חדשנות היא מילה גדולה. היא ממלאת שקפים, נאומים וכותרות עיתון. אבל בתוך הארגון, בחדרי הישיבות וביום־יום של הארגון שאנחנו מנהלים היא לא תמיד מתממשת. פעמים רבות חדשנות שנולדת מלמעלה, במצגת מרשימה של ההנהלה הבכירה, נוטה להישאר בדיוק שם – על הנייר.
מה שאני רואה שוב ושוב, ובמיוחד בשנתיים האחרונות סביב מהפכת ה-AI, הוא הפער הגדול בין החזון לבין הקרקע. מנכ"לים מכריזים על מהפכה, על "טרנספורמציה דיגיטלית", על "הכנסת AI לכל תהליך", אלא שבשטח, אצל מנהלי הביניים והעובדים עצמם, הכול נראה אחרת – ההזדמנויות האמיתיות מתפספסות, היוזמות נתקעות והאנרגיה הראשונית מתפוגגת. בשנה האחרונה ראיתי מקרוב איך הזדמנויות יוצאות דופן מתפספסות, פשוט כי הן הונחתו מלמעלה ולא צמחו מבפנים.
מנהלים בכירים יכולים להכריז על מהפכה, אבל אם היא לא נטועה ביום־יום ובצרכים של המנהלים בשטח – היא תישאר על הנייר.
שיעור קטן מהשטח
אני חייב לספר סיפור קטן מניסיוני, כמי שהקים וניהל את מרכז ההשקעות והמחקר בישראל של ענקית הבריאות האמריקאית Elevance. לא פעם השתמשנו בקשרים החזקים שלנו למנהלים בכירים בתאגיד כדי לחבר חברות סטארט־אפ ישירות למנכ"לים בקבוצה. וזה תמיד מתחיל נהדר – פגישה נוצצת, מצגת מרשימה, עיניים בורקות מול המוצר החדשני והתחושה שהנה, פה טמונה תחילתה של שותפות עמוקה.
אבל בפעמים רבות מדי, לאחר ההתלהבות הראשונית הגיעו העיכובים, ובחלק מהמקרים השותפות אפילו התפוגגה עוד לפני שהתחילה. למדנו על בשרנו שחיבור ישיר לדרג הבכיר יוצר לעתים "חדשנות כפויה", מיזם שנראה טוב מבחוץ, אבל בפנים חלול, ופעמים רבות אף מנותק מהצרכים האמיתיים של הארגון.
לעומת זאת, כשיצרנו קשר עמוק עם מנהלי הביניים גילינו עולם אחר לגמרי. פחות נאומים, פחות "אסטרטגיות חומש" והרבה יותר שיח אמיתי על מה שבאמת כואב להם ביום־יום, היכן חסר להם כלי ומה יכול לשנות את העבודה של הצוות שלהם כבר מחר בבוקר. דווקא שם נולדו השותפויות האמיתיות וההזדמנויות הגדולות, כאלו שלא נבנו רק על ברק בעיניים של מנכ"ל, אלא על זיעה יום־יומית של מנהל שמבין את השטח.
לא מדובר במקרים בודדים או בתחושת בטן. מחקר עדכני של MIT, בשם The GenAI Divide State of AI in Business 2025 בחן מעל 300 פרויקטים פומביים של AI, ערך ראיונות עם 150 מובילים עסקיים וסקר מאות עובדים. התוצאה היתה חד־משמעית – כ־95% מפרויקטי ה-AI לא מצליחים, או לא מחזירים את ההשקעה שהושקעה בהם. רובם נתקעים בשלב הפיילוט ורק קומץ קטן מצליח לייצר השפעה אמיתית על הביזנס.
מה שמעניין הוא לא רק שיעור הכישלון, אלא הסיבות שחזרו שוב ושוב – חוסר הגדרה ברורה של ערך עסקי בתחילת הדרך, תרבות ארגונית שלא מאפשרת ניסוי וטעייה וציפייה לתוצאות מהירות מדי. אלה לא כשלים טכנולוגיים, אלא כשלים ניהוליים ותרבותיים.
