יש רגע מזוקק אחד שמנחם אורן, יזם הבנייה הוותיק, זוכר כרגע מכונן בתהליך העברת שרביט הניהול לבתו, שירה אורן-נחמיאס. רגע שבו הוא הבין שהיא בשלה לגמרי להחזיק במושכות העסק שהוקם לפני למעלה מיובל שנים. "הגיע לכאן ספק שיש עם דוגמאות חדשות, ואחרי שיחה לא קצרה עמו שירה נעלמה", הוא משחזר. "חיפשתי אותה בכל המשרד ולא מצאתי אותה. ואז יצאתי החוצה וראיתי אותה בוחנת בדייקנות את דוגמאות השיש, כדי לבחון את הנראות המדויקת שלהן תחת אור השמש הטבעי. בסוף הרי מדובר בשיש לחיפוי חיצוני והיה היגיון רב לבדוק איך הוא מתנהג באור יום. אני עצמי לא חשבתי על כך. באותו רגע הבנתי שהיא אשת מקצוע קפדנית ושהיא מוכנה לתפקיד".
הסיפור הקטן הזה מדגים שיש רגעים בעולם העסקים שבהם סיפורים אישיים פוגשים מהלכים אסטרטגיים. אך מהלך העברת התפקיד מהאב לבתו, כפי שהשניים הבהירו לד"ר נאוה מיכאל־צברי, המתמחה בתחום של עסקים משפחתיים, בריאיון משותף עמה, לא היה תמיד חלק. בכלל, שירה לא חלמה שתיכנס לנעליו של אביה בעסק שאותה בנה במו ידיו וניהל ביד רמה. היא למדה משפטים ומדעי המחשב והחלה להתמחות בתחום הקניין הרוחני. "הלכתי הכי רחוק מאבא שלי", היא מספרת בחיוך. "אבל מהר מאוד הבנתי שהעיסוק הזה לא נועד בשבילי. זהו תחום שבו כל היום אתה מנהל מלחמות מול אחרים על השימוש בקניין רוחני ובמהותו הוא מאוד אדברסרי. אתה לא מייצר שום דבר ורק מונע מאחרים לעשות שימוש בנכסים אינטלקטואליים, לפעמים לא בצדק. שנאתי כל רגע והרגשתי רע עם עצמי. אני אוהבת ליצור, לעצב, לעשות משהו חיובי בעולם הזה. חיפשתי משהו אחר. חשבתי לעבור לעבוד בהון סיכון או בהייטק, וביני לביני נשבעתי שלא אעסוק עוד לעולם במקצוע הזה של עריכת דין".
נאוה מיכאל־צברי: בסוף הלכת בעקבות אבא כי רצית לייצר משהו בעל ערך כמוהו. איך אומרים: במקום שיש בו עץ תפוח, לא ייפול אגס... מה היו הקשיים בתחילת הדרך?
שירה אורן-נחמיאס: "אבי הוא אישיות מיוחדת במינה ומאוד דומיננטית. העסק שהוא בנה היה במידה רבה One Man Show. שאלתי את עצמי בהתחלה איך הופכים לשותפה במבנה כזה? איזה מקום יהיה לי? קשה לגבש זהות מובחנת בארגון שהוגדר על ידי אדם אחר. אם לדבר בגילוי לב, מבחינות רבות זו גם היתה רגרסיה קשה. את צריכה לזכור שבאותה תקופה כבר הייתי אישה בוגרת, לא גרתי עם ההורים, והצלחתי להתגבר על כל הכעסים שהיו לי כלפיהם. לפתע פתאום את מבלה רוב היום עם אבא ושוב את נופלת לאותן מלכודות שחשבת שפתרת. זה היה קשה. ואז, לאחר שפעם אחת נכנסתי אליו עם איזשהו נושא והרגשתי שבמקום אישה בוגרת אני שוב ילדה קטנה, הבנתי שזו בעצם הזדמנות לבנות את עצמי כאישיות מקצועית נפרדת. וכך היה. הבנתי שעם כל הקושי, יש לי עבודה של התפתחות אישית וראיתי בזה אתגר שאני חייבת לפצח. היה לי ברור שאם לא אפתור את הקושי הזה אפגע גם ביחסים המשפחתיים. זה דירבן אותי לצאת מהלופ של 'ילדה של אבא'".
