צמיחה או הישרדות של חברות אינן נשענות רק על מוצר מצוין או שורת מכירות מוצלחת, אלא קמות ונופלות על ניהול כספים מדויק. רבות מהחברות בגודל בינוני, Middle Market, מוצאות את עצמן מתמודדות עם פער מסוכן, כשהן מתנהלות ללא מנהל כספים ייעודי, והזירה הפיננסית מופקדת בידי מנכ"ל שממילא עמוס במשימות.
"הכאב מתבטא בדרך כלל בענייני תזרים, והחברה מגיעה לשוקת שבורה כשאין מענה לצרכים שלה", מסביר רו"ח עופר עזוז, מומחה בין השאר בשיקום חברות ומיחזור אשראי, המלווה חברות מול המערכת הבנקאית יותר מ-30 שנה. "מנהלים אומרים שהם 'מרגישים את החברה', אבל בפועל אינם מודעים לגודל הפער בין מה שהם חושבים לבין המצב האמיתי".
חברת "עזוז יועצים", שהקים ומנהל רו"ח עופר עזוז, פועלת במטרה לגשר על הפער הזה באמצעות הענקת מעטפת פיננסית הדוקה של ניהול כספים וחשבות במיקור חוץ, החל מבניית מודלים אסטרטגיים ועד ליווי בנקאי מורכב. דוגמה לערכו של הליווי, למשל, קרתה במקרה של חברת תשתיות ותיקה ואיתנה שחוותה צמיחה מטאורית, אך נעצרה על ידי הבנק היחיד שליווה אותה, כשזה סירב להרחיב את האשראי שלה או לאשר הכנסת בנק נוסף לשם ההגדלה הנדרשת.
לאחר משא ומתן קדחתני ותהליך Roadshow (סבב פגישות ומצגות) מול המערכת הבנקאית שהובילה עזוז יועצים, צורף בנק מלווה נוסף, תיק האשראי הוגדל משמעותית, והחברה חולצה מהתלות בבנק בודד, מה שאפשר לה לממש את פוטנציאל הצמיחה ולמזער סיכונים.
מרבית פעילותה של עזוז יועצים מוקדשת לחברות בינוניות הנדרשות לסדר פיננסי, ולצד זאת היא מלווה חברות ענק במהלכי מימון מורכבים ומיחזור חוב. "כשלסמנכ"ל הכספים הפנים-ארגוני אין את הניסיון הנדרש לעסקאות בהיקפים האלה, אנחנו מביאים יכולות מוכחות וקשרים ענפים מול המערכת הבנקאית. ברוב המקרים האלה אנחנו מטפלים במסגרות אשראי בהיקפים של 100 מיליון שקל ומעלה", מציין עופר.
איך נראה תהליך ההבראה והשינוי בפועל?
"השלב הבסיסי ביותר הוא למדל את פעילות החברה כדי להבין מה מייצר הכנסות, מה דורש משאבים ומה ההוצאות הקבועות והמשתנות. אנחנו בוחנים כל מרכז רווח בנפרד כדי לגלות מה מרוויח ומה מפסיד. בשלב שני בוחנים אם המערכת הבנקאית הנוכחית מתאימה לאופי הפעילות. מכאן נכנסים למשא ומתן להתאמת מבנה האשראי".
עופר מדגיש כי התוצר אינו ניתוח תיאורטי אלא תוכנית עבודה מעשית. "כשאנו מזהים עודף בכוח אדם או תהליכים לא יעילים, נדרשים צעדים כואבים", הוא מסביר, "אנחנו מסבירים לבעל העסק את ה'למה', מראים לו את ה'איפה', ומחזיקים לו את היד גם בתהליכים מורכבים של פרידה מעובדים או שינוי פרדיגמות".
המודל הכלכלי מהווה את הבסיס לקבלת החלטות. "היעד הוא לבנות דיסציפלינה פיננסית שתמדוד את הפעילות העסקית בדיוק מרבי", מבהיר עופר, "גם אם בשורה התחתונה החברה מציגה רווח מינורי, מידול נכון ומדידה מדויקת יכולים להעניק למנהל כלים להוביל את העסק בצורה החכמה והבטוחה ביותר".
