ההייטק הישראלי הוא הצלחה עולמית פנומנלית, אבל כשצוללים לעומקם של דברים, מגלים נקודת תורפה משמעותית. עקב אכילס שקשור גם לנתון העגום, שלפיו יותר מ-90% מהסטארט-אפים לא שורדים את השנה הראשונה. במקרים רבים, זה לא המוצר או השירות שפחות מותאמים לקהל היעד, גם לא Time to market ארוך מדי, או כשל טכנולוגי או עסקי. הבעיה היא בניהול הכספים.
דוגמאות לניהול פיננסי לקוי בסטארט-אפ לא חסרות – החל בתהליכים שגויים ובניצול לא יעיל של משאבים, דרך אי הבנה של תפקיד ה-CFO בעולם החדש, ועד טעויות במושכלות יסוד, ממש באדנים שעליהם נבנית החברה כולה. "רואים הישענות יתר על תרחישים אופטימיים, ערבוב בין הזמנות עתידיות לנזילוּת קיימת, או מחיצות הדוקות מדי בין CapEx ל-OpEx בשלבים מוקדמים מדי בחיי החברה", אומר גיא נבון, מנכ"ל דיסקונט-טק – זרוע ההייטק של דיסקונט. הוא מציין כי בניגוד לפן העסקי והטכנולוגי, שמאופיינים בפיילוטים, פיבוטים, ניסוי וטעייה – טעות פיננסית חמורה עלולה להיות מכה אנושה לחברה.
הבעיה היא שדווקא כאן, בפיננסים, יש פחות על מי להישען. ובעוד המנטורים, האקסלרטורים והמועצות המייעצות עוטפים את החברה הצעירה בשדרוג ודיוק הטכנולוגיה, בחידוד קהלים, בנטוורקינג ובחדירה לשווקים – ההתנהלות הכספית נזנחת כנושא משני, עם פחות קשב מצד ההנהלה הבכירה. מכאן קצרה הדרך לגלי פיטורים, קשיי הישרדות, וסוף הסיפור. את בעיית העומק הזאת מבקש לפצח מיזם חדש, שקם כשותפוּת בין ארגוני מפתח שמזהים את הצורך על בסיס יומיומי. "המטרה היא לעזור ל-CFOs בשלבי Early Growth, אבל לאור התפקיד המוביל של ההייטק, גם למשק הישראלי כולו", אומרים נבון ושותפיו לקהילת הידע והנטוורקינג הטרייה.
הקהילה, D academy, הוקמה ביוזמת דיסקונט-טק (Discount Tech) – זרוע ההייטק של בנק דיסקונט ובשותפות TheMarker, יחד עם Team8, מיתר, EY, אלטשר ו-IDB. היא מהווה צינור לתמיכה, חניכה, שיתוף ידע ולמידה הדדית מסיפורי הצלחה (או כישלונות). זאת בעיקר בימי מפגש מרוכזים שבהם מועברים תכנים מועילים, תיאורטיים ופרקטיים כאחד, עבור הקהל הייחודי הזה, שמחודש לחודש רק הולך וגדל.
ממארגן למעצב
אחד הדגשים במפגשים נוגע לתפקיד ה-CFO בסטארט-אפים, שמתברר שעבר מהפכה. "היום, הדאטה זמין בכל מקום ובכל צורה, וזה שינה את המשחק", אומר רועי אדלשטיין, שותף מנהל ב-Team8 ומי שבעצמו משמש בה כ- CFO (וכן COO). "יש לנו יכולת לבצע מחקרים עמוקים ומורכבים בהרבה מבעבר. אבל דווקא בשל ריבוי הכלים והמידע, האתגר השתנה. בעבר, זה היה יותר מארגן – אוסף, מרכז, סוגר פערים, מוודא שיש נתונים. המידע לא היה נגיש, והיה צורך לאסוף ולסדר אותו. היום, אתה יותר מעצב – המידע נגיש, ותפקידך להבין מה המספרים אומרים ומה לא".
הוא מוסיף עוד נדבך: כניסת ה-AI, שמביאה גם הזיות, אשליות, פייק ניוז ורעשי רקע. "להבין אם המידע נכון, מדויק ורלוונטי, ואם לשים עליו דגש בשיחה עם המנכ"ל והבורד, הופך לאתגר בפני עצמו". אדלשטיין מתאר מחלקות כספים שהן "עמוסות במספרים אבל עיוורות לאסטרטגיה. הן חזקות מאוד טכנית, אבל אם הן מתעסקות בעיקר בייצור מודלים במקום בהבנת המציאות, הן עלולות לפספס את העיקר". הוא מצביע על התמקדות יתר בבניית מודלים של רכישה – שכבות של הנחות, ניתוחי קוהורט, סימולציות, על חשבון ניתוח עומק של איכות הרכישה עצמה – מיהם הלקוחות, למה הם נשארים או נוטשים, ומה באמת מניע את ה-Unit economics. "תיעדוף כזה עלול לעלות באובדן ערך ואף יכולת התאוששות, בשל זמן ומאמץ שהושקעו במחקר שאולי 'יפה למראה', אבל הוא לא נכון, לא אפקטיבי ובטח שלא פרודוקטיבי".
