"לצד היכולות שמפגינים ארגונים גדולים לשימור הטאלנטים באמצעות תנאים מפתים ופינוקים, רוב רובם של הארגונים מתקשים לעמוד בתחרות הזו. במקרה הזה נדרש לערוך מיפוי מעמיק לזיהוי החוזקות וההזדמנויות שקיימות בארגון, ולהבליט את הערכים הייחודיים האלה, שמתעלים על פני השאר", מסבירה רעות לוי, מייסדת חברת HR Projects, אשר מציעה פתרונות מגוונים לחברות ולארגונים: ייעוץ, הדרכה, גיוס, הד־האנטינג, רווחה ותהליכי ODT; כמו גם ליווי מנכ"לים וצוותי ניהול בתהליכים ארוכי טווח לצד תהליכים נקודתיים וקצרי טווח.
לוי מחדדת שהתהפוכה בפרופיל העובדים הינה גורפת והיא מורגשת בכלל תחומי התעשייה. "כיום יש אפשרות גדולה בהרבה 'לפזול לצדדים'. לאמוד איפה אני נמצא ביחס לאחרים, מה מקבלים בחברה המתחרה בתפקיד דומה ומהן האפשרויות האישיות — האם אוכל להתפתח יותר בחברה אחרת? איפה אהיה מאותגר יותר?" היא מצביעה על גורם נוסף ששינה את המציאות בארגונים: "אם בעבר לא ידעו מה קורה בתוך מקומות העבודה וגם אם ידעו לא התאפשר לפנות לטאלנט המסומן, היום המידע חשוף לגמרי, וההד־האנטרים יודעים לגשת אליו".
לדבריה, לצד הבנת האופציות לשינוי אצל הטאלנטים התרחש גם שינוי בארגונים עצמם. "בשונה מהעבר, שבו עבדו במקום אחד לפעמים עד הפנסיה, היום יש אלטרנטיבות. תנועת העובדים פנימה והחוצה קשורה להתרחשות מבחוץ וגם לשינויים הארגוניים". לדבריה, את סרגל הדינמיות של השינויים בארגון ניתן למתוח בין שני קצוות. "בקצה אחד יש ארגונים יציבים יחסית, ובקצה השני יש כאלה שעוברים טלטלות שמזכירות רכבת הרים, כמו סטארט־אפ שפורץ בבת אחת ואחר כך מתרסק, או היי־טק שמצליח מאוד ואז נמכר. אלה דברים שלא היינו רגילים לראות בעבר. לפני עשרות שנים היו מפעלים שייצרו את אותו מוצר בוקר, צהריים וערב, ללא שינוי מהותי".
ההתעוררות והפיכחון
לוי מסבירה שבמטרה להתמודד עם "הדלתות המסתובבות" החלו ארגונים לבנות תוכניות שיגרמו לטאלנטים להיכנס ולהישאר. "ההתייחסות אינה רק לשכר, אלא גם להטבות מסביב, כמו אמצעי תקשורת יקרים ותקציב להקמת עמדת עבודה בבית. עוד לפני תקופת המגפה והסגרים היו חברות שהציעו עבודה היברידית, ובכך הפגינו ייחודיות בהשוואה למתחרות שלהן, עד לפרוץ המגפה".
כך התחילו טאלנטים להשווות בין התנאים שמציעים להם בחברה כזו לבין התנאים בחברה אחרת. "ארגונים רצו לשמור על העובדים, וזו היתה הדרך. אבל אז קרה מהלך נוסף", מציינת לוי. "היתה הבנה שלא כולם יכולים להרשות לעצמם את הנתינה הזו, שזה לא בדנ"א שלהם או מנוגד למדיניות של הארגון. היו ארגונים שניסו להחזיר את העובדים מהמודל ההיברידי לעבודה פיזית במשרדים, ונתקלו בהתנגדויות ובנזילה של טאלנטים החוצה".
