ביום שישי בצהריים לפני כשלושה חודשים, כשהוא עסוק בטיגון שניצלים לילדים, קיבל יניב חדד, מנהל מרחב דרום בבנק מזרחי-טפחות, שיחה בהולה מלקוח במצוקה. הלקוח סיפר שהוא בשירות מילואים ממושך והעסק שלו נקלע למשבר. למרות שהפנייה הייתה מחוץ לשעות העבודה, חדד לא דחה את השיחה ליום ראשון ובחר להקדיש מזמנו על מנת למצוא פתרון ללקוח באופן מיידי. "זה היה מקרה מורכב", הוא משחזר, "ראיתי לנגד עיניי את האדם והבנתי את מצבו ומצב העסק שלו. גיבשתי עבורו פתרון שכלל הלוואה שמותאמת במיוחד לסיטואציה, לצד הגדלת המסגרת וסיוע בקבלת מענק ממשלתי. למרות שהעסק נקלע לקושי משמעותי שלא בשליטתו, הרגשתי שהלקוח מוכן לעשות הכל כדי לשקם אותו. האמנתי בו. בעסקים, כמו בבנקאות, הכל מתחיל בבני אדם.
"במזרחי-טפחות, אנושיות היא ערך עליון והיא מנחה את האופן שבו אנו מנהלים מערכות יחסים עם הלקוחות ומציבים אותם במרכז העשייה", מדגיש חדד. "להבדיל מבנקים אחרים, הרואים בטכנולוגיה תחליף לבנקאי האישי, אנחנו במזרחי-טפחות ממנפים את כל הערוצים, הפיזיים והדיגיטליים, כדי להדק את הקשר בין הבנקאי האישי ללקוח, ובכל ערוץ - מביקור בסניף ועד התכתבות בווטסאפ. הלקוח הוא זה שבוחר באיזה ערוץ הוא מעדיף לתקשר איתנו.
"אנחנו קודם כל רואים בלקוחות בני אדם", הוא מוסיף, "וכשיש מקרים של לקוחות פרטיים ועסקיים שנקלעו למצוקה, אנחנו תמיד מנסים לעזור ללקוח למצוא פתרון פיננסי, מפורטפוליו המוצרים בבנק וגם מחוצה לו. אנחנו מבינים שמאחורי כל לקוח עומדת משפחה שצריך לפרנס ועסק שצריך לתחזק. כל אדם הוא עולם ומלואו. לפעמים, עם כל הרצון הטוב, אנחנו נאלצים לומר לא. אבל אנחנו אומרים זאת באופן הוגן, שקוף ואמפתי, ומנסים להכווין את הלקוח לדרך הנכונה".
לוקחים אחריות על הדרום
יניב חדד הוא תושב באר שבע, נשוי ואב לשלושה ילדים, שניים מהם חיילים בשירות סדיר. הוא מציין השנה 26 שנות עבודה במזרחי-טפחות. לפני שמונה למנהל המרחב, ניהל ארבעה סניפים ומטה עסקים. כפטריוט מקומי הוא אוהד נלהב של הפועל באר שבע בכדורגל ובכלל - הוא מאמין גדול בעתידו של האזור, וצופה פריחה כלכלית בדרום בשנים הקרובות, בעקבות העברת בסיסי צה"ל לנגב ומגמות נוספות.
מרחב דרום, בראשות חדד, חולש על 24 סניפים, מדימונה וערד ועד רחובות וראשון לציון, כולל אשדוד, יבנה, קריית מלאכי וכמובן באר שבע - בהם מועסקים 580 עובדים. "זהו אזור שידע הרבה סבבי לחימה בעשורים האחרונים וידענו איך להתנהל, עם זאת השבעה באוקטובר היה אירוע שלא הכרנו כמוהו בעבר", הוא מספר. "אני זוכר את עצמי מדבר בקשר באמצעות הוואטסאפ עם עובד שלנו מניר עוז, מנהל מחלקה, שהיה נעול במשך שעות בממ"ד. תודה לאל, הוא יצא מזה בשלום".
כיצד פעל המרחב לאחר השבעה באוקטובר?