נושא מרכזי שעולה לדיון הוא הקשר בין ה-CFO וה-CEO. "אתה חייב להיות איש אמונו של המנכ"ל", אומר אדלשטיין. "כשזה קיים, הטכניקה של השיחה פחות חשובה, כי הוא יודע שאתה לצידו ולא נגדו. שאתה לא 'שומר סף נודניק', אלא מישהו שנמצא שם כדי להגן עליו ועל החברה, גם מטעויות יקרות שלו עצמו. ואז, 'לא' לא נשמע כחסימה, אלא כאחריות: אני איתך, ולכן עוצר פה רגע כדי שלא נשלם מחיר גדול אחר כך". תנאי לאמון הוא מקצועיות. "זה מתחיל בפשוט לספור נכון. יש מושגים פיננסיים שהם בינריים, 0 או 1, ללא פשרות ופרשנות יצירתית. הכנסות, ARR, Bookings, Billing – אלה חייבים להיות מוגדרים היטב ולהימדד בעקביות. כאן חשוב להיות ריאליים וצנועים, בלי מגלומניה, אופטימיות יתר או עיגול פינות. כי ברגע שמאבדים אמינות במספרים, מאבדים אמון, מאבדים שליטה, ובסוף משלמים ביוקר מול ההנהלה, הבורד והמשקיעים".
התובנות שמציג אדלשטיין נוגעות במהות תפקידו של ה-CFO החדש: "לא לייצר עוד מספרים, אלא לוודא שהמספרים נכונים ולספר את הסיפור שלהם. אתה כבר לא 'איש של מספרים', אלא של תהליכים. כשיש לך הבנה של איך החברה עובדת מקצה לקצה, של אירועים, מערכות, נקודות החלטה וכמובן גישה למידע כולו, אתה יכול לנהל ולתכלל פונקציות כמו רכש, מכירות, Sales Ops, גם נגיעה בפן המשפטי, בצורה הרבה יותר מחושבת ויעילה. המספרים לא באים במקום התהליך – הם מאפשרים לראות את התמונה הכוללת, למדוד אותה ולשפר אותה".
רגע של Reset מקצועי
השותפים בקהילת הידע רואים בה שעת כושר לשינוי עמוק באקוסיסטם: "הזדמנות חד פעמית לרנסנס בתחום של אנשי הכספים בישראל", מגדיר זאת אלי ברדה, שותף בכיר ו-Markets Leader בתחום הייטק ב-EY. הוא מצביע על תופעה רווחת: "ישראל הצליחה לייצר תעשייה יוצאת דופן של יזמים, חדשנות, חברות שמגדירות שווקים חדשים. אבל כשהן גדלות, ההנהגה הפיננסית הבכירה מגויסת לעיתים קרובות בחו"ל. זה לא סימן לחולשה (ויש כמובן גם סיפורי הצלחה מקומיים), אבל זה סימן לכך שהשלב הבא עוד לא נבנה כאן בסקייל". את התופעה הזאת הוא משוכנע שצריך ואפשר לשנות, ושממש כמו בטכנולוגיה, גם כאן ישחקו תפקיד הוורסטיליות והמהירות שמאפיינות את התעשייה. "התרבות המקצועית בישראל כבר בנויה סביב מעבר מהיר בין תחומים, למידה תוך כדי תנועה ויכולת לחשוב מערכתית. ומה שהיה יתרון יזמי, הופך עכשיו ליתרון פיננסי".
למה זה חשוב? כי בתרחיש סביר, זה הקרב הגדול הבא של ה-HR: "ייתכן מאוד שלפנינו מלחמה לא על מהנדסים, אלא על אנשים שיודעים לקבל החלטות מורכבות. על אנשי פיננסים שמבינים טכנולוגיה, דאטה, אסטרטגיה ושוקי הון. ה-AI מוריד את עלות החישוב ומעלה את ערך השיפוט, ומי שמסוגל לשלב בין תחומים יהפוך למשאב הנדיר ביותר. אנחנו נכנסים לעידן של Multi-domain במנהיגות הפיננסית, ובו נידרש לא רק למדוד ערך, אלא לעצב אותו". ברדה מוסיף כי עתיד הייטק לא תלוי רק בטכנולוגיה, אלא באנשים שיובילו אותה פיננסית. "כשנביט לאחור, ייתכן שנזכור את התקופה לא כרגע שבו AI שינה את הכלים, אלא כרגע שבו מקצועות שלמים שינו זהות. הטכנולוגיה הייתה רק הטריגר – השינוי האמיתי היה אנושי. ואחד המקצועות שעובר כעת את השינוי העמוק ביותר הוא הפיננסים".
ברדה מתאר רגע של Reset מקצועי בתעשייה ובכלכלה. "רגעים כאלה לא נוטים להישאר פתוחים זמן רב. המקצוע הבא כבר נולד, המלחמה על הטאלנט כבר החלה. השאלה היא לא אם העולם ישתנה, אלא מי יהיו האנשים שיובילו את השינוי. ישראל הוכיחה שהיא יודעת להגדיר מחדש תעשייה שלמה. עם פוקוס נכון, ייתכן שהפעם היא עומדת להגדיר מחדש מקצוע. אבל כדי להוביל, היא חייבת לשנות את הפרדיגמה: לא לשאול איך נגייס מומחים פיננסיים עם ניסיון בינלאומי עשיר מחו"ל, אלא כיצד נבנה כאן את הדור הבא של המנהיגות הפיננסית – ונייצא אותו לעולם". הוא חותם בסיבה מרכזית שבעטיה הוקם מיזם D academy: "כשמערכת שלמה מייצרת אנשים, היא הופכת למנוע. Startup Nation היה מנוע של יזמות. כעת, ה- Israeli CFO Engineיכול להיות מנוע של מנהיגות פיננסית".
בשיתוף דיסקונט-טק
