חברת UCT Fluid Solutions (או UCT ישראל) היא יצרנית מובילה של פתרונות מתקדמים לתעשיית השבבים והאנרגיה הגלובלית. רבים מכירים אותנו בשם המ-לט, שם המותג שמופיע עד היום על כל המוצרים שיוצאים מהמפעל בנוף הגליל ללקוחות בארץ ובעולם, ומהווים מרכיב קריטי בתהליך ייצור השבבים.
בשנת 2021 נרכשה החברה הישראלית, שמציינת השנה 75 להיווסדה, על ידי קבוצת UCT העולמית (Ultra Clean Technology), חברה אמריקאית ציבורית המעסיקה 7,000 עובדים ומתמחה בתחום המוליכים למחצה, עם הכנסות של כשני מיליארד דולר בשנה. מאז, הפכה המ-לט ל-UCT Fluid Solutions, יחידה עסקית גלובלית של הקבוצה, עם מטה, מרכז מו"פ ומפעל ייצור בארץ, וסניפים באירופה, אמריקה ואסיה. החברה מעסיקה מעל ל-650 עובדים בארץ, באזור התעשייה בנוף הגליל, ו-900 עובדים בסך הכל ב-11 סניפיה ברחבי העולם.
על הלקוחות בישראל ובעולם נמנים חברות וגופים כמו אינטל, Applied Materials, סמסונגTesla , SpaceX, נאס"א, רפאל, חברת החשמל (חח"י), CERN (מכון המחקר הגרעיני המוביל בעולם בשוויץ), ולקוחות נוספים בתחום התשתיות הקריטיות ומתקני אנרגיה, תעשיות בטחוניות ועוד. פתרונות החברה משולבים בתשתיות קריטיות, בחדרים נקיים ובמערכות מורכבות.
כאשר הוכרז על המיזוג בין חברת המ-לט לבין תאגיד UCT, היה ברור שמדובר ביותר מעסקה פיננסית. זו הייתה נקודת מפנה לחברה כולה עם פוטנציאל משמעותי לגידול המכירות ושיפור התחרותיות של התאגיד כולו.
עבורי זו הייתה משימה כפולה, מצד אחד להוביל תהליך אינטגרציה לתוך מסגרת תאגידית רחבה, ומצד שני לשמור על זהות וייחודיות שנבנו לאורך שנים. הנה כמה תובנות ועקרונות ניהול שלמדתי בתהליך:
1. לקבל את השינוי ולא להיאבק בו
הצעד הראשון היה פנימי לחלוטין, להחליט שאני לא נאבק בשינוי אלא מאמץ אותו.
במיזוגים קל מאוד להיאחז בעבר ולשדר חשש. מחקרים בנושא אף הראו שחלק הארי של מיזוגים שנכשלו היו בעקבות התנגדות לשינוי ואינטרגציה. לכן, בחרתי להציג את המיזוג כהזדמנות. המסר לעובדים היה ברור, זהו לא סוף אלא התחלה, ומהלך כזה יכול לפתוח דלתות חדשות ולהעניק לנו יתרונות שלא היו נגישים קודם. למשל, מכפיל כוח שיאפשר למוצרים שלנו להגיע מעכשיו לכמות גדולה בהרבה של לקוחות. כמו כן, המהלך יסייע להרחבת הנוכחות הגלובלית שלנו, במיוחד בתקופה כזו, של מרוץ עולמי להקמת מפעלי שבבים חדשים, שהפכו לנכס אסטרטגי וביטחוני של המדינות השונות.
2. שימור וטיפוח טאלנטים
האנשים הם הליבה. בתקופת מיזוג עולות שאלות של ביטחון תעסוקתי ושייכות. ידעתי שאם נאבד את העובדים המרכזיים נאבד גם את הידע והיכולות שנבנו במשך שנים. למדתי בתהליך הזה שישנה חשיבות גדולה להקשבה, שיחות אישיות והצעת מסלולי פיתוח בתוך התאגיד. זה יצר מחויבות ותחושת ערך אצל הצוותים. במסגרת זו, גם כיום, ארבע שנים לאחר הרכישה, אנחנו מעודדים עובדים לצאת להכשרות, השתלמויות ואף לימודים אקדמאים במימון החברה, שיאפשרו להם להשתלב בתפקידים מגוונים יותר בחברה.
3. גישור על פערי תרבות
חיבור בין חברה ישראלית ותיקה ודינמית לבין תאגיד אמריקאי גדול מחייב התמודדות עם סוגיות תרבותיות, כמו סגנונות עבודה שונים וקצבי קבלת החלטות אחרים. כדי למנוע חיכוכים החלטתי להניח את הפערים על השולחן. יזמנו שיח פתוח, מפגשים משותפים ותרגול מצבים מהעבודה היום-יומית.
ההכרה בשוני והיכולת לדבר עליו בפתיחות, כמו גם תהליכי הקבלה וההפנמה של שיטות ומתודולוגיות חדשות ושונות, מאפשרת לרכך את האנטיגוניזם וכן לרתום את העובדים לתהליכים השונים כדי למקסם את הביצועים. עם זאת, חשוב להבין שגם אצלנו ישנה תערובת עשירה של עובדים ממגזרים שונים, ואת העושר האנושי הזה עלינו להמשיך לטפח ולהרחיב. מעבר לזה, היה עלינו להסביר את המורכבות הזו לתאגיד ולהכיר בחשיבות של המגוון החברתי שזה יוצר.
