כולם מבינים היום את החשיבות של קיימות ושל הטמעת ESG בארגון. עובדים, הנהלות ודירקטוריונים מכירים בכך שסוגיות כמו אקלים, שרשראות אספקה, אחריות חברתית והון אנושי הן חלק מהאחריות ומהחוסן של חברה עסקית.
אבל התחום משתנה, וכך גם השאלות שמופנות אליו. לצד יעדי אקלים, מדדים והתחייבויות ארוכות טווח, מנהלות ומנהלים שואלים היום שאלות מאוד פרקטיות: האם היעד הזה משרת את העסק? האם הוא חוסך כסף או מייצר התייעלות? האם זה הדבר הנכון להתמקד בו עכשיו? ויתרה מזאת - האם היעד בכלל ישים?
אלה שאלות לגיטימיות, ובעיניי הן מסמנות שינוי עמוק יותר שעולם הקיימות נדרש לעבור: לא להסתפק בשאלה מה נכון לעשות, אלא לבחון כיצד קיימות משתלבת באופן שבו העסק מתנהל ומקבל החלטות.
העולם שבו רבות מאסטרטגיות הקיימות נכתבו בתחילת העשור - הוא מזמן כבר לא אותו דבר. אי־ודאות גיאופוליטית הפכה לחלק מהשגרה, שרשראות אספקה הפכו לא יציבות, אינפלציה ושחיקת רווחיות החזירו את שאלת העלות למרכז, כניסת מהפכת הבינה המלאכותית לתמונה משנה תהליכי ייצור ומסיטה את תשומת הלב ואת המשאבים לאזור חדש לגמרי, כאשר במקביל הרגולציה רק מתהדקת. בעשור האחרון חל גידול של כ-155% ברגולציות ה-ESG. דבר שהוביל לכך ש כ-73% מהחברות הגדולות בתעשייה צופות חשיפה לתביעות ייצוגיות בנושאי ESG בעקבות הצהרות שלא עומדת מאחוריהן עשייה אמיתית. מנגד, 77% מהצרכנים עדיין מחפשים אחר נושא הקיימות – אבל לא על חשבון המחיר או איכות המוצר.
כאשר התחלנו בשטראוס את תהליך תיקוף אסטרטגיית הקיימות, בחנו מה עושות חברות מוצרי צריכה, ובפרט חברות בתחום המזון והמשקאות המובילות בעולם, וגילינו שאנחנו לא לבד. חברות מבצעות בחינה מחדש של יעדי הקיימות, מתאימות התחייבויות עבר למציאות וממקדות משאבים במקומות שבהם ניתן לייצר השפעה ממשית. המיקוד: פחות הכרזות - יותר ביצוע, פחות יעדים שנשמעים טוב על שקף, יותר יעדים שאפשר למדוד ולהשיג.
וכאן מבחינתנו, התחיל החלק המעניין באמת. לאחר שהסתכלנו החוצה, צללנו פנימה. הובלנו תהליך בחינה פנימית, שבמסגרתו במשך כשנה וחצי קיימנו עשרות שיחות עם אנשי המפעלים, בתפעול, שרשרת אספקה, שיווק, איכות, חדשנות, משאבי אנוש וכספים. לא חיפשנו פרויקטים המוגדרים כ"קיימות", אלא ניסינו להבין מה האנשים שלנו כבר עושים, מה כואב להם, איפה מתבזבזים משאבים ואיפה נמצאות ההזדמנויות.
וגילינו דבר שהפך עבורנו את התמונה: אנשים בכל רחבי קבוצת שטראוס עוסקים בכל כך הרבה היבטים של קיימות. הם פשוט לא בהכרח קוראים לזה ככה.
כשמפעל מפחית צריכת אנרגיה, הוא חוסך כסף ובמקביל מפחית השפעה סביבתית. כאשר מצמצמים בזבוז מזון, אנחנו לא רק מפחיתים פסולת – אלא מצמצמים עלויות אי־איכות; כאשר עובדים עם חקלאים על פרקטיקות מדויקות ומשקמות - מגנים על הקרקע ובאותה העת גם מחזקים את היציבות והאיכות של חומרי הגלם ומשמרים שרשרת אספקה יציבה לאורך זמן. דוגמאות אלו מציגות את ההבנה עשייה עסקית טובה תורמת באופן ישיר לערכי הסביבה והחברה.
מתוך זה נולדה תפיסת הערך הכפול - Strauss Double Value. העיקרון פשוט: קיימות צריכה לפגוש את הפעילות העסקית. יוזמה צריכה לייצר ערך עסקי מדיד – צמיחה, התייעלות, חיסכון, מוניטין או ניהול סיכונים, כאשר במקביל אנחנו בוחנים את הערך שהיא מייצרת לאנשים, לסביבה ולקהילה. לא שני מסלולים מקבילים, אלא שתי תוצאות של אותה החלטה.
זה אולי השינוי המשמעותי ביותר שעולם הקיימות עובר עכשיו, וגם אנחנו עוברים בשטראוס. לא ויתור על שאפתנות, אלא מעבר משאפתנות הצהרתית לשאפתנות ניהולית: אסטרטגיה ריאלית מספיק כדי להתממש, ושאפתנית מספיק כדי להוביל.
היום, כששואלים אותי איפה הקיימות "יושבת" בארגון, התשובה שונה מזו שהייתה לפני מספר שנים. היא לא אמורה "לשבת" בשום מקום אלא היא בכל מקום. אם עושים אותה נכון, קיימות אינה עוד שכבה מעל העסק. היא פשוט דרך לנהל עסק טוב יותר.
בשיתוף שטראוס
