האם נכון לחברה יצרנית לטפל בעצמה בכלל פעילות הרכש ושרשרת האספקה בחברה? בואו נבחן זאת בעזרת דוגמא של יצרנית גלובלית מובילה למכונות דפוס דיגיטליות. כחלק מהגדרת אסטרטגיית הרכש שלה, הבינה החברה כי בכדי להתייעל ולפתח את פעילותה, עליה להתמקד בספקי הליבה שלה. בניתוח פעילות הרכש הוגדרו מי הם הספקים האסטרטגיים ומי הם הספקים שתחום עיסוקם אינו נמצא בליבת הטכנולוגיה של הארגון. תוצאות הניתוח העלו כי החברה מתנהלת מול מאות ספקים, מה שהוביל לחלוקת משאבים לא מאוזנת. לכן החברה בחרה להתייעל בעזרת שירותי רכש מנוהלים.
כלומר, העברת מאות ספקים לניהולו של ספק שירותי הרכש. בתחילת הדרך הוגדרה שיטת העבודה המשותפת, מה הן המטרות והיעדים לאחר מכן, הועברו תחזיות מכירה והוגדרה שיטת הצטיידות. מרגע זה, ניהול כל הליכי הרכש עבר לספק שירותי הרכש, משלב האיתור, התכנון, הקנייה, ניהול האיכות ועד לאספקה ללקוח.
במבחן התוצאה, מחלקת הרכש בארגון תמכה בגידול משמעותי במכירות, ללא תוספת במשאבים ובעלויות. ההתייעלות בתהליך הרכש תרמה לגמישות תהליכי הייצור ואפשרה שינויים בהתאם לתחזיות המכירה, תוך ירידה ברמות המלאי, שיפור תזרים המזומנים וההון החוזר. תהליך הרכש בחברה הפך לממוקד, יעיל ומתקדם. המסקנה? על מנת לעמוד ביעדים העסקיים של הארגון, חברות יצרניות צריכות להתמקד בעסקי הליבה. שירותי הרכש המנוהלים הם צעד חשוב בדרך לשם.