מנחם אורן: "אני מודה שזה היה תהליך קשה, כי אתה עדיין סמכותי, אתה חושב שאתה יודע יותר טוב מכולם, ואז אתה מבין שאתה צריך להשתנות. זה לא קל".
נאוה מיכאל־צברי: זה כמו ריקוד. לומדים להתנהל ביחד.
שירה אורן-נחמיאס: "לאבא אולי היה יותר נוח אם הייתי 'יס־מן', אבל אני לא. אני דעתנית. לא תמיד הסכמנו. נתתי לו קונטרה".
נאוה מיכאל־צברי: נדמה לי שזה מה שהוא מעריך אצלך. מנחם, מה למדת על שירה שלא ידעת בתהליך?
מנחם אורן: "שהיא מסוגלת להקפיץ כמה כדורים באוויר בבת אחת. כמו הקוסם מארץ עוץ. יש לה יכולת גם לנהל ארגון מורכב, גם לדאוג למשפחה הגרעינית שלה, בעל וילדים, ולא לשכוח אף אחד, וגם לדאוג למשפחה הרחבה יותר. היא יכולה לגלגל כמה כדורים באוויר בעת ובעונה אחת בלי שאף כדור ייפול. יש לה יכולות ומסוגלות שלי אין, והיא גילתה כישרון בכל מה שהיא עשתה".
נאוה מיכאל־צברי: ומה את, שירה, למדת על אבא?
שירה אורן-נחמיאס: "קודם כל, זו היתה זכות גדולה שנפלה בחלקי להכיר את אבא שלי בצד המקצועי. אמנם ילדים יודעים על המקצוע של ההורים שלהם, אבל לא תמיד מכירים אותו באמת. במקרה שלי הכרתי לעומק את המקצועיות, ואם יורשה לי – גם את הגאונות שלו. נכנסתי לנעליים מאוד גדולות ואני לא מפסיקה לגלות וללמוד. ככל שחולף הזמן אני יותר ויותר מעריכה את ההעזה שלו במהלך הדרך ומבינה עד כמה זה היה מרכיב חשוב בהתנהלות שלו. כשאנחנו מנהלים ביחד את החברה כיום, אני חולקת עמו את החששות, החרדות, הניסיונות וההתלבטויות ויודעת להעריך את תעצומות הנפש שנדרשות".
מנחם אורן: "שירה גדלה לתוך התפקיד ולא נפלה. אמנם היו לה גם כמה יתרונות התחלתיים, כמו השכלה פורמלית רחבה, הניסיון שהיא צברה עם השנים, אבל היכולות שהיא פיתחה באו לה מבפנים".
נאוה מיכאל־צברי: אני מזהה פה גם מעבר של גנים וגם תהליך של מנטורשיפ. אתם יודעים, אני לא אוהבת את השימוש בביטוי "העברה בין־דורית". זה מונח שהמציאו יועצים ועסקים משפחתיים לא אוהבים אותו. אני משתמשת בביטוי "שותפות בין־דורית" ולהבנתי, זה מה שקרה פה. היה כאן תהליך ארוך ומורכב שבו ידע, ניסיון וסמכויות עברו בהדרגה, כשהדור המייסד ממשיך לשמש כמנטור וכתומך, ולא עוזב בבת אחת. מנחם לא פרש, אלא העניק לשירה כלים, ידע וסמכויות באופן הדרגתי, ועדיין מלווה אותה בדרכה להנהגה. נכון, שניכם אנשים חזקים ועפו גם ניצוצות, אבל היכולת לבנות צוות מנצח כזה בתוך המשפחה היא סוד הקסם שמאפשר לחברה לשמור על מורשת, תוך כדי הובלה לחידושים. יש דור שני שמורד ויש דור שני שממשיך. במקרה הזה, שירה רצתה להמשיך.
