אנדי ג'סי, מנכ"ל אמזון, צודק. לא בגלל שהחזרת העובדים לעבודה מלאה מהמשרד הגיונית בעולם עבודה שהשתנה, אלא בגלל שהוא, כמו מנהלים רבים בתקופה הזו, לא יודע כיצד לעמוד בציפיותיהם של בעלי המניות ולספק את הדרישות של הלקוחות כשהוא מנהל ארגון שלא עובד כמו שהוא רגיל לעבוד.
סביר להניח שגם אתם, כמו ג'סי, מנהלים שצמחו בארגון המסורתי. מנהלים שרגילים שמקור הסמכות שלהם קשור ישירות בכל התהליכים שהתרחשו במשרד - ישיבות צוות, פגישות אחד על אחד, שיחות מסדרון, מפגשי חברה והסתובבות במסדרונות. אתם רגילים למצגות, לדיוני אסטרטגיה ולאנשים שמגיעים אליכם לחדר הדיונים כדי שתקבלו החלטות. כשאתם במשרד אתם יודעים להניע עבודה ואנשים, לעצב את התרבות הארגונית, להרגיש מה עובד או לא עובד ולקבל החלטות מהירות וממוקדות. ומאחר ואתם כאן, בארץ, אז בוודאי למדתם לנהל או להתנהל עם אנשים בחו"ל ולכן אתם גם מנוסים גם בעבודה מרחוק - ביצירת קשרים, בניית אמון, שימור תקשורת, אפילו ניהול אנשים. אבל הלב הפועם של הארגון תמיד היה קשור במשרדים. וכשהם נעלמו, משהו השתבש ביכולת של מנהלים לדעת את מה שהם צריכים לדעת ולעשות את מה שהם יכולים וצריכים לעשות - כלפי הלקוחות, העובדים ובעלי המניות.
מנהלים לא מורגלים לכך שמישהו אחר מקבל עבורם את ההחלטה על שינויים גדולים. וזה בדיוק מה שקרה להם כאן. הקורונה הרי העלימה את המשרד בבת אחת וללא תכנון מוקדם. מנהלים שהורגלו בדיונים סביב כל שינוי מדיניות נאלצו, בלית ברירה, להסתגל לצורת עבודה שונה באופן קיצוני. ועכשיו, כמעט חמש שנים אחרי, הם עדיין מנסים להבין איך מובילים בהצלחה ארגונים, כשכל צורת העבודה עליה למדו להסתמך כבר לא רלוונטית וכשהעובדים אומרים להם, בכל דרך אפשרית, שהמשרד הפיזי הוא עכשיו במקרה הטוב אופציונלי.
רואים את העתיד, אך מתקשים להסתגל
לכן זה לא מפתיע שהם מנסים לבטל את השינוי. מרגע שנפתחה שוב האפשרות לחזור למשרדים, מנהלים רבים ציפו מכולם לחזור לסביבה המוכרת. זה לא שהם לא שומעים את העובדים אומרים להם שהם לא רוצים לחזור למה שהיה. אבל הם עצמם לא מצליחים להבין איך מבטיחים תוצאות עם עבודה היברידית או מבוזרת. המנהלים הבכירים יודעים לקרוא מגמות ולהבין את שינויי השווקים. הם מבינים שכבר תקופה אנחנו נעים על הציר מעבודה היררכית לרשתית, ממבנים ארגוניים קשיחים לצוותים דינמיים, והם יודעים שאנשים מונעים מערכים משותפים ומחיבורים. אבל אין להם מושג איך מעצבים תרבות כזו מבלי שהיא תתפתח באופן טבעי במשרד. בהיעדר מפה ברורה לניהול בסביבה מבוזרת הם עושים את מה שמתבקש - מנסים להחזיר את כולם לסביבת המשרדים המוכרת שבתוכה הם יודעים לייצר תוצאות.
בארץ המלחמה עיכבה את התהליך הזה, אבל גם אצלנו השיחה על סביבת העבודה עדיין מתמקדת במספר ימי עבודה שבה נגיע אל המשרד.
מורן צ'מסי, שותף-מנהל בקרן Amplefields Investments מספר, כי "בחצי השנה האחרונה המלחמה והפגיעה בתוצאות העסקיות גורמת גם לחברות בארץ לעשות חשבון מחדש. לכן עכשיו, כשהשוק שהפך להיות 'שוק של מעסיקים', זה תזמון נוח מבחינת הארגונים להסיט יום אחד מהבית למשרד וכך חברות שעבדו שלושה ימים מהבית עוברות ליומיים, חברות שעובדות יומיים מהבית עוברות ליום אחד". שרון ישראל, מייסדת ומנכ"לית משותפת של חברת השיווק אקסטרה מייל, מאשרת את דבריו ואומרת כי "לפני המלחמה הגדרנו שלושה ימי עבודה קבועים ואחידים במשרד ובמקביל אפשרנו מצד אחד גמישות לאלה שמבקשים לעבוד יותר מרחוק, ומצד שני פתחנו את המשרדים כל השבוע למי שמעדיפים להגיע יותר למשרד. בתקופה האחרונה חזרנו בהדרגה למודל שבו עבדנו לפני המלחמה, תוך הסתכלות מתמדת על העובדים אשר זקוקים לפתרונות פרסונליים מותאמים".
