נהוג עדיין להתייחס ל-ESG במונחי ניהול סיכונים, כמו רגולציה, דיווח, עמידה בציפיות משקיעים. זה אמנם נכון, אבל גם מהווה ניסוח מצומצם מדי. במסגרת עבודתי עם חברות, משקיעים, גופי פילנתרופיה וגורמים מהמגזר הציבורי, אני רואה יותר ויותר את ערך המוסף שתפיסת ESG חושפת, כאשר היא מיושמת לעומק ובאופן רוחבי בארגון: מפה שמרחיבה את העדשה, ומאפשרת לחברות לזהות פוטנציאל למנועי צמיחה חדשים.
נושאים כמו שינויי אקלים, ביטחון מזון, בריאות ציבורית וחוסן קהילתי לא נכללו בעבר בשיקולים העסקיים, בוודאי לא באופן ישיר. כיום הם מסווגים תחת ESG, ומרחיבים את השפעתם על הפעילות העסקית. חברות שממנפות את ההבנה שהן רוכשות דרך הרחבת העדשה הזו - יכולות לזהות את האתגרים המערכתיים. מעצם הגדרתם, אתגרים אלו אינם ברי פתרון על ידי ארגון אחד, ולכן גם ההזדמנות שעולה מהם נמצאת בזירה הבין-מגזרית, בין החברה לספקים, ללקוחות, לרגולטור, ליזמים ולאקדמיה - במרחב שבו אף שחקן בודד לא מחזיק בכל הנדרש לפתור את הבעיה, אבל כל אחד מחזיק בחלק מהפתרון. חברה ששואלת רק "איך אנחנו מנצחים בשוק שלנו", מחמיצה שאלה שהופכת רלוונטית יותר: אילו תנאים היא יכולה לעצב כדי ששחקנים אחרים ירצו לצמוח יחד איתה - ובכך לאפשר לה לצמוח באופן בר קיימא, יציב וחסין יותר.
דוגמה טובה לכך היא יוזמה של מסטרקארד. החברה זיהתה שהצמיחה העתידית שלה תלויה בפתרון בעיה שהיא לא יכולה לפתור לבד: מיליארדי אנשים ועסקים קטנים שנשארים מחוץ למערכת הפיננסית הפורמלית - לא בגלל חוסר ביקוש, אלא כתוצאה מצווארי בקבוק מערכתיים של אמון, תשתית וגישה. במקום לנסות לפתור את הבעיה באמצעות מוצר בודד, מסטרקארד בנתה קואליציה רב-מגזרית: בנקים, חברות תקשורת, ספקי ארנקים דיגיטליים, רגולטורים וארגוני חברה אזרחית - שבה לכל שחקן יש תפקיד שמתאים ליכולות ולתמריצים שלו – עם מטרה משותפת אבל מבנה תמריצים והגדרת הצלחה שונה עבור כל שחקן. בעשור האחרון ה- Global Financial Health Coalition כבר הכניסה יותר ממיליארד אנשים ו-65 מיליון עסקים קטנים למערכת הפיננסית הפורמלית, ולאחרונה הציבה מסטרקארד יעד חדש: לחבר ולהגן על 500 מיליון נוספים עד 2030.
גרסאות של אותו היגיון ניתן לזהות גם בקרב חברות ישראליות, גם אם בקנה מידה קטנה יותר. חברה אחת, למשל, מיישמת אותו סביב אריזות בנות מיחזור וחומרים ממוחזרים: ההתקדמות האמיתית שם לא הגיעה מהחלטה פנימית של מחלקת קיימות, אלא מעבודה משותפת ומתמשכת עם ספקים ועם לקוחות לאורך שרשרת הערך, ולעיתים גם עם מעצבים ואנשי אקדמיה, כדי לחשוב מחדש ובאופן יצירתי מה קורה לחומר אחרי השימוש. חברה תעשייתית אחרת הפכה את דרישות ה-ESG והאימפקט למנוע חדשנות של מוצרים עתידיים: שיתופי פעולה נרחבים עם האקדמיה ועם מרכזי חדשנות, לצד הקמת קרן CVC משלה, ובכך הפכה את מה שהתחיל כדרישה רגולטורית חיצונית למרחב עשיר והמשכי של מוצרים חדשים ושל הזדמנויות להתייעלות.
המשותף לדוגמאות הללו: חברות זיהו את האתגר, ומינפו אותו ליצירת חיבורים בין-מגזריים, ללמידה מארגונים שונים, תוך ניסיון לזהות היכן האתגר המערכתי פוגש באינטרס העסקי. הן זיהו נכס שכבר קיים אצלן, כמו יכולות טכנולוגיות, תשתיות, קשרים, מומחיות, נגישות ללקוחות - והפכו אותו לתשתית שעליה גם אחרים יכולים לבנות.
זוהי אחת המיומנויות הניהוליות שידרשו חיזוק משמעותי בשנים הקרובות: היכולת לראות מעבר לניהול החברה בתוך הגבולות המוכרים שלה, לזהות נקודות מפגש מערכתיים שבהן כדאי להשקיע, ולעצב תנאים לצמיחה משותפת, עסקית וחברתית וסביבתית.
כדי להתחיל, כדאי שמנהלים ישאלו את עצמם שלוש שאלות: באילו אתגרים מערכתיים טמון גם פוטנציאל עסקי אמיתי? אילו נכסים בעלי ערך שכבר קיימים בארגון - נתונים, יכולות, קשרים, תשתיות - יכולים לשמש בסיס גם לצמיחה של ארגונים אחרים באקוסיסטם, ואילו תנאים ניתן לעצב כדי שספקים, לקוחות, רגולטורים ושותפים ירצו להצטרף אלינו למסע?
חברות שיעמיקו את ההבנה שלהן את עולם ה-ESG והאימפקט לא ככלי ציות או אמצעי מיצובי, אלא כתפיסה עסקית שמאפשרת למנף נכסים ארגוניים, יפתחו לעצמם מנועי צמיחה חדשים. הדרך ליישום עוברת בשיתופי פעולה בין-מגזריים שיאפשרו לאותן חברות להבין לעומק את האתגרים ברמה מערכתית, ואת מקומם כחלק מהמענה להם, ביצירת ערך משותף - עסקי, חברתי וסביבתי.