"המשימה הראשונה והמרכזית שעמדה לנגד עינינו הייתה לאפשר למערכת לתפקד ולהבטיח רציפות עסקית, עד כמה שניתן, בתנאים הקשים שהיו. הבנו שלא נוכל להפעיל את כל הסניפים, אבל בגדול המערכת צריכה להמשיך ולעבוד. בשבועות הראשונים הייתי עסוק רק בזה. עבדנו 24/7 כדי להרים את המערכת כך שתעמוד על הרגליים. כבר בשמונה באוקטובר היו חמישה סניפים פרונטליים פתוחים ומתפקדים. יחד עם הנהלת הבנק והחטיבה הקמעונאית נערכנו לכך שיינתן שירות בסיסי ומענה לכל הצרכים בשטח. המערכת כולה התגייסה לתת לנו גיבוי.
"התחלנו את המלחמה במצב כלכלי לא פשוט, בעידן של ריבית גבוהה שהשפיעה על הרבה מאוד עסקים, והמטרה שלנו הייתה לאפשר ללקוחות להחזיק את הראש מעל המים ולצלוח את התקופה המאתגרת".
מה היה בשלב הבא?
"הבנו שהמציאות כפי שאנחנו מכירים אותה השתנתה ללא היכר. הקרקע נשמטה מתחת לרגלי רבים מלקוחותינו ועובדינו - הם איבדו את יקיריהם, ביתם, עבודתם ושגרת חייהם כפי שהכירו אותה. במזרחי-טפחות התקבלה החלטה גורפת - 'קודם עושים, אחר כך מתכננים' - במסגרתה פעלנו ללא הרף על מנת לעמוד לצד הלקוחות שלנו ולהעניק להם את הסיוע שהם צריכים במהירות האפשרית. הענקנו הרבה הקלות צרכניות, הרבה מעבר להנחיות של בנק ישראל, עם הטבות בהיקף של 530 מיליון שקלים. כולל פטור ממשכנתא לתושבי העוטף - אני מדגיש: לא דחייה, פטור - וכן מוצרים ללא ריבית והצמדה, והעברת כספים ללקוחות עסקיים בעוטף ללא טופסולוגיה, בהיקף של 20 אלף שקלים לעסק.
"הוואטסאפ שלי התפוצץ מפניות ודאגנו לתת פתרונות מהירים ומוצרים פיננסיים מתאימים. היינו קשובים למה שקורה בשטח ומאד מחוברים ללקוחות. במקביל, הוצאנו סניפים ניידים לים המלח ולאילת להעניק שירות לתושבי בארי ושדרות המפונים. בנוסף לכך, דאגנו לשמור על קשר עם הקהילה, גייסנו תרומות וסייענו לצה"ל, כחלק מעשייה כוללת שהוביל הבנק".
חדד מזכיר, כי בעיצומה של המלחמה הפעיל הבנק את פלטפורמת העסקים "כתום.ישראל", שנועדה לתמוך בעסקים שנפגעו. מאות אלפי ישראלים נכנסו למתחם ופנו לעסקים בדרום ובצפון על מנת לעזור להם. בין היתר, אנשי הבנק דאגו להביא למרכז הארץ את מיטב התוצרת מהנגב ומהגליל. הדבר נעשה באמצעות צי משאיות, שכל אחת מהן הייתה למעשה חנות של בעל עסק שפרנסתו נעצרה עם תחילת המלחמה. המשאיות הגיעו למתחמים מרכזיים בערים השונות בישראל והציבור הרחב היה יכול לרכוש ישירות מבעלי העסקים: צעצועים, יינות, פרחים ועציצים, דבש ומוצרים נוספים. "היה מרגש לראות את הצמא של האזרחים לסייע", מציין חדד.
מה לגבי העובדים? איך טיפלתם בהם?
"הגישה שלנו הייתה לפעול באופן פרטני מול כל עובד ועובד. כמובן שחילקנו עומסים וקבענו סדרי עדיפויות, בהתאם למצב של כל אחד - מי במילואים, מי עם צרכים דחופים במשפחה וכדומה. הכי חשוב, ירדנו לשטח - יחד עם יו"ר הבנק ומנכ"ל הבנק - ועברנו סניף-סניף. התמקדנו במתן מענה לצרכים אישיים דחופים. עברנו כך כמה מאות של עובדים וכל המערכת עבדה ביחד כדי לסייע להם ולאפשר להם להמשיך לתפקד. למשל, עובד מסניף שדרות שהיום מתגורר בנתניה ועובד מרחוק, או בעלה של עובדת שנפצע בקרב. כל אחד והסיפור שלו. למעט בודדים, רובם ככולם חזרו למקומות מגוריהם או למקומות חלופיים שהוקצו להם. טיפלנו בכולם במלוא תשומת הלב. גם בקרב הלקוחות היו עשרות הרוגים ופצועים וטיפלנו במשפחות ברגישות ודאגה רבה".