אם יש חדשות טובות במצב הזה, זו העובדה שעבודה לצד מלחמה מחייבת אותנו להמשיך להתייחס לייחודיות של צרכי הפרט. היום בגלל מלחמה. מחר פשוט בגלל שזה מה שהעובד רוצה.
מה לומר לעובדים על חזרה למשרד
ברור שהמנהלים שמנסים להחזיר את העובדים למשרדים צודקים. לא בזה שנחזור לעבוד כמו פעם, כי כל הסימנים מראים שהחוזה החברתי השתנה וזה כבר לא יקרה. אבל המנהלים צודקים באמירה שהם לא יודעים את כל מה שצריך לדעת כדי לנהל - בהצלחה ולאורך זמן, עבודה ואנשים - באופן היברידי ומבוזר. ולכן הבעיה היא לא בעצם הדרישה לחזור לעבוד יותר מהמשרדים, אלא בדרך שבה היא מוצגת.
תארו לעצמכם איך היתה מתנהלת שיחה בין הנהלה ועובדים אילו, במקום להגיד לאנשים לחזור למשרדים באופן חד צדדי, היתה ההנהלה מודה שהיא לא יודעת להבטיח רציפות תפקודית והצלחה לאורך זמן בתנאים שנוצרו ובמקביל מבקשת לייצר תקופת מעבר שבה עובדים יותר במשרדים, אבל גם במקביל בונים תפיסת ניהול והתנהלות עתידית המבוססת על גמישות.
תארו לעצמכם שג'סי היה אומר לעובדי אמזון משהו כזה:
"אנחנו מבקשים מכם לחזור למשרד כי אנחנו בתקופת מעבר. כארגון, אנחנו מתמודדים עם אתגר של יצירת ערך בסביבה שמשתנה כל הזמן. המודל המסורתי של עבודה פרונטלית לא מושלם, אבל הוא מאפשר תוצאות שאנחנו עדיין לומדים להשיג מרחוק.
"אבל אני מבטיח לכם - אנחנו רואים את העתיד ויודעים שהוא מבוסס על גמישות, אוטונומיה ומודלים היברידיים, שמכבדים את הצרכים שלכם כעובדים. מדיניות החזרה למשרד שלנו איננה היעד הסופי, היא רק שלב במסע.
"בשנים הקרובות, נשקיע בטכנולוגיות, בכלים ובמבנים שיאפשרו לנו לפעול באופן מיטבי, בלי קשר למקום וזמן. לכן אני לא מבקש מכם לחזור לעבוד מהמשרד, אני מבקש מכם לעזור לנו לבנות מודל חדש, ששומר על התרבות שלנו, מקדם חדשנות ומשיג את התוצאות שהלקוחות ובעלי המניות שלנו מצפים מאיתנו.
"אנחנו זקוקים לשותפות שלכם, לרעיונות שלכם, ולמחויבות שלכם ליצירת סביבת עבודה שמתאימה לכולם. יחד, נעבור משלב המעבר הזה לארגון שמוכן לעתיד, כזה שמכבד גם את הצרכים העסקיים וגם את תחושת המימוש האישית של כל אחד ואחת מאיתנו".
החוזה החברתי החדש בין אנשים לארגונים
זה המסר שהעובדים רוצים לשמוע, והמנהלים צריכים לשדר - לא חזרה לעבר, אלא תוכנית משותפת לעתיד, אבן דרך במסע לצורת עבודה מותאמת לדרישות המחר. זה כולל לנסות, לטעות, לשנות, לעדכן. אריאל כץ, מנכ"ל סייסנס (Sisense) סיפר לי למשל שבמשאבים שנחסכו מסגירת משרדים פיזיים בעולם, הם הציעו חוויית עבודה טובה דרך ה-Collab Hubs ותקציב מפגשי צוותים מחוץ למשרד. מצד שני, ניסו דווקא לתת מענה לעייפות זום עד ידי אימוץ גישה של ימים ללא פגישות וקיבלו מהעובדים משוב שזה לא עובד וצריך להשאיר את ההתנהלות לשיקול דעתו של העובד עצמו.
בסופו של דבר, זה הסיפור, יצירת win-win בין אנשים וארגונים. מתוך הבנה שאם יש מאבק בין עבודה וחיים, החיים ינצחו. תמיד. והתפקיד של מנהלים בעידן הזה ללמוד לא לייצר מאבק.
הכותבת היא מומחית לעולם העבודה העתידי. מובילה שיח חדשני על עולם העבודה המשתנה והאופן שאנחנו משתנים איתו - בקריירה, בארגון, במדיניות
