לעיתים נראה שעוד רגע הכול שב לקדמותו - אפילו בענפי התיירות, התעופה והתרבות - אך העולם השתנה וכבר לא ישוב לנקודה ממנה יצאנו אל הקורונה.
המגפה ששיתקה את העולם כולו הכניסה פרמטרים חדשים אל תוך המשוואה: חוסר יציבות ואי-ודאות. הפרדוקס הוא שדווקא ההתאוששות העסקית מהקורונה מעצימה את המשבר העולמי: המחסור בעובדים מעמיק והבעיה הגלובלית של שרשרת האספקה מביאה לעליית מחירים. לאלה נוספו גם המחסור בשבבים שמשפיע על תעשיות הרכב והאלקטרוניקה, הזינוק במחירי האנרגיה ומשבר הסחורות וחומרי הגלם שנובע ממצב התובלה הימית.
"אי הוודאות לא נובעת רק משרשרת האספקה, מהווריאנטים של הקורונה או ממצב התעסוקה, אלא בעיקר מקצב השינויים שהתעצם", אומר קובי בן-משה, מנכ"ל AVIV AMCG, החברה הגדולה בישראל לייעוץ וניהול. "אנחנו חווים אי-ודאות שנגרמת מהתפתחויות סמויות מהעין, מהאצה של תהליכים ומהרגלים של עולם חדש, שלא תמיד יודעים לזהות אותם בזמן. הקורונה האיצה את קצב השיבוש, ותהליכים שחשבו שייקחו שנים - בזמן הקורונה קרו תוך כמה חודשים".
ואכן, בשנתיים האחרונות 'דיסראפשן' (שיבוש) הפכה למילת באזז שמסבירה את הסיבות לכאוס הגלובלי. הקידמה משבשת את הסדר הישן, ממש כמו שחברת נוקיה נשארה מאחור כשהשוק התקדם לטלפונים חכמים, או שקודאק הגיעה לפשיטת רגל לפני כעשור כי לא הבינה את המגמות בשוק הצילום בזמן. רק שהפעם השיבוש תופס את השוק כולו, ולא רק סגמנט אחד.
בן-משה: "אנחנו חיים בעידן של שיבושים. חברת 'אובר' חוללה שינוי בתחום התחבורה
ו- Airbnb עשתה זאת במלונאות עוד לפני הקורונה, אבל אם עד כה כל השיבושים באו ממגמות טכנולוגיות, הקורונה יצרה שיבוש שמגיע ממקום אחר - הבריאות. כל חברה צריכה להבין איזה שיבושים יכולים להיות באקוסיסטם שלה".
תוכל לתת דוגמה?
"בנקאות דיגיטלית. לפני הקורונה כולם אמרו שייקח זמן עד שהמטבעות הקריפטוגרפיים יהיו ממשיים. יש מדינות שכבר אישרו את השימוש בהם, וברגע שכמה מדינות מפתח וגופים יאמצו את המטבעות הדיגיטליים - זה יאיץ את התהליכים בקצב שיפתיע את כולם. הבנקים יאבדו את המקום שלהם ונראה תופעות מקרו-כלכליות כלל עולמיות".
"הנחת העבודה צריכה להיות שמשהו הולך להשתבש", מוסיפה לימור ברזילי, סמנכ"ל ייעוץ ניהולי בארגוני שירות ומגזר ממשלתי בחברת AVIV AMCG. "היכולת להתמודד עם שינויים ומשברים הפכה לקריטית, ומי שמתקשה בכך לא יצליח לשרוד. אם לא תהיה קורונה - יהיה משבר אקלים ואי אפשר יהיה לצאת מהבית בגלל חורף קשה; ואם זה לא יהיה אקלים - יהיה משבר אחר. צריך ללמוד להסתגל לטכנולוגיה שמשתנה באופן אקספוננציאלי ולתנאי החיים הקיצוניים.
זה לא נחלתו של סקטור מסוים, אלא כל אורח החיים שמשתנה. כל ארגון חייב לנתח מה הם השיבושים האפשריים שיכולים לקרות ואיך נערכים ומתגברים עליהם".
