רבים עדיין מכירים את המרכז הרפואי שמיר בשמו הקודם "אסף הרופא". זה היה שמו מיום היווסדו ב-1948 ועד 2017, אז שונה שמו כדי להנציח את ראש הממשלה השביעי של מדינת ישראל. כך או כך, מדובר במרכז רפואי עצום. זהו בית החולים הממשלתי הרביעי בגודלו השייך לקבוצת בתי החולים הממשלתיים, והוא מספק את כלל השירותים הקיימים בתחום הרפואה הקונבנציונאלית וממשיך להתפתח, כשתוכנית מתאר שאפתנית עומדת להרחיב אותו משמעותית מבחינת תחומי עיסוק, שטח ומיטות אשפוז.
על הלוגיסטיקה הסבוכה שבניהול אופרציה רחבה שכזאת מנצח המנהל האדמיניסטרטיבי אילן יפתח. בתום שנה מאתגרת במיוחד בשל הקורונה, הוא מתפנה להשוות את אתגרי הלוגיסטיקה של המרכז הרפואי שמיר בימים כתיקונם לעומת במצב חירום.
"המערך הלוגיסטי במרכז הרפואי תמיד מורכב מאוד", מסביר יפתח, "צריך להבין שיש כאן מפעלים שלמים בתוך הקמפוס. יש מפעל שהוא מרכז המזון שלנו, שמייצר כ-4,500 מנות ביום. יש מרכז טקסטיל גדול שמטפל מדי יום בטונות של כביסה. יש רכש מאוד מורכב במאות מיליוני שקלים בשנה של ציוד מגוון מכל הסוגים: רפואי, משקי, תרופות ומכשור מתקדם. ההנדסה והשירותים הטכניים והבינוי דורשים לוגיסטיקה מורכבת גם כן. הכול אמור להיות מטופל ומאורגן באופן שיאפשר לספק את רמת השירות הגבוהה ביותר 24/7. האתגר המרכזי שלי כמנהל אדמיניסטרטיבי הוא סנכרון. צריך שהחלק הקליני והחלק הלוגיסטי, בכל הסקטורים בבית החולים יעבדו בתאום מלא. כל המערכות התומכות של בית החולים אמורות להיות מסונכרנות באופן מדויק על מנת למצות את היכולת שלנו להגיע למספר המקרים המקסימלי בו ניתן לטפל. כדי להגיע לכך, עלינו לדאוג לכוח אדם מולטי-דיסציפלינרי, להביא את הציוד הדרוש ואת הצוותים בזמן הנכון למקום הנכון, על מנת לאפשר מתן טיפול מיטבי ויעיל למטופל. את כל זאת יש לעשות עבור פעולה רפואית אחת. חשוב ומאתגר פי כמה לעמוד בכך במאות אלפי פעולות כאלו בשנה".
איך עומדים בכך?
"ישנם שלושה עוגנים בהם אנו מתמקדים: כוח האדם, התקציב וציוד רפואי. אנחנו מנטרים את אלו לאורך כל השנה ומוודאים שהם מסונכרנים ומותאמים למשימות שעלינו לבצע. בשונה מארגונים אחרים, אנחנו עוסקים בחיי אדם. חלק גדול מהמצבים הם לחוצים ומאתגרים ויכולים לקבוע גורלות. אין הזדמנות שנייה וחייבים להיות ממוקדים ולא לפספס, כי שכמפספסים - הטעות עלולה להיות קשה ולעלות בחיי אדם. לחלק הלוגיסטי יש משמעות ענקית בהשגת המטרה הזאת. רופא יכול לנתח מצוין אבל אם לא תהיה לו הסביבה שמאפשרת לו להביא את יכולתו לידי ביטוי מקסימלי - הוא לא בהכרח יוכל לעשות זאת. הוא צריך את אנשי המיזוג והניקיון, המעבדות, המזכירות, הרכש והאספקה, גורמים לוגיסטיים נוספים וכמובן את האחיות. כל אלו יוצרים יחד מנגנון שמאפשר לעשות את העבודה על הצד הטוב ביותר. אתגר משמעותי הוא להצליח לבצע את כלל המטלות בצורה הטובה ביותר במסגרת התקציב הקיים. זה לא פשוט בכלל ואנחנו מנסים להיות יצירתיים. התקציב אינו מספיק לתפעול השוטף ובטח שלא להתעצמות.
ידעת שבמסגרת התקציב של בית החולים לא קיים המושג פחת?
ציוד רפואי מתכלה תוך כמה שנים ויש צורך להחליפו - אבל אנחנו לא מקבלים שיפוי על כך. על מנת להיות בקדמת מתן השירות הרפואי ולתפקד ברמה הגבוהה ביותר - יש לדאוג לכוח אדם איכותי, מכשור מתקדם ורוח צוות תומכת עשייה, ולכל אלה אנו דואגים. ותמיד".
ובעידן קורונה?