ובמובן הזה, המחקר מאמת את מה שמנהלים רבים חשים כבר מזמן – האתגר האמיתי הוא לא "איך מיישמים חדשנות ו-AI", אלא "איך מייצרים תנאים בארגון שבהם יוזמות יכולות באמת לשרוד ולצמוח".
הטכנולוגיה המבריקה לא פוגעת בצורך היום־יומי
אז מדוע פעמים רבות "חדשנות מלמעלה" נכשלת? מתוך הניסיון שלנו, יש לפחות ארבעה גורמים שחוזרים על עצמם:
1. ניתוק מהצרכים האמיתיים
פעמים רבות אנחנו עונים על חזון, שלא תמיד מקושר היטב למציאות. כשיורדים לשטח מגלים מהר מאוד שהטכנולוגיה המבריקה לא פוגעת בצורך היום־יומי, ואז היא פשוט מתייתרת.
2. חוסר רתימה אמיתית
לרוב כשחדשנות מגיעה מלמעלה, העובדים רואים בה "עוד משימה". בלי אמונה אמיתית בערך שלה, היא תתנפץ כבר בקשיים ובאתגרים הראשונים שנכונו לה.
3. עודף תיאבון, חוסר התמדה
היוזמות הארגוניות מתחילות בגדול, בדרך כלל עם הצהרה כי "נכניס AI לכל מחלקה!", אבל בפועל, בלי ליווי צמוד, בלי מישהו שדוחף יום־יום, הן נתקעות. החדשנות צריכה רגליים על הקרקע והתמדה רבה, אחרת היא מתמוססת.
4. אשליית השליטה
הנהלות בכירות נוטות לחשוב שחדשנות היא תהליך שניתן לנהל ולרכז "מלמעלה". אבל חדשנות אמיתית היא לרוב מבולגנת ומלאה ניסוי וטעייה, וכשלא נותנים לה חופש לנשום היא לא שורדת.
לעומת זאת, איך חדשנות מלמטה מצליחה? כאן המקום לדבר על הכוח השקט של ה-Bottom-Up, שבאמצעותו מעצימים את האנשים הנכונים כדי שחדשנות תהיה מנוע צמיחה אמיתי ולא תרגיל ביחסי ציבור. הכוח של מנהלי הביניים הוא לא רק בהבנה שלהם את השטח, אלא ביכולת שלהם להפוך רעיון טוב להרגל יום־יומי. הם יודעים מה יעבוד מחר בבוקר, הם מכירים את ההתנגדויות שצריך לנטרל והם אלה שיכולים לרתום את הצוותים סביב שינוי אמיתי.
חדשנות שמתחילה מהם לא נראית כמו "מהפכה". היא מתחילה בקטן – שינוי בתהליך, כלי חדש, פתרון לבעיה מציקה. ואז, כשזה מצליח, היא צוברת מומנטום. היא חיה ונושמת בתוך הצוותים, והיא זו שבסוף מייצרת ערך אמיתי לחברה וללקוח.
בלי התערבות צפופה של ההנהלה הבכירה
נראה שרבים מאוד מבינים את זה, אבל מפספסים את הדרך לגרום לזה לקרות. המפתח הוא ביכולת שלנו כמנהלים בכירים לתת מרחב והעצמה לצוות המנהלים שלנו לפעול וליזום. זה אומר לאפשר להם עצמאות וגם, ואולי בעיקר, מרחב לטעות. רק כך הם יוכלו לגדל חדשנות אמיתית בעצמם, בלי התערבות ישירה וצפופה מדי של ההנהלה הבכירה.
זה אולי מנוגד לאינסטינקטים ולתרבות הניהולית שרובנו התרגלו אליה, שכוללת שליטה, בקרה וניהול צמוד, אבל בעידן של שינויים מהירים, שסובב אותנו היום, זו כבר לא רק אופציה. הזדמנויות הצמיחה וההצלחה שלנו תלויות בדיוק ביכולת הזו, לתת למנהלים שלנו את המרחב להוביל.
הכותב הוא יזם סדרתי ומנהל השקעות בסטארט־אפים. הקים וניהל את מרכז ההשקעות והמחקר בישראל של ענקית הבריאות Elevance