מה המצב כיום?
"חוזרים בהדרגה לשגרה. כבר למעלה מחצי שנה כל הסניפים במרחב עובדים במתכונת מלאה, כולל בשדרות ובאופקים. הכל נעשה בשיתוף פעולה מלא עם העובדים. בסופו של יום, אנחנו מפעל חיוני וצריך לתת שירות לאנשים - הבנקאים והבנקאיות שלנו חיים את זה".
תפיסה של בנקאות אנושית
בחודשיים האחרונים מתחולל מעל דפי העיתונים ומסכי הטלוויזיה קרב איתנים בין הבנקים הגדולים על דעת הקהל. כל בנק מבליט את הישגיו בתחום השירות, עם גרפיקה משוכללת שכוללת טבלאות ומספרים, ותוקף את הבנק המתחרה על מחדליו.
חדד מסתכל על כל זה במבט משועשע, "אני שמח שבנקים אחרים נזכרו שחשוב לתת שירות, אבל אצלנו זה דרך חיים, כי רק במזרחי-טפחות לכל לקוח יש בנקאי אישי שדואג לו והוא נמצא עימו בקשר ישיר והדוק", הוא אומר.
"בסופו של דבר, מה שמביא לקוחות זה לקוחות ממליצים אחרים שמרוצים מהבנק ומחוברים אליו ולתפיסה הייחודית שלו, שמשלבת אנושיות, שירותיות וקידמה. זה מחמאה שמנסים להידמות לנו, אבל במזרחי-טפחות השירות האנושי זה לא רק סלוגן שיווקי. זה תפיסת ההפעלה. זה הדנ"א שלנו ואי אפשר לחקות אותו".
תוכל לפרט במה זה מתבטא?
"קודם כל, ובניגוד למגמה בבנקים האחרים, לא צמצמנו את פריסת הסניפים. בדיוק ההיפך - פתחנו סניפים חדשים. למשל, ברחובות ובאשדוד. אני חושב שסגירת הסניפים ההמונית בקרב המתחרים לא עשתה להם טוב, ובוודאי לא ללקוחות שלהם. אם אתה סוגר סניף שכונתי ואתה גורם ללקוח לכתת רגליים לסניף מרוחק יותר וגדול יותר - חוויית הלקוח נפגמת. אנחנו הגדלנו את מספר הסניפים והלקוחות ראו שאיכפת לנו מהם ושאנחנו נאמנים להם, והם שמרו לנו אמונים חזרה. וזה מסביר חלק מהצמיחה האדירה של מזרחי-טפחות.
"שנית, כבר למעלה מעשור אנו מובילים תפיסה של בנקאות אישית, שאומרת שלצד הפיתוח הטכנולוגי והשירותים הדיגיטליים, אנחנו נקפיד על כך שלכל לקוח יהיה רפרנט אישי. וזה אכן קורה. לכל לקוח מוצמד בנקאי אישי, אליו הלקוח יכול לפנות, בכל הערוצים: להתקשר, לשלוח SMS או ווטסאפ, לפעול בערוצים הדיגיטליים, באפליקציה או באתר, או להיכנס פיזית לסניף - ולא צריך לקבוע תור מראש - כדי לדבר איתנו. אנחנו מקיפים את הלקוח בשירות 360 מעלות, כדי לחזק את החיבור בין הלקוח לבנקאי האישי שלו, במקביל להשקעה בטכנולוגיה וחדשנות שתומכת בכך.
"אפשר לעשות הכול בדיגיטל. למשל, הפיקדונות שלנו נגישים ללקוחות כל הבנקים, כולל מי שלא מנהל חשבון אצלנו, באופן דיגיטלי ומהיר. אבל לכל מי שרוצה להתייעץ או לקבל מידע נוסף, יש בנקאי בשר ודם שזמין בלחיצת כפתור. יש לא מעט רגעי אמת וצמתים קריטיים, בהם הלקוח רוצה לתקשר עם גורם אנושי שיכיל את לבטיו וחששותיו ויצליח להוביל אותו לקבלת החלטה מיטבית".