מנחם אורן: "היא גם מורדת בדרך שלה...".
להמציא שוק חדש
מנחם אורן הוא דמות חריגה בענף הנדל"ן המוחצן. כמעט ולא תקראו עליו בעיתונות, ולמעט ריאיון פה וריאיון שם, הוא לא נחשף. מעטים יודעים שהוא האיש מאחורי מלון רויאל ביץ' תל־אביב המפואר והיוקרתי, שממוקם על טיילת החוף של העיר ללא הפסקה ומשלב בין מלונאות למגורים. "הגישה שלי היתה תמיד לפעול מתחת לרדאר. הצלחנו מאוד בלי שידעו עלינו. היינו חלוצים במה שאני קורא 'בנייה מאוד יוקרתית' ולמעשה היינו די יחידים בשוק. כל זה ללא יחסי ציבור ובלי פרסום. היינו במקום הנכון ובזמן הנכון ותמיד שאפנו לעשות משהו חדש ויוצא דופן".
"זה לא נבע מרצון להסתיר, אלא מכך שחשיפה תקשורתית גורעת מהיכולת שלך להתמקד בעשייה", מבהירה שירה נחמיאס־אורן. "כאשר אתה עוסק יותר בנראות – אתה עוסק פחות בעשייה".
נאוה מיכאל־צברי: אגב חשיפה, קראתי שתבעת זכות יוצרים על רצועת קילומטר הזהב של חוף הים בתל אביב, על הבנייה האולטרה־יוקרתית במקום שהיה נקרא "רחוב הנשמות האבודות"...
מנחם אורן: "כן. החלטנו כבר בשלב מוקדם יחסית שלא נישחק על ידי תחרות, בענף שבו ממילא הרווחיות כל כך נמוכה. ולכן כשזיהינו שיש תחרות בשווקים שבהם פעלנו, החלטנו למצוא שוק חדש, או יותר נכון להמציא אותו. שוק שאין בו תחרות. לפחות לא היתה אז. כולם מוכרים גלידת וניל, זה קל, אז אני אמכור גלידה עם פלפל...".
נאוה מיכאל־צברי: כך בדיוק נהגה סבתא שלי, שחיפשה כל הזמן נישות קטנות בשוק שנשלט על ידי תנובה הגדולה. היא פיתחה, למשל, את הרעיון של טילון, ועוד יותר מזה את ציפוי הוופל הפנימי בשוקולד כדי להבטיח את פריכותו...
מנחם אורן: "לא סתם השתמשתי בדוגמה הזו... אנחנו פיתחנו את הקונספט של מלון רויאל ביץ' ומכרנו משהו ייחודי. לקונים לא היתה אז השוואה למוצרים דומים. הם הגיעו אלינו. זה לא כמו היום שיש 17 יזמים באזור אחד כמו שדה דב, שאוכלים אחד את השני, ואם תשאלי אותי – זה יזיק לכולם.
"דבר נוסף היה ההקפדה על איכות. אנשים לא מבינים מה זה לבנות על קו הים. זו תורה שלמה ושונה לגמרי מבנייה בעורף הים. אנחנו התמקצענו בזה. הקונה אולי לא ראה את זה, אבל הרגיש בזה כשהזמן חלף והבניינים שלנו נותרו עמידים גם מול הרוחות והים. השקענו בצמנט מיוחד בתוך הבטון כדי שלא יתפורר, צבע עבה באלומיניום, זכוכיות יותר גדולות. השתמשנו בחומרים הכי איכותיים. אין ספר הדרכה שילמד אותך איך לעשות זאת, והכול למדתי בעצמי. זה דרש גם הבנה טכנולוגית שהיתה לי מלימודי בטכניון ויישמתי את זה בשטח. להבין שהמים לא יורדים בגרביטציה בגלל מהירות הרוח, למשל".
