אתגרי הניהול הניצבים בפני מגזר העסקים הקטנים והבינוניים עולים במורכבותם משנה לשנה. "נהוג לומר שהעולם משתנה, והחברות צריכות להתאים את עצמן. בשנים האחרונות השינויים עצמם אינם האתגר הבלעדי - האינטנסיביות שלהם מהווה אתגר בפני עצמו. מ-2019 משבר רודף משבר ברמה המקומית וברמה העולמית וכל אלה משליכים על ההתנהלות של חברות וארגונים", מסביר זאב הרשקוביץ, מנכ"ל משותף ומייסד בחברת "ניהול נטו". אבי קרעין, מנכ"ל משותף ומייסד, מוסיף: "הדבר היחיד שאפשר להתייחס אליו כוודאי הוא חוסר הוודאות. ארגונים חייבים להיות יעילים וזריזים על מנת להיות ערוכים ברמה הפנים-ארגונית לשינויים הנדרשים כתוצאה מהתמודדות עם כל משבר".
השותפים בחברת ניהול נטו נפגשו בתקופת השירות כקצינים בעולם הכספים הצבאי. לפני כ-20 שנה הם חברו להקמת החברה, שעוסקת בליווי ובייעוץ לחברות קטנות ובינוניות במישור הפיננסי והאסטרטגי; ומאז ועד היום ליוו יותר מאלף עסקים, חלקם לאורך שנים ארוכות.
ניהול נטו, שהוקמה לפני כ-20 שנה, מציעה ערך משמעותי לחברות בזכות ניסיונם המגוון וארוך השנים של מייסדיה, במיוחד בתפקידים בכירים בארגונים בינלאומיים. קרעין, רואה חשבון וכלכלן, בעל תארים שניים במשפטים ובמנהל עסקים, מגשר ובעל תואר לייעוץ ניהולי בינלאומי (CMC), מתמחה זה כ-30 שנה בניהול פיננסי וכלכלי, לצד פונקציות קריטיות במגוון חברות - כסמנכ"ל כספים במיקור חוץ וכיועץ. בעבר כיהן כסמנכ"ל כספים וכחבר דירקטוריון בחברת XOR טכנולוגיות ובמספר חברות־בת בינלאומיות, אנליסט בכיר בבית ההשקעות, וכן בתפקידי ניהול ופיקוד בתחום הכלכלי והלוגיסטי בצה"ל. הרשקוביץ הוא כלכלן, בעל תואר שני במנהל עסקים ותואר לייעוץ ניהולי בינלאומי (CMC), משמש זה כ-30 שנה בתפקידי ניהול, כלכלה, מכירות, שיווק וניהול פרויקטים. בעבר שימש כדירקטור מכירות בחברת Comverse וכמנהל הכספים של אירופה בחברת Comverse. משמש כסגן נשיא לשכת היועצים העסקיים בישראל וגזבר העמותה; ממייסדי EFPA, העמותה למקצועות הנאמנות בישראל והיה חבר הנהלת העמותה; היה סגן יו"ר ועדת כלכלה בלה"ב וחבר זה כעשור בדירקטוריונים של מנהלת המגורים של צה"ל בפרויקטים שונים של בנייה.
צמיחה עסקית מנקודות מבט שונות
צמיחה מהווה אתגר מהיבטים שונים. לדברי הרשקוביץ, "הבנקים אינם מתעכבים לפרש את הפער התזרימי השלילי שמופיע בנתוני הבנק של החברה, ולא פעם ימהרו להסיק שמדובר בהיפך הגמור ממה שמתרחש. כידוע, עסק שנמצא בגדילה זקוק למזומנים כדי להזמין יותר סחורה ולשלם סכומים גדולים יותר לספקים ולקבלני משנה. במקרה של יבואנים, הצמיחה מלווה בהזמנה גדולה יותר של סחורה מחו"ל, שעליה הם משלמים במזומן. בדרך כלל את הסחורה הם יקבלו רק אחרי כשלושה חודשים, ואת התמורה מהלקוחות יראו בעוד כשלושה חודשים נוספים. זאת אומרת, שביטוי התקבול והגידול בפעילות ברישומי הבנק יופיע רק בעוד שישה חודשים. את המהלך והפער העצום הזה צריך לדעת לנהל ובמקביל לשקף בצורה נכונה לבנקים".
