שנת 2021 הסתיימה אבל אתגרי שרשרת האספקה לא חלפו. בשנה האחרונה המונח “שרשרת אספקה” תפס מקום של קבע במהדורות החדשות כאחד האתגרים הגדולים עימם התמודד העולם כולו.
להבדיל ממשברים או אירועים חולפים, המשבר בשרשרת האספקה נמשך כבר זמן רב וצפוי עוד ללוות אותנו זמן לא ידוע ולכן קיימת לנו ההזדמנות להספיק ליישם את התובנות והלקחים מהמשבר עוד לפני שהמשבר בשרשרת האספקה יחלוף ובכך ליישם את המשפט “לטעות בעבר, ללמוד בהווה ולהצליח בעתיד”.
התמשכות המשבר ואי הוודאות מתי יחלוף המשבר מונעים מאיתנו את הטיעון כי “לו ידענו אז את מה שאנו יודעים היום היינו נוהגים אחרת”. תמיד, ובטח בזמן הזה, עדיף לנקוט גישה ניהולית יוזמת ומובילה ואסור לנו להתפלא כי פעולות שהיינו צריכים לבצע בעבר, נדרשות להיעשות גם בהווה על מנת שנהיה מוכנים טוב יותר לעתיד. כעת מגיע השאלה – מה היינו צריכים לעשות בעבר שנכון גם לעשות בהווה על מנת להתמודד עם העתיד? והתשובה במילה אחת הינה – זמישות!
הגידול בביקוש הקיטון בהיצע
זמישות (Agility) הינה מילה חדשה בעברית שתופסת לה מקום של כבוד כגישה הניהולית המובילה בעולם. תפיסת הזמישות מבוססת על גישת ה-Agile שמוכרת לנו מעולם פיתוח התוכנה ומטרתה להבטיח התאמה מהירה לנסיבות משתנות. המשמעויות של זמישות בהיבט שרשרת האספקה הינן זמינות, זריזות וגמישות.
זמינות – הבטחת חומרי הגלם לייצור ותוצרת גמורה בכמות שתיתן מענה לדרישות השוק. זריזות – הבטחת תהליכי שרשרת אספקה מהירים ויעילים על מנת להבטיח מענה מהיר לדרישות השוק.
גמישות – היכולת לשנות את תהליכי האספקה ולהתאים את עצמם לשינויים בשוק ובסביבת העבודה, על מנת להבטיח רציפות אספקתית ועמידה בדרישות השוק.
בשנתיים האחרונות, בתקופת הקורונה ושיבושי שרשרת האספקה, היכולת של שרשראות אספקה לפעול באופן זמיש ולהתאים את עצמן לנסיבות שהשתנו, היוותה את ההבדל בין ארגונים ששרדו את המשבר, ואף הרחיבו את פעילותם, לבין ארגונים שנאלצו לצמצם את פעילותם.
הבנת הגורמים שהביאו למשבר ולשיבושי שרשרת האספקה מחד ומה צפוי לנו בעתיד מאידך, יסייעו לנו להתמודד עם המשבר הנוכחי בשרשרת האספקה וגם עם משברים עתידיים. מגפת הקורונה הביאה לגידול בהיקף הצריכה עקב המעבר לעבודה מהבית וגידול בהכנסה הפנויה לצריכה על חשבון תיירות ופנאי. במקביל לגידול בביקוש, נוצר קיטון בהיצע, עקב פגיעה ביכולות הייצור של מפעלים בעולם, בגלל עצירת קווי ייצור והיעדרות עובדים. מגמות הפוכות אלו הביאו להגדלת הפער בין הביקוש להיצע ועקב כך למחסור במוצרים, עליית מחירים והתארכות זמני האספקה.