איך אתם מבקרים את רמת השירות שלכם?
"אנחנו מנטרים את רמת השירות באופן שוטף וזה לא פחות חשוב ממדידת התוצרים העסקיים. הניטור מתבצע מרמת המרחב, פר סניף, ועד רמת העובד הבודד, והכל על בסיס יומי, כולל זמן ההמתנה הטלפוני, זמן המענה לפניות באמצעות מערכת ה-CRM ועוד. אנחנו סוקרים את כל הממשקים עם הלקוחות מדי יום, ובודקים מה אמרו הלקוחות כדי לחלץ מזה תובנות לשיפור השירות".
מה עושים כשנותן שירות מקבל משוב פחות טוב?
"כמנהל מרחב אני יכול להגיד לך שנתוני חוויית הלקוח שלנו הם מעולים, גם יחסית לעצמנו כשהתחלנו את תהליך המדידה. לשאלתך, אם מישהו מהעובדים מקבל ציון נמוך, אנו יוצרים קשר עם הלקוחות על מנת להבין את מקור הקושי וכיצד ניתן לסייע. במקביל, מנהל הסניף משקף את הנתונים לבנקאי ובוחן יחד איתו איך ניתן להשתפר. יש לנו סטנדרט שירות גבוה ואנחנו מחויבים לשמור עליו, בכל נקודות המגע עם הלקוח, ומתוך הגישה הזו אנו מכשירים את הבנקאים שלנו למתן שירות אנושי, תוך הענקת יחס אישי לכל לקוח ולקוח".
זו הזדמנות לדבר על ההון האנושי. עד כמה יש לעובדים חלק בהצלחה המסחרית?
"אין בכלל ספק שהעובדים הם נכס עצום שלנו ויש להם תרומה נכבדה להצלחה ולמערך השירות. יש בבנק תחושה של גאוות יחידה ומשפחתיות, ומגישה זו נגזר היחס לעובדים. אנחנו משקיעים המון שעות בהדרכות והשבחת הכישורים של הבנקאים שלנו.
"הבנקאים שלנו, כולל הטלרים בדלפקי השירות, הם עובדים של הבנק ולא עובדי חברת כוח אדם, וזה משפיע על איכות העבודה שלהם ועל החיבור שלהם לבנק. הם השגרירים הכי טובים שלנו.
"לכן, בעת גיוס עובדים חדשים, אנחנו מייחסים חשיבות לאלה שיכולים להתאים לדנ"א הארגוני שלנו ולתפיסת השירות שלנו. כלומר, לגלות אנושיות ויחס אישי ללקוחות. ואז אנחנו עוזרים להם, דרך השקעה רבה בהדרכה שלהם, על מנת להביא את הכישורים שלהם לידי ביטוי בעבודה השוטפת.
"ההנחיה שלנו לעובדים היא: תהיו מעורבים, תתאמצו. אנחנו נותנים לכם את כל הכלים והמיומנויות, תפקידכם לתת פתרונות ללקוחות. לכל בנקאי יש מנהל ובמידת הצורך מערבים אותו כדי לתת שירות כמה שיותר איכותי ומהיר".
לסיכום, איך אתה רואה תפקיד הבנק בעתיד הקרוב נוכח המלחמה והשפעותיה על הלקוחות והעובדים כאחד?
"אנו חיים בתקופה מתמשכת של אי ודאות ובתקופה כזו התפקיד המרכזי של הבנק ושל הבנקאים שמייצגים אותו, הוא להגביר את הוודאות בחייהם של הלקוחות. אנחנו פועלים מדי יום לשמור על חמצן פיננסי לעסקים הזקוקים להתאוששות ולסייע ללקוחות שלנו לשמור על רמת החיים שלהם.
"בכל תרחיש עתידי שיהיה, אנחנו במזרחי-טפחות מחויבים לשמור על הלקוחות והעובדים שלנו ומקשיבים להם באופן פעיל על מנת לענות על כל צורך שיתעורר ON THE GO. יש ברכה בעשייה, ואנחנו ממשיכים לגדול, להתפתח, להשיק מוצרים חדשים ועושים כמיטב יכולתנו כדי שהלקוחות שלנו יצלחו את התקופה על הצד הטוב ביותר. עד שיחד ננצח".
בשיתוף בנק מזרחי-טפחות