"חברה שמקבלת לידיה ניהול של פרויקט גדול חייבת לדעת בנוסף איך לנהל אותו מבפנים", ממשיך קרעין. "ברמה הפיננסית צריך לדעת למשל איך לשלם נכון, איך לקבל תמורה הולמת ובזמן, להרוויח מספיק ועוד. ברמה האסטרטגית חשוב להבין את פוקוס העשייה, כי הוא משתנה. הרבה פעמים ממשיכים להתמקד בכיבוי השריפות היומיומי ודוחים את בניית תשתית יסודות הצמיחה. גורם חיצוני יודע לעצור את תנועת האוטומט הזו ולכוון את תשומת הלב גם לבניית תהליך הצמיחה. בניית התשתית בצורה נכונה תשמש כסל שיגור לצמיחות שיבואו גם בהמשך".
ברשימת היסודות לניהול עסק הם מונים מספר מרכיבים הכרחיים ובסיסיים. "הראשון הוא תוכנית עבודה שמכתיבה את המהלכים שיעשו כדי לעמוד ביעדים", מסביר קרעין. "התוכנית אינה יכולה להישאר סטטית - חייבים כל הזמן לבדוק את הפער בין התוכנית לביצוע ולעשות את ההתאמות הנדרשות". "מרכיב קריטי נוסף הוא תמחור", ממשיך הרשקוביץ, "לא פעם נוטים עסקים לקבוע מחיר מהצצה למחיר של המתחרה, או קובעים מחיר באופן די אקראי. הבעיה המרכזית היא שאין התייחסות לעלויות הפיתוח, הייצור, הניהול וכן הלאה. צריך לחשב את נתוני הפתיחה האלה, ומהם להמשיך באמצעות אחת משיטות ההמחרה לקביעת מחיר מכירה רצוי". מרכיב שלישי עליו מדברים השניים הוא גיוס אשראי לטווח הקצר והארוך. בעניין זה הדגש הוא תכנון אשראי חכם, וגיוס האשראי כשאפשר ולא כשצריך או בוער, כיוון שבשלב הזה לא בטוח שהאישור יתקבל. מרכיב רביעי שהם מסמנים הוא אנליזה של הרווחיות. "מפעם לפעם ארגון צריך לבדוק האם יש להיפרד מלקוח, ולהשקיע בלקוחות אחרים, רווחיים יותר", מסכם קרעין.
תוכנית ניווט במרחב העסקי
ניהול נטו מציעה מודלים שונים של שירות, שכל אחד מהם משרת אינטרס התפתחות שונה. שירות הדגל של החברה הוא CFO במיקור חוץ, הן ברמה האנליטית והן ברמה הביצועית. שירות שני הינו ייעוץ אסטרטגי לבעלי החברות. "אנחנו מצטרפים לשכבת הניהול הבכירה - כשלרוב מדובר בשניים או שלושה שותפים שמכירים היטב, עד שאין להם מה לחדש האחד לשני - ומציגים להם זוויות חדשות", מסביר הרשקוביץ. "הערך שלנו נמצא בניסיון רב השנים, אבל גם בכך שצברנו אותו בתחומים שונים. לפעמים פתרון מבריק נמצא בניסיון שצברנו בחברה מזירה שונה לחלוטין". השירות השלישי הוא ליווי וחניכה של מנהלי הכספים ואנשי המחלקה, שלעתים נמצאים בתחילת דרכם, והניהול הפיננסי עדיין גדול למידתם. לצד שירותים אלו החברה מתמחה בגיוסי אשראי ממקורות מגוונים.
"אף אחד אינו יודע מהו האתגר הבא, וחברות חייבות לייצר לעצמן רזרבות, לפזר סיכונים ולהניח תוכניות פעולה שונות. אנחנו קוראים לזה 'תוכנית WAZE שמכוילת לתפקד ללא שיבושים', אומר קרעין וממשיך, "אנחנו נוהגים להציע מספר תוכניות ניווט, כשלפעמים הדרך ארוכה יותר בקילומטרים, אבל קצרה יותר בהיבט של הזמן, ולפעמים הדרך פחות נוחה, אבל היא זו שתוביל לתוצאה הנכונה. אנחנו יודעים להצביע על כל כיוון ולסמן בבהירות את ההשלכות, כשאת ההחלטה מקבלים הלקוחות שלנו, אבל בעיניים פקוחות". הרשקוביץ מוסיף, "עסק דורש ניהול פיננסי הדוק, כשכיום אין לחברות את הזמן לעקומת למידה מתמשכת. הארגון צריך ללמוד במהירות לדבר את השפה הפיננסית, ולשם כך נדרש גורם כספים חיצוני. הגישה שלנו היא להוביל את הארגון למבנה רזה וזריז".
בשיתוף חברת "ניהול נטו"