שירה אורן-נחמיאס: "ההחלטה היתה לא ללכת על עוד מאותו דבר, אלא לייצר מוצר בעל ערך, שאנשים יהיו מוכנים לשלם עבורו. למכור סתם יקר – זה לא ערך. אין בזה כלום. אנשים שקנו אצלנו דירות לא רק עשו עסקה כלכלית טובה מאוד, אלא גם קיבלו החלטה נכונה עבור עצמם".
לחבר בין אנשים וליצור קהילות
אורן-נחמיאס מספרת כי שאבה את הרעיון לריזורט ליבינג לבני 60 פלוס מהוריה. "הם צלחו את גיל 60 באופן פנטסטי והם שימשו לי כמודל לחיקוי. בשלב מסוים הם החליטו לעבור מהרצליה פיתוח לכאן, לחוף הים של תל אביב, וליהנות מכל מה שהעיר הזאת יודעת להציע. הליכה על הים, פיטנס, אירוח נכדים במלון. זה היה החלום שלהם. אלא שבפרויקט הריזורט ליבינג הלכנו צעד נוסף והנגשנו אותו עוד יותר, על בסיס תפיסה הוליסטית".
פרויקט הריזורט ליבינג בקו ראשון לים עוצב, בין השאר, לאור לקחים שהם הפיקו מבניית מלון רויאל ביץ'. הפרויקט אמנם הולך בעקבות המלון ומשלב בין דירות יפהפיות מול הים לבין דירות אירוח למשפחה ולחברים, שגם יכולים ליהנות משירותי המלון, אך בניגוד אליו נבנה עם פסיליטיס שיודעים לחבר בין אנשים וליצור קהילות, אחד המרכיבים שהיו חסרים במלון בתל אביב.
"יצרנו מתחמים שיאפשרו קשר בין הדיירים לבין עצמם ובינם לבין אחרים במועדון חברים, גם עם אנשים שאינם בני גילם. בנינו מקום שמעודד הפנינג משפחתי – בריכה לקטנים, בריכה פתוחה לגדולים. בכוונה לא מיקמנו אותה במרתף, כך שיתאפשר להם לבלות עם סבא וסבתא ואפילו להביא חברים. הכול אינסטרגמי ומזמין כדי לחבר בין הדורות. אנחנו גם מעודדים טיולים משפחתיים רב־דוריים ופעילויות משותפות סביב אירועים משפחתיים. זה קונספט חלוצי וכמו תמיד – אנחנו הראשונים".
מנחם אורן: "באים אלינו אנשים שמחפשים ערך ומשמעות. לא רק נדל"ן. זהו מקום שמקדש אירוח, משפחתיות. אנחנו אומרים לדיירים: 'את האירועים המשפחתיים תעשה אצלנו' והפסיליטיס במקום אכן מאפשרים זאת. אתה יוצר קהילה פנימית ובד בבד מחזק את המשפחתיות. משפחות עם ילדים שחזרו בתשובה, למשל, יכולות לארח אותם בדירות האירוח בשישי־שבת וליהנות מאוכל כשר. אנחנו כאן כדי לבנות ערך – לא רק עוד נדל"ן".
שירה אורן-נחמיאס: "אני חושבת שזה הסוד שלנו כמדינה – המשפחתיות, הקהילתיות, הערבות ההדדית. לא סתם אנשים קוראים אחד לשני 'אח שלי'. זה הדבק שמחבר בינינו. אני מודה שאני, כדור שני ליזמי בנייה, לא מסוגלת לבנות רק למען תועלת כלכלית. זה גם היה בית הגידול שלי. יכולתי הרי לנתח מניות ולסחור בהן, אבל רציתי משהו עם משמעות שיש בו ערך ועניין. אני חושבת שבפרויקט הריזורט ליבינג הצלחתי להגשים את זה".