במקביל למשבר שנגרם עקב מגפת הקורונה, התעצמה מלחמת שרשרת האספקה כחלק ממלחמת הסחר בין ארצות הברית לסין בתקופת כהונתו של הנשיא טראמפ. הטלת מיסים והגבלת יבוא על מוצרים סיניים לארה”ב גרמו למפעלים בסין לצמצם קווי ייצור ולהקטין את ההיצע שלהם, בעוד קווי ייצור חלופיים שהוחל בהקמתם במדינות אחרות במזרח או בארצות הברית, טרם הגיעו לשלב הייצור ובכך נוצר קיטון זמני בהיצע בדיוק בחלון הזמן בו פרצה מגפת הקורונה, דבר שהעצים עוד יותר את הפערים בין ההיצע לביקוש והחמיר את המשבר ואת שיבושי שרשרת האספקה.
מעבר למשבר הייצור נוצר משבר חמור בתחום ההובלה הבינלאומית, עקב ביטולי טיסות הנוסעים שצמצמו מאוד את קיבולת ההובלה האווירית, וההובלה הימית לא יכלה לתת מענה הולם לגידול המיידי בדרישות להובלה.
השאלה ששואלים את עצמם היום כל מנהלי שרשרת האספקה בעולם היא: עד מתי המשבר יימשך? לשאלה זו אין תשובה ברורה וקיימות מספר השערות: האופטימיים טוענים שהמשבר יימשך עד סוף 2022 והפסימיים יותר טוענים שהמשבר יימשך עמוק לתוך 2023.
בכל מקרה נשאר עוד זמן רב עד שהמשבר יחלוף ועל כן צריך, ואפילו חייבים, לפעול מיידית על מנת לשפר את יכולות ההתמודדות של שרשרת האספקה עם המשבר הנוכחי ולהיערך לקראת המשברים הבאים. האתגרים שאנו חווים כיום לא צפויים להיעלם בקרוב, ולכן יש לנו מספיק זמן להפיק לקחים ולהיערך עם פתרונות. בכול מקרה מה שבטוח הוא שהעולם לא יחזור למה שהיה אתמול ועל כן צריך להתכונן היום לקראת המחר.
המענה מהיר לסביבה העסקית המשתנה
לאחר שהבנו שהמשבר לא עומד לחלוף כל כך מהר ויש לנו מספיק זמן לפעול על מנת להתמודד עם המשבר הנוכחי לפני שייעלם, נשאלת השאלה מה לעשות? התשובה המיידית הינה - לעשות! עלינו לזכור כי אי עשייה ואי קבלת החלטה גם היא החלטה וברוב הפעמים היא ההחלטה הגרועה ביותר.
קיימות שתי דרכים להתמודד עם אי הוודאות לגבי מה שצופן לנו העתיד, האחת, “במצב של אי ודאות תעצב מציאות” - קבלת החלטה לגבי מה צפוי בעתיד וקביעת הנחת יסוד לתכנון, על פיהן יתבסס התכנון העתידי בידיעה שככל הנראה, העתיד יהיה שונה ממה שצפינו. במקרה זה עלינו לשאול את עצמנו מה עדיף? “אי קבלת החלטה” והשארת כל הארגון באי ודאות או “קבלת החלטה” לגבי המצב בעתיד ובכך לתת “ודאות מסוימת” לכפופים לנו ולממונים עלינו לגבי הצפוי בעתיד ורק אותנו להשאיר באי ודאות.
על זה כבר נאמר כי “לפעמים חלומות מתגשמים” או “נבואה שמגשימה את עצמה”, וכן אל לנו להתפלא שמה שהערכנו אכן יקרה או במקרה ולא, לפחות צמצמנו את אי הוודאות בארגון ואפשרנו לו לפעול במצב של “ודאות”.
הדרך השנייה לדעת מה לעשות הינה לענות על השאלה “מה היית עושה בעבר לו ידעת אז מה שאתה יודע היום?”. ישנם מקרים רבים בעבר שאנו מצטערים על שלא נקטנו פעולה שהייתה גורמת לנו להצליח, אבל יותר מצער, זה שוב לא לעשות את הפעולה הנדרשת לאחר שכבר הבנו שטעינו כשלא ביצענו אותה בעבר ובכך מנענו שוב את ההצלחה, ועל כך קשה יותר לסלוח.