פתרונות יצירתיים
בהתייחסות לחשש מפני השוואת הארגון לארגוני ענק, ולהעדר היכולת להתמודד מול התנאים המפנקים שאלה מציעים, היא מציינת: "לכל דבר יש יתרון וחיסרון. אנחנו יודעים שההערכה של הטאלנטים כלפי חברות כמו גוגל, אינטל ופייסבוק לא תפחת גם לנוכח גל פיטורים כזה או אחר. אבל הם גם מודעים לכך שככל שהארגון גדול יותר, כך גם גדלה הביורוקרטיה. ארגון קטן יותר יכול להתבלט באפשרויות הקידום בתוכו, ובכך שכל עובד יכול להשפיע, או שיינתנו לו יותר תחומי אחריות.
"בליווי ארוך טווח לארגונים התחלנו לבדוק לעומק איך לעקוף את המכשול הזה. הדבר הראשון הוא מיפוי SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunitis, Threats), שפורש באופן בהיר את החולשות, החוזקות, האיומים וההזדמנויות שיש בארגון; ומפה אפשר להתחיל לבנות את תוכנית שימור הטאלנטים".
זה, היא מציעה, יכול להיות בדמות מוצר חדשני. "יש ארגונים שמהמיפוי מתחזקת ההבנה שהארגון מחזיק במוצר ייחודי, וכמות המתחרים מצומצמת מאוד. זו הבנה משמעותית לעניין שימור הטאלנטים. הרבה פעמים יש טאלנטים שהתמקצעו בתחום הזה, והעיסוק בו הוא חלום חייהם. צריך לשווק את הייחודיות הזו החוצה. היא תמגנט את הטאלנטים ועשויה לשמר אותם במקום לאורך זמן".
לוי מציינת שבתהליך הליווי ניתן גם לחזק את נקודות התורפה. "באחת החברות שאני מלווה התמקדנו בשנה הראשונה רק בכיבוי שריפות. המטרה היתה להביא את הארגון למצב של איזון. בשנה השנייה התמקדנו בשתי מחלקות: יצרנו תוכנית ליווי לצוות ולמנהלים, כדי לשמר את הטאלנטים. בחנו מה הם צריכים מבחינת ההתמקצעות, ויצרנו עבורם הדרכות. בשנה הנוכחית, מעבר לשוטף של גיוס עובדים והתאמת הגיוסים לרוח הצוות הקיים, חיזקנו את תהליכי ההערכה והמשוב, שנדחקו הצדה בתקופה האחרונה".
הטמעת תהליכי ליבה
רעות לוי היא יועצת ארגונית ומנהלת משאבי אנוש בעלת ניסיון של כ–17 שנים בארגונים כמו חיפה כימיקלים, קבוצת גאון אחזקות, חוגלה קימברלי ועוד. היא מחלקת את התהליכים שהיא מקיימת בארגונים בחתכים של תהליכי ליווי ארוכי טווח, או תהליכים נקודתיים ומכווני מטרה, כמו הפקת דו"ח ממוקד על מחלקה בארגון על בסיס מאפיינים מוגדרים.
מעבר לפונקציית ה־HR הקלאסית היא מלווה ארגונים בהטמעת תהליכי ליבה. "אחת הפעולות שאנחנו משלבים כרגע בארגון היא הטמעת מערכת שעיקרה ניהול טאלנטים, שעוזרת לארגון לנהל את מחזור חיי העובד. הפונקציות שהוטמעו הן מידע בסיסי כמו הכשרות, מיקום בארגון ועוד; ולצד זה נתונים משמעותיים כמו מרכיב השכר ואחוזי ההעלאה לאורך השנים. מידע כזה חיוני כמרכיב שימור טאלנט, כי הוא מאפשר למנהל האישי ולמשאבי האנוש לעשות פנייה להעלאת שכר על בסיס מידע מהימן ומדויק, ולא על פי תחושת בטן".
כשלוי מייעצת וממליצה להשקיף קדימה על עתידו של עולם העבודה היא אומרת: "הדבר שלמדנו מהתקופה הזו הוא שאין לנו יכולת לחזות את העתיד. עברנו את משבר הקורונה והוצפנו במשבר חדש של גל פיטורים. ההסתכלות צריכה להיות אחרת. ארגונים צריכים לחזק את 'שריר ההשתנות' לאור המציאות הדינמית. אפשר לדבר רק על העתיד הקרוב, ולחזק את יכולת השינוי לקראת הבלתי ידוע".
בשיתוף HR Projects