מה אפשר ללמוד מ"הסנדק" על שותפות בין־דורית?
נאוה מיכאל־צברי
"הסנדק" הוא סרטו עטור הפרסים של הבמאי פרנסיס פורד קופולה משנת 1972, המבוסס על ספרו של מריו פוזו. הוא נחשב לאחד מסרטי הפשע הטובים והמשפיעים של כל הזמנים, ונבחר באופן קבוע לאחד מהסרטים הטובים ביותר ברשימות שונות. "הסנדק" מספר את סיפורה הדמיוני של משפחת קורליאונה, שהיא אחת מחמש המשפחות השולטות במאפיה הסיציליאנית של העיר ניו יורק בשנים 1945 עד 1955. הסרט מגולל את תמונת עולם הפשע של העיר ואת הסביבה התחרותית שלו, ומתאר, בין היתר, את מאבקה של משפחת קורליאונה בארבע משפחות הפשע הניו יורקיות האחרות ובגורמים חדשים שעלו בעולם הפשע.
בואו נתייחס לרגע אל הסרט הזה כאל סיפורו של עסק משפחתי ושני ניסיונות שונים להעביר אותו לדור הבא.
תקופה ארוכה של חניכות ומנטורינג
הסרט מתחיל כאשר מייסד העסק המשפחתי, דון קורליאונה, נמצא בשיא כוחו. הוא הקים את העסק לפני כמה עשרות שנים והצליח להגדיל אותו, תוך גילוי מומחיות והבנה עסקית. הוא שולט בעסק ובמשפחה ביד רמה, מנהל את עסקיו כדמות מעוררת כבוד בקהילה, שמתחריו חוששים ממנו ולקוחותיו והממסד מעריכים אותו. הוא מוקף באנשי אמון המלווים אותו במשך שנים ארוכות, אנשים הסרים למרותו ומכירים את אופן הניהול שלו בהבנה ללא מילים. העסק והמשפחה תומכים זה בזו, וכל אחד במערכות השונות יודע את מקומו ואת תפקידו. סיפור של הצלחה.
אירוע של התנקשות קוטע את השגרה. מתחרים יורים בדון קורליאונה, והוא נפצע קשות ומתאשפז לתקופה ארוכה. כמקובל בעסקים משפחתיים רבים, הבן הבכור, סאני, תופס את מקומו. בסיפור שלנו, זהו אירוע ראשון של העברת העסק בפועל לבן הדור הבא. אולם סאני לא מוכן עדיין לתפקיד. הוא פזיז מדי, להוט מדי, מסתכן מדי. הוא בעצם לא סיים את תקופת הלימוד והחניכות שלו, והכניסה הפתאומית והלא מתוכננת לעמדת ההובלה של העסק המשפחתי מגיעה מוקדם מדי. התוצאה היא שהוא נכשל כישלון חרוץ שעולה לו בחייו – הוא מכריז מלחמה על המתחרים, פועל בחוסר תחכום, והם מצליחים לחסל אותו.
בהמשך העלילה דון קורליאונה מחלים וחוזר לנהל את העסק. חלקו העיקרי של הסרט מתאר את תקופת ההכשרה שהוא מעביר לבנו הצעיר, מייקל. זהו למעשה האירוע השני של מעבר לדור הבא. ממצב של חוסר ידע מוחלט בענייני העסק המשפחתי, מייקל הופך ליד ימינו של אביו. הוא כלל לא התכוון להיכנס לעסק, אבל הנסיבות השתנו וכך גם ההחלטות שלו. המעבר הזה כולל תקופה ארוכה של חניכות ומנטורינג, כשדון קורליאונה חושף את מייקל לאופן קבלת ההחלטות שלו, לאופן הניהול שלו, ולמעשה חולק איתו את רזי המקצוע. הוא משכנע את העובדים הוותיקים, קלמנזה וטסיו, לשתף פעולה עם מייקל וללמד אותו גם כן. שנות שיתוף הפעולה בין שני הדורות כוללות העברה של ידע, ניסיון, כיבוד הורים והעצמה הדדית.