בנוגע למשבר שרשרת האספקה שפוקד אותנו כיום, חוזרת שוב ושוב האמירה שלא נערכנו כראוי למשבר ואחת הטענות כי היה נדרש להיערך עם מלאי ביטחון גבוהים יותר על מנת להתמודד עם התארכות זמני האספקה, הבטחת זמינות חומרי הגלם ורציפות הייצור ומניעת עליות המחירים המטורפות.
לאחר שהבנו שהמשבר עומד להימשך עוד זמן רב, האם אין זה הזמן להצטייד במלאים על מנת להתמודד עם התקופה עד שהמשבר יסתיים? מתברר שיש מנהלי שרשרת אספקה רבים שנמנעים מהצטיידות במלאי כי הרי על פי גישת הניהול הרזה – Lean Management - חונכנו לצמצום רמות המלאי, לשיפור היעילות והעלות תוך צמצום הבזבוז.
גישת הניהול המתקדמת כיום, המחליפה את גישת הניהול הרזה, הינה גישת הניהול הזמיש - Agile Management - גישה הדוגלת בשיפור התגובתיות והמענה המהיר לסביבה העסקית המשתנה. היישום המיידי של הגישה בתחום שרשרת אספקה הינו מעבר מייצור להזמנה – Build to Order לייצור למלאי - Build to Stock. הבטחת רמות מלאי שיאפשרו מענה מהיר לביקוש בשוק תוך צמצום התלות בספקים ובתהליכי הייצור.
התפתחות הסחר האלקטרוני בשנים האחרונות הגדילה את היקף הפעילות של ה-B2C - Business to Customer שהתבססה בתחילה על תשתיות שרשרת האספקה של ה-B2B - Business to Business אבל מהר מאוד דרשה התאמה של תהליכים והתשתיות על מנת לתת מענה לדרישות הלקוחות לזמינות מלאי, משלוחים בכמויות קטנות וזמני אספקה קצרים.
דרישות ה-B2C של אתמול אינן דרישות ה-B2B של היום ובטח של המחר ולכן על שרשרת האספקה של ארגונים שעוסקים כיום ב-B2B להתכונן לתת מענה גם לאספקות ל-B2C כחלק מגמת שיטוח שרשרת האספקה ומעבר למשלוחים ישירות ללקוחות הסופיים. שרשראות האספקה נדרשות ליישם את הגישה החדשה שיישמו עבור תהליכי ה-B2C ללקוחות הפרטיים גם לתהליכי ה-B2B ללקוחות העסקיים על מנת לתת מענה לדרישות החדשות של השוק העסקי לזמינות מלאי וזמני אספקה קצרים.
ארגונים יכולים לעשות זאת על ידי התבססות על מיקור חוץ לוגיסטי באמצעות מרלו”גים ואף מרכזי הזמשה (הזמנה/משלוח) – Fulfillment Centers - מרכזים לוגיסטיים העוסקים בקבלת ההזמנות מהלקוחות וביצוע משלוחים ישירות ללקוחות פרטיים ועסקיים.
לסיכום, שיבושי שרשרת האספקה, שהתחילו עם משבר הקורונה ומלווים אותנו בשנתיים האחרונות, לא יחלפו במהרה וילוו אותנו לפחות בשנה הקרובה ולכן אנו נדרשים לפעול מיידית על מנת להספיק להתמודד עם אתגרים אלו והאתגרים הצפויים בעתיד.
גישת הזמישות והניהול הזמיש שהוצגה, הוכיחה את עצמה כמענה הטוב ביותר למצב של אי ודאות ולהתמודדות עם סביבה משתנה. ארגונים אשר אימצו גישות מתקדמות אלו, התמודדו עד כה עם המשבר בהצלחה ומוכנות גם יותר מתמיד, להתמודד עם המשברים והאתגרים הבאים.
שלמה ארליך הוא יו"ר האיגוד הישראלי לניהול שרשרת אספקה ISCMA
בשיתוף ISCMA
