהחלטה שהחברה לא מיצתה את הפוטנציאל שלה ושמעוניינים להשביח אותה. מתייחסים להחזקת הבעלות בחברה כאילו עכשיו שוקלים לרכוש אותה במחיר השוק שניתן לקבל עליה כיום. ולכן, נבצע לגביה את סט הבחינות, הבדיקות, התכנונים, והגדרת הציפיות ממנה בדיוק כפי שהיינו עושים ברכישת חברה.
השלב שני: אבחנה בין שני דפוסי ניהול
בשלב זה מבחינים ומבדילים בין שני דפוסי ניהול בעלי חשיבות מכרעת לחברה: הניהול המכוון והמתכנן (directive) והניהול המוציא לפועל (executive), שלמרות שכותרתם מרמזת על שייכות לאורגנים בחברה (דירקטוריון מול הנהלה) אין בכך כדי להצביע על חלוקת התפקידים בין שני אורגנים אלה. בנוסף, נבצע חלוקה נוספת בין שתי רמות ניהול להן נקרא ניהול המצב, (הניהול השוטף), לעומת ניהול שינוי המצב (ראה איור).
השלב השלישי: מיפוי מצב קיים
הכוונה כאן למיפוי הסביבה הפנימית והסביבה העסקית החיצונית לחברה. מיפויים אלו מזכירים את הלימוד ובדיקות הנאותות שמבצעים לחברה לפני רכישה, וכמו אלו רצוי שיעשו בעבודה משותפת בין גורם חיצוני, אשר תורם מהיכרותו עם חברות אחרות, ויכולותיו להעשיר את נקודות המבט של החברה ולשאול שאלות מכוונות, לבין גורמי החברה המכירים את הפרטים ויכולים לאסוף ולרכז נתונים.
מטרת מיפוי הסביבה הפנימית היא לזהות אפשרויות לשדרוג שגרות "ניהול המצב", כמו גם אפשרויות ל"שינוי המצב". כהמשך לתהליך המיפוי הפנימי, ייבחרו הנקודות לשיפור (מאיצי ערך) על-פי התועלת הגלומה כמו גם המורכבות הכרוכים במימושם. מטרת מיפוי הסביבה החיצונית היא לבנות תמונה מוצקה (ולאמת את זו הרווחת בחברה) של מיקום החברה בשוק ולאורך שרשרת הערך, וכן ההלימה בין יכולות החברה, שרשרת ההפצה והתמיכה שלה, לבין שאיפותיה ויעדיה העסקיים.
השלב הרביעי: תכנון אסטרטגי
שלב זה יתחיל בגיבוש חלופות אפשריות לשינוי מצב החברה. אלה יכולות להיות מבוססות על מהלכים פנימיים, מהלכים חיצוניים לחברה או שילוב שלהם. החלופות יבחנו על-פי משתני ומרכיבי ההשבחה הצפויים לחברה (בראיית אסטרטגיית הבעלות), טווח השפעתה, סיכויי / סיכוני ההצלחה, ההשקעה הנדרשת וכיוצ"ב. החלופה הנבחרת תתורגם לתוכנית עבודה רב שנתית שתכלול:
* הצגה מילולית מפורטת של המצב אליו רוצים להביא את החברה אל מול המצב הקיים בחברה.
* התוכנית תפרט את השינויים שהחברה תעבור בכל אחד מתחומי עבודתה ואת שינוי מקומה בשוק.
* היא תתאר את תוכניות העבודה המפורטות בכל אחד מהתחומים - יעדים, הדרך להשגתם, חלוקה לאבני דרך, משימות והמשאבים הנדרשים כדי לממש שינויים אלה.
* היא תתאר בצורה מילולית ברורה כיצד החברה תראה בכל השלבים עד הגעתה ליעדי התוכנית.
* התוכנית תכלול הצגת "היטל" של דרך זו על פורמטי הדוחות הכספיים השונים, תחזית רוו"ה, מאזנים, תזרים.
* היא תציג חלופות מימון אפשריות להגשמת תוכנית זו.
השלב החמישי: יישום
זהו השלב החשוב מכולם והוא שיוודא שהתוכנית לא תהפוך ל"חוברת נוספת על המדף". כדי להצליח בכך, על התוכנית להיות מפורטת לפרטים, כדי שהאחראים על הוצאתם לפועל יחושו ביטחון ביכולתם לעשות זאת. התוכנית צריכה לסמן את האנשים שמתוכננים להיות "מנועי הוצאת התוכנית לפועל" ולדאוג שיש להם עניין אישי מרגש בעצם הוצאת התוכנית לפועל.
יש לגבש צוות היגוי ליישום התוכנית בדיוק כמו צוות היגוי לפרויקט - למנות מנהל מוביל לפרויקט זה, להגדיר לצוות ההיגוי שגרת ניהול עצמאית משלו ולא לחשוב שניתן לקדם תוכנית אסטרטגית בתוך שגרת הניהול השוטפת של ישיבות ההנהלה.
לסיכום, השבחת חברה היא תהליך מורכב ומאתגר, מובדל מהניהול השוטף של החברה אך כזה גם שחייב להיות מסונכרן איתו. למקצועיות ולניסיון בביצוע תהליכים כאלו בעבר יש השלכה גבוהה על סיכויי הצלחתו. יש בו מתודולוגיות עבודה ייחודיות, אך חייבים לקשור אותם לעומק תחום עיסוק החברה. ולבסוף, כדי שיצליח, חשוב שה-state of mind יהיה כשל מי שניגש לרכוש את החברה מחדש, על כל השלבים שכרוכים ברכישת חברה.
הכותב הוא מנהל תחום השבחת מפעלי תעשייה ב"מבט יועצים"