"האתגרים העיקריים בהתמודדות עם הנגיף הם תנאי אי הוודאות והעובדה שהלוגיסטיקה תפסה פה מקום גדול מאוד, בניגוד לאירועים קליניים רגילים, מדובר פה באירוע לוגיסטי עצום. היה צורך בהתאמות של בינוי, רכש שלציוד וכן שינוי נהלי עבודה והתנהגות בתוך האתרים הקליניים - והכל בטווח זמן קצר מאוד. זה דרש ביצוע של תוכנית פעילות מיידית שלא הייתה קיימת והתגייסות של צוותי הלוגיסטיקה, הסיעוד והרפואה לביצוע ההתאמות הנדרשות הללו, כך שיוכלו לקבל את חולי הקורונה ולטפל בהם תוך מתן מירב ההגנה לצוותים. המטרה הראשונה והעיקרית שהצבנו לעצמנו היא ביצוע רכש בתחום מיגון הצוותים. אלו מוצרים שכל העולם רצה לרכוש באותה העת ולכן זה היה מאתגר במיוחד. ניצלנו את כל קשרינו בארץ ובעולם ובדרכים-לא-דרכים הבאנו לכאן ציוד כזה. בנוסף, הקמנו מחלקות בידוד, עשינו תוכנית אשפוז לפי תרחישי ייחוס לכמויות החולים והתמהיל שלהם כפי שחשבנו שצפוי והכנו תוכנית תשתיות וגיוס צוותים קליניים. בהתחלה נדרשנו לקלוט מספר גבוה של חולי קורונה בתמהיל של מונשמים ולא מונשמים ובמקביל לאפשר את העבודה השוטפת של בית החולים בשאר תחומי הרפואה הרגילים. חילקנו את בית החולים למתחם קורונה, אתרי קורונה ומתחם נקי וגייסנו צוותי טיפול מתאימים. במקביל ביצענו הכשרה של כלל הצוותים, הקליניים והלוגיסטיים, על פי מה שנדרש ומה שצפוי להיות במחלקות אלה. ברמת ההצטיידות, האתגרים נעו סביב פרטי מיגון, ציוד מעבדות, ציוד משקי ומערך ניקיון מיוחד עם חיטוי טרמינלי של האתרים ומיטות החולים והקמת מעבדה ייעודית לדגימות קורונה תוך ימים ספורים".
יפתח מספר שהטיפול במגפה הביא את המרכז הרפואי לבנות תוכנית אב למצב עתידי כזה. אם תנחת עלינו מגפה חדשה, לא עלינו, נהיה ערוכים כנדרש ונדע בדיוק כיצד לפעול.
"תוכנית האב של בית החולים דואגת לכך שנוכל לספק מענה מצוין למקרים דומים כמו מגפת הקורונה לצד המקרים הקונבנציונלים של השגרה. כבר נבנה בסיוע של משרד הבריאות וחטיבת המרכזים הרפואיים, בית חולים תת-קרקעי וממוגן לשעת חירום שמסוגל לקלוט 150 חולים קשים. יצרנו תוכנית עבודה לכלל הצוותים למתאר של מגפה וכיום אנחנו כבר יותר מוכנים ופחות 'מותקלים' במצב של חוסר ודאות. יש לנו פק"ל מסודר של היערכות לוגיסטית למתאר שעת חירום וכל יחידה יודעת בדיוק מה היא אמורה לבצע ומוכנה לעשות זאת ביום פקודה. אם נדרש בעתיד לתת שוב מענה כזה - נדע לספק אותו בזמנים הרבה יותר קצרים ממה שהיו עד היום. אנחנו גם משתפים את הקהילה בכל מה שאנחנו עושים ודואגים לחיבור בינה לבין בית החולים, כך שיבינו מה נעשה וידעו שאפשר לסמוך עלינו גם בשעה קשה. עוד אנחנו משקיעים בתחום החדשנות, ובמסגרת זו בוחנים טכנולוגיות ומוצרים מתקדמים מאוד שיסייעו בטיפול במתארים השונים של אירוע חירום. חשוב לציין שיש כאן רופאים, אחיות, מנהל ומשק ועובדי מקצועות בריאות שעובדים כולם בצורה טובה ביחד וכך מאפשרים להעניק שירות רפואי ברמה הגבוהה ביותר שאפשר לתת. הקרדיט הזה הוא קודם כל שלהם".
אילן יפתח
מנהל אדמיניסטרטיבי, מרכז רפואי שמיר
גיל: 54.
מצב משפחתי: נשוי ואב לשלושה.
לימודים: תואר ראשון בניהול, תואר שני בכלכלה ומנהל עסקים.
התמחות: ניהול. משמש גם כמנכ"ל תאגיד הבריאות של המרכז הרפואי שמיר (אסף הרופא).
מרכז רפואי שמיר
נוסד בשנת: 1948.
מיקום: באר יעקב.
מספר מיטות: 891.
שייך ל: מערכת הבריאות הממשלתית.