בסצינה שבסופה דון קורליאונה נפטר בזקנה טובה בגינת ביתו, יושבים מייקל והדון באחת מהשיחות השגרתיות שלהם. מייקל מכבד את אביו, והאב מעביר ידע לבנו. כחלק מאותו ידע שהוא בבחינת תורה שבעל פה, האב נותן לבן את עצת הזהב: המתחרים ינסו שוב לתקוף, הם ירצו לארגן שיחה שבה ינסו להתנקש בחיי מייקל, ומי שיציע את הפגישה הוא הבוגד שיבגוד במשפחה. הנה עצה שרק ניסיון של חיים שלמים יכול ללמד אותך. הנה עצה שלא תהיה כתובה בשום ספר ולא תלמד בשום אוניברסיטה. בסופה של אותה שיחה דון קורליאונה, כאמור, נפטר.
שותפות שמכשירה את הדור הבא
הפעם ההובלה של מייקל מגיעה בעיתוי אחר. הוא מוכן לתפקיד, הוא בשל, הוא למד כל מה שיכול היה ללמוד מאביו. האב הצליח להעביר את הידע, וגם זכה לכבוד ולהוקרה המגיעים לו. מייקל אכן מגלה מי הבוגד, בדיוק לפי ההנחיות האחרונות של הדון. הוא יוצא במהלך עסקי שמפתיע את מתחריו, וגובר עליהם. זוהי תחילתה של תקופה חדשה בעסק המשפחתי בהובלתו.
אז מה היה לנו כאן?
כשיועצים של עסקים משפחתיים לפעמים מדברים על "מעבר בין־דורי", הם לא מבינים שנכון יותר לדון ב"שותפות בין־דורית". אב מייסד ובן ממשיך עובדים כתף אל כתף לפעמים 20 או 30 שנה. השותפות הזאת בונה את הידע, מכשירה את הדור הבא באופן של חניכות ו-role modeling שבהן האב הוא המנטור. יש ידע יקר מפז שאפשר ללמוד רק מהתבוננות ומספיגת הניסיון הרב שנצבר לאורך השנים. יש מומחיות מקצועית שעוברת מדור לדור. כשהנסיבות או חוסר הסבלנות מקצרים את השותפות הבין־דורית, הסכנה היא לדור המשך שאינו בשל ולקטיעה של תהליך הלמידה. אולם כאשר השותפות הזו מבשילה, כולם מרוויחים: דור ההמשך את הידע, הדור שהקים את הכבוד וההערכה.
ד"ר נאוה מיכאל־צברי היא חוקרת של עסקים משפחתיים ומלמדת כיצד להתמודד עם אתגרי ניהול של עסקים ונכסים משפחתיים. סיימה את הדוקטורט הראשון בארץ בנושא עסקים משפחתיים בפקולטה להנדסת תעשייה וניהול בטכניון, חיפה. היא דור שלישי במשפחת התעשיינים שטראוס, בעבר עבדה בקונצרן המשפחתי וכיהנה כדירקטורית במועצת המנהלים הציבורית של חברת שטראוס. כיום היא מרצה בנושא עסקים משפחתיים בארץ ובכנסים בעולם. מחקריה בתחום העסקים המשפחתיים זכו לפרסים אקדמיים. בנוסף לקורס האקדמי לסטודנטים בתואר השני היא מלמדת קורס בלהב, לימודי הכשרה בניהול, שניהם בפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל־אביב
בשיתוף קבוצת אורנים
