שרשרת האספקה - היא כמו רשת נוירונים
רשת האספקה (NETWORK) מורכבת ממכלול תהליכים, מיומנויות, פעילויות וקשרים בין ישויות שמטרתם לספק ביקוש למוצר/שירות, במקום, בזמן ובערך מתאים לכל גורם בתהליך.
ההשוואה לרשת נוירונים היא מצוינת – מידע נדרש לעבור על מנת שפעולה תתבצע, כשבסופו של דבר ה"מטרה" שנגזרת מהפעולה מושגת. בעולם העסקי אספקה מתורגמת במונחים כלכליים: מכירה, רווח, הון חוזר וכדומה.
אם נסתכל על כמות הישויות שמשתתפות בתהליך ה"אספקה", כגון ספקים, חומרים, מרכיבים, פעילויות רכש ייצור, הרכבה, אחסנה הובלה הפצה ומסירה – נתחיל להבין את המורכבות שברתימת כל כך הרבה תנועת מידע וחומר למצב שנקרא – אספקה. מכאן השם שרשרת, אבל זו כבר תפיסה ישנה, כיום מדברים על (DDSN) DEMAND DRIVEN -SUPPLY NETWORKS – רשתות אספקה מונעות מביקוש.
מימוש הביקוש: כדור בדולח או סיכון מחושב?
"הקסם" בכל התהליך הזה הוא שבקצה יש צרכן/לקוח שמוכן לשלם מחיר נתון לקבלת המוצר/שירות. מכאן מתחילה שרשרת הערך להתנהל כמו רשתות נוירונים שציינתי ולהתאים את מפלי הערך לביקוש. מה שקובע הוא הבנת הביקוש.
מחקרים מראים כי ככל שחברה משקיעה יותר בבניית סגמנטציה לביקוש – ע"פ מאפיינים כמו מוצר, מחיר, קצב מכירה, שונות הביקוש, זמן מהזמנה לאספקה, ערוץ המכירה, סוג הלקוח ועוד ועוד מרכיבים - היא בעצם מייצרת מנעד תהליכים שמסנכרנים לספק את הערך ללקוח הקצה. תהליכים כמו חישת הביקוש, חיזוי, ניתוח אנומליות, תכנון ביקושים הם דוגמאות למה שאנחנו מסייעים ללקוחותינו לפתח. במורכבות של היום לא ניתן להכליל – צריך לייצר תהליכים ומדדים חוצי ארגון לכל סגמנט.
BULLWHIP EFFECT - אפקט שוט השור
תופעה מוכרת בתחום היא השפעת השונות על ציר הזמן. אם נסתכל על השרשרת מנקודת מבט של ביקוש לכיוון מרכיבי שרשרת האספקה – נוכל להבחין שבכל שלב בו אנו נעים במעלה השרשרת (מכיוון הביקוש למקורות האספקה) קורה משהו מדהים! כל תנודה בביקוש, עודפת או פחותה, מייצרת שונות גבוהה יותר בשלב הבא בתהליך.
עבודתנו עם לקוחות מראה שהשורש לתופעה זו מושתת על מספר גורמים, אבל שניים מהם מהותיים מאוד: מנעד השונות – כמה הביקוש משתנה על ציר הזמן, ומצד שני – שקיפות ומהירות העברת המידע בארגון על תנודה זו. הרבה מעבודתנו עם ארגונים גדולים עוסקת בתופעה זו. מלאי הוא סוג של פתרון – אבל איפה וכמה צריך להגדיר, וגם צריך לחשוב על הסיכון הכרוך במלאי שלא יהיה לו ביקוש.
תהליכים עסקיים - תשתית קריטית
מה שמבדל חברות במידת הצלחתן הוא לא רק המוצר או השירות, אלה ה"איך" שעל פיו חברות פועלות. ב"איך" ניתן להכליל מהירות, דיוק, שיתופיות, נראות ועוד תכונות שכולן "חבויות" בתוך תהליכים עסקיים בארגון.
כמה מהר הארגון מוציא הזמנת רכש, כמה מהר הספקים יודעים שיש שינוי במחירי חומרים, כמה מדויקת התחזית של הארגון, לאיזה טווח זמן היא ניתנת, כמה ודאות יש לנו במידע ועוד דוגמאות שכולן בסוף מורכבות מאיך אנחנו פועלים – וכל זה מעוגן במבנה התהליכים בארגון. ניסיוננו מזה עשרות שנים מראה שעל מנת לחולל שינוי המשמעות נדרש להתוות תהליכים שונים מאלה הקיימים כרגע בארגון.