הגישה המקצועית של עופר ושותפו, ליאור שינמל, נשענת על שילוב בין אבחון כלכלי לבין ניסיון עשיר בניהול מצבי קצה עסקיים. יתרונם טמון ביכולת לנתח את הארגון מכל זווית, החל מרמת המודל התפעולי ועד לאופן שבו המערכת הבנקאית והמשפטית רואה את החברה. "אנחנו מביאים איתנו עשרות שנות ניסיון בהתמודדות עם מנעד תרחישים עסקיים, מחברות בהיקף של מיליוני שקלים ועד תאגידי ענק של מאות מיליונים, לרבות עסקים משפחתיים", מציין עופר, "כמי ששימש גם כנאמן וכמפרק, נחשפתי למגוון רחב מאוד של מצבים תאגידיים. הניסיון מאפשר לנו להבין כיצד הבנק מעריך את הסיכון של החברה ומה נורות האזהרה המקדימות".
היכן חברות נופלות בהגשת הנתונים לבנקים, ואיך מונעים את המשבר?
"הכשלים המרכזיים נובעים מעיוורון ניהולי פנימי. מנהלים נופלים בגלל 'התאהבות' במוצרים, בלקוחות או בפרדיגמות ישנות, בלי למדוד באובייקטיביות אילו מרכזי רווח 'מדממים' כסף. בנוסף, נוצר כשל כשיש חוסר התאמה בין אופי הפעילות לטווח האשראי, למשל כשחברות לוקחות הלוואה לטווח קצר עבור השקעה ארוכת טווח ומגיעות לבנק ברגע האחרון.
"מודל כלכלי מציג לבנק ניתוח מגובה ומפורט של מנועי הצמיחה ומרכזי הרווח, במקום להסתפק בדיווח בסיסי על הכנסות והוצאות. שקיפות יזומה, תכנון מוקדם והצגת נתונים מקצועית מעניקים לבנק את הביטחון הנדרש ומגשרים על הפערים מולו".
כיצד מתבטאת התמיכה המנטלית שלכם במנכ"ל ברגעי לחץ ואי-ודאות פיננסית?
"ניהול חברה במצב משבר הוא תפקיד בודד מאוד. עבור מנכ"ל, הידרדרות תזרימית או איום מצד הבנק נתפסים כ'חורבן הבית'. ברגעים כאלה הערך המוסף שלנו הוא השקט והפרופורציה שאנחנו מביאים לחדר. השקט מחלחל אל המנכ"ל ומעביר אותו מכיבוי שריפות לחשיבה עסקית רציונלית.
"ברוב המקרים יש דרך פעולה ברורה ליציאה מהמשבר, וגם במקרים הנדירים שבהם מגיעים לחדלות פירעון, אנחנו יודעים לנהל את האירוע במינימום נזקים. אנחנו מראים למנהל שהוא לא לבד, והופכים תחושת אובדן שליטה לתהליך מובנה ומנוהל".
איזה כלל לדעתך חברות צריכות לאמץ בנוגע לתזרים המזומנים שלהן?
"למדוד נכון את הפעילות העסקית. אתה חייב לדעת בדיוק מי מרוויח, מי מפסיד וכמה, ולפשט הכל עד שמגיעים לגרעין האמיתי של העסק. חברה יכולה להציג רווחיות יפה, אבל אם ניתוח עומק מגלה שלקוח יחיד אחראי ל-80% מהרווח הנקי שלה, היא נמצאת ברמת סיכון גבוהה".
לפי עופר, מדובר בתהליך שחברה אינה יכולה לבצע בעצמה באופן אובייקטיבי, שכן זוהי התמחות ייעודית. "למנכ"ל או למנהל כספים פנימי, מוכשר ככל שיהיה, אין ניסיון רוחבי שהוא צבר מתוך ליווי מנעד אינסופי של חברות. ביצוע אבחון עצמי לחברה שלך דומה לכירורג שמנסה לנתח את עצמו".
בשיתוף עזוז יועצים