4. להבין את המוטיבציה של הרוכש ולפעול לאורה
כדי להצליח היה עלי לשאול, מה הניע את UCT לרכוש את המ-לט ומה העדיפויות שלה כיום. התשובה הייתה ברורה - להפוך לשחקן עולמי עם יכולת לבצע אינטגרציה למערכות כ-One Stop Shop.
את ההבנה הזו תרגמתי לאסטרטגיה מעשית. בנינו מערכי מכירות משולבים, חיברנו בין תהליכים תפעוליים והצבנו יעדים שמתיישרים עם החזון התאגידי. לקחנו על עצמו יעדים שאפתניים של השלמת פורטפוליו של מוצרים שהחברה רוכשת, והנענו פעילות להגברת השימוש במוצרי המ-לט במערכות שהתאגיד מוכר. הצלחנו בזמן קצר יחסית לשלש את המכירות הבין חברתיות שלנו. כך הצלחנו למנף את המיזוג ליצירת ערך עסקי ממשי.
5. לשמר ולטפח מצוינות קיימת
לא כל דבר במיזוג צריך להשתנות. המ-לט הביאה איתה מומחיות ייחודית בתחומי הולכת זורמים במנעד רחב של לחצים וטמפרטורות. כדי לשמר ולטפח את הידע הזה, יצרנו מערכת חינוכית-ארגונית שבה השתתפו עובדים מכלל UCT, בה הדרכנו על המוצרים והיכולות ההנדסיות והייצוריות שלנו, ומנגד למדנו על היכולות של כלל UCT. המסגרת הזו יצרה שיתופי פעולה ושיתוף ידע בצורה חוצת ארגון, שעזרה משמעותית לקדם את ההבנה שלנו לגבי צרכי הלקוחות הסופיים ואת שיקולי בחירת המוצרים, מה שבהתאם תרם ליכולת התחרותית שלנו להגדיל את נתח השוק שלנו.
בנוסף, הטמענו כלים גלובליים של UCT בתחומי מערכות מידע ותפעול שתרמו לקדם את היכולות שלנו וליצור אחידות עם כלל הארגון. השילוב הזה בין שמירה על מצוינות קיימת לבין אימוץ יכולות חדשות הפך את היחידה החדשה לחזקה ומגוונת יותר.
6. מיקוד בביצועים וב"שורה התחתונה"
חזון הוא דבר חשוב, אך בסופו של יום נמדדים בביצועים. לכן, הקפדנו על יעדים רבעוניים ברורים, במכירות, באיכות, בהנדסה ובכלל הפונקציות הארגוניות ודיווחנו עליהם בשקיפות. הקפדה על יעדים מדידים ומשותפים עוזרת למקד את הצוותים בתוצאה ובתהליך, ולגשר על פערים מובנים הקיימים בכל ארגון בין פונקציות שונות, כמו לדוגמה תפעול ומכירות.
מעבר לכך, צריך לייצר שפה משותפת למדידה והתאמת היעדים בין המחלקות, כך שבסופו של דבר קיימת הבנה שהצלחת הארגון מתרגמת להצלחת כל הפונקציות ולא של חלקן. היא משותפת ומחייבת ערבות הדדית בין המחלקות השונות, תוך הבנה ברורה וחדה של צרכי הלקוחות והשיקולים שלהם.
7. למנף יכולות וקשרים
המיזוג פתח בפנינו גישה ללקוחות חדשים, השקעות ותשתיות. שילבנו את הידע המקומי שנצבר לאורך עשרות שנים עם המשאבים הגלובליים של UCT. כך הצלחנו להרחיב פעילות, להיכנס לשווקים חדשים ולהגדיל את המכירות, אפילו בקרב לקוחות קיימים בתחום השבבים והמוליכים למחצה. כמו כן, השתייכות לתאגיד איתן פיננסית איפשרה לנו השקעה חסרת תקדים בהכפלת קיבולת הייצור שלנו וכן הקמת קומפלקס מחקר ופיתוח יוצא דופן, בקנה מידה בין-לאומי, המאפשר לנו לקצר את זמני הפיתוח בכמעט 50%.
זו הייתה הוכחה שחזון סינרגטי של "אחד ועוד אחד שווה שלושה" יכול להפוך למציאות עסקית.
לסיכום, המיזוג בין המ-לט ל UCT שיצר את היחידה העסקית UCT Fluid Solutions היו עבורי שיעור מנהיגותי ממדרגה ראשונה. לא רק שכלים אלו סללו את הדרך להצלחת המיזוג, אלא גם הפכו אותו להזדמנות נדירה להתחלה חדשה ולפריצת דרך משמעותית. כך אנו משמשים כיום דוגמה חיה ליכולת של ארגון להתעלות על אתגרים ולממש חזון שאפתני, ולבסס את מעמדנו כחברה מובילה בתחומה בקנה מידה בין-לאומי.
הכותב הוא מנכ"ל UCT Fluid Solutions