אחד מתהליכי הליבה הינו תהליך התכנון בשרשראות האספקה. זהו מרכז העצבים בו מידע, סיכון, חשיפה, יכולת ועוד נפגשים לקבלת החלטה – מה מתכננים לעשות בכל פעם שיש העמקה בהבנת הביקוש כנגד יכולות וקיבולות האספקה.
דיגטיזציה טכנולוגית כבסיס לנראות
חברות מובילות מודדות עצמן בכמה זמן ייקח להן להגיב לתנודה בביקוש בשיעור העולה על נניח 20% או יותר. המדד הזה בעצם מגדיר את מידת התגובתיות לתנודות - עליו הארגון מוכן להתחייב – במשאבים, בכלים ובתשתיות כי לתגובה מהירה יש מחיר, ואת זה נדרש לדעת מוקדם ככל שניתן.
עם ההתפתחות הטכנולוגית, היכולת לייצר נראות, שקיפות העברת מידע בזמן אמת – הופכת להיות תנאי הכרחי. חברות רבות מאמצות את המונח Digital first שמשמעותו ההבנה שיש לחבר את המידע ותיעוד האינטראקציות בצורה אינטגרלית על מנת לייצר נראות ומהירות תגובה על בסיס מידע בזמן אמיתי ככל שניתן. אנחנו בפרוגרמה עושים שימוש בכלי BI ו-AI לנתח התנהגויות ותובנות, ובהמשך אלה כלים שהלקוחות מפנימים אצלם בארגון – מה שהופך להיות חלק מתהליך הלמידה וההטמעה.
כאוס וסדר חדש
כעת ברור לנו שלא רק בביקוש עודף היו תנודות בזמן הקורונה – ברור כי האוכלוסייה אגרה לפני סגרים – אבל גם בצד האספקה היו שיבושים עקב הקורונה. נמלים האטו פעילות או נסגרו, מפעלים נאלצו להאט או להפסיק את קצב הייצור, איומי מיסוי נשמעו בין סין לארה"ב והיעדר תנועה רציפה של החזרת מכולות הן מעט מהדוגמאות שיצרו שיבוש ועל כן ההגברה של אותה תופעה עליה דיברנו מייצרת "רעש" בשני הקצוות, מה שמייצר חוסר איזון ברשתות האספקה – ומכאן כאוס.
מה שמוזמן לא מגיע, מה שמגיע, אם מגיע, הוא באיחור, מידת האמון והוודאות בתהליכים העסקיים נפגעת – וכולנו "מנפחים" מספרים כבסיס למידע שגוי מתוך תקווה שמשהו כן יקרה – הן בצד הביקוש, והן בצד האספקה. התוצאות כפי שכולנו חשנו קטלניות – כאוס – חוסר סדר, חוסר נראות, האטה בזמני תגובה עליות מחירים ועוד.
על פניו נראה שהאוכלוסייה מתרגלת לשינוי בדפוסי הצריכה מה שיאט את התנודתיות וישיב את הסדר, אם כי קרוב לוודאי "סדר חדש" במובן של ערך ונקודת המפגש של מוצרים עם צרכנים.
גורמים אקסוגניים, כמו מזג האוויר, קיבולת הצי הימי העולמי ויחסי כלכלה ופוליטיקה, מהווים כולם נדבך נוסף על מה שהצגתי כאן. פרוגרמה נמצאת בעין הסערה באחת התקופות המרתקות והמאתגרות של ניהול שרשרת האספקה וככזו מחוייבת לסייע ללקוחותיה להתמודד עם שינויים מורכבים אלה.
רפי טומשוף הוא מנכ"ל חברת פרוגרמה - חברת ייעוץ בינ"ל המתמחה בעולמות שרשרת האספקה. החברה שנוסדה בישראל, עובדת עם חברות מקומיות ובינ"ל כמו צ'יקיטה, JANSEN, סודה סטרים, קלוג'ס, קימברלי קלארק, אדמה, קוקה קולה ועוד.
בשיתוף פרוגרמה