בן-משה: "היו ארגונים שהתמודדו היטב עם השינויים שהביאה הקורונה וחלק מהענפים דווקא שגשגו ושינו את הרגלי הצריכה של הלקוחות לעד. מסעדות מוכרות היום מעל 50% מהמכירות שלהן דרך שליחויות. חלק מהן התאימו את מבנה ההוצאות וחלק סגרו את האפשרות לשבת במסעדה כדי לחסוך בכוח אדם. הרבה מאוד עסקים המציאו את עצמם מחדש בשביל לשרוד ולהרוויח במציאות הזו".
המחסור בעובדים מגביל את הצמיחה
פתיחת המשק לאחר הסגרים הציפה בעיה נוספת. המחסור בעובדים הוא אחד מאותם תהליכים סמויים שהלכו והתפתחו בשנים האחרונות, אך החריפו בעקבות הקורונה. הסיבות משתנות מענף לענף, אבל התוצאה זהה: המחסור בעובדים מגביל את הצמיחה ואת ההזדמנויות העסקיות, העובדים נשחקים והשירות ללקוחות נפגע.
"המציאות שאנחנו פוגשים היא שכל העובדים מותשים", אומרת דקלה מור, סמנכ"ל ייעוץ ניהולי במגזרי תעשייה וסחר בחברת AVIV AMCG.
"במשך שנה וחצי כמעט שלא היתה תחלופת כוח אדם בגלל אי הוודאות במשק. בתקופת הקורונה תהליכי הגיוס פחתו, העזיבה היזומה היתה בשפל ועכשיו השוק רותח כי כולם מבינים שחזרנו לשגרה ואפשר להתחיל לחפש עבודה".
בן-משה: "שוק העבודה היום הוא עולם של עובדים, ולא של מעסיקים. העובד מראיין אותם והוא צריך להחליט האם המעסיק ראוי, וזה לא תלוי רק במשכורת או במוניטין של החברה. גם חברות שהן מותגי על מתקשות לגייס, ודווקא הסטארטאפים וחברות היוניקורן שאף אחד לא מכיר בשם - שואבים אליהם את העובדים.
העולם השתנה והמעסיקים כבר לא מספקים לעובדים רק פרנסה, אלא גם עניין, ייעוד ושליחות. העובדים מוצפים במודעות דרושים עם מסר ש'אצלנו כיף', אבל המעסיקים צריכים לתת להם ערך מוסף במקום עוד קפיטריה, סיבוס או נסיעה לחו"ל. הערך מוסף צריך להיות סביב הבנת הרצונות של העובדים: איזון בית-עבודה, גיוון, התפתחות והגשמה עצמית".
ואיזה עובדים המנהלים צריכים לחפש?
מור: "ארגונים, במיוחד בתעשייה, צריכים לשאוף לגייס עובדים עם פרופיל יכולות ומיומנויות מתקדם: בינה מלאכותית, אלגורתמים ועיבוד נתונים. גם אם מפעל עדיין לא נמצא בשלב הזה - זה יפגוש אותו בקרוב. הארגון צריך לחשוב לאן הוא רוצה להגיע ולהתחיל לגייס כבר מעכשיו, כדי לא להיות בחוסר של כוח אדם מיומן. כשהתרבות הארגונית היא מיושנת ולא חדשנית קשה לשנות תהליכים, לכן כדאי לרענן ולהביא אנשים מבחוץ, כאלה שכבר היו בארגונים אחרים, גם אם נראה שאין בהם צורך כרגע, כי זה מה שישנה את הלך הרוח בארגון ויאפשר לעשות בו שינויים יותר בקלות".
ברזילי: "אם בעבר שמו דגש רב על מידת המקצועיות והניסיון של המועמד, היום מנסים להבין בראיונות עבודה עד כמה לאדם שמולנו יש מיומנות להסתגל לשינויים ויכולת לעבוד בעולם ורסטילי, בעבודה אינטנסיבית ובסביבה דינמית כמו השוק. הפן המקצועי תמיד יישאר בסיס חשוב, אבל לצדו נוספו גם היבטים אישיותיים: מיומנויות אישיות, טמפרמנט גבוה, גמישות מחשבתית ויכולת להתמודד עם שינויים בעומס ולעבור כמה תחומים. במילים אחרות: אנשים שחיים בשלום עם שיבושים".
תהליכים מוטי לקוחות גם במגזר B2B
הסטנדרטים שנקבעו בתקופת הקורונה הפכו לשגרה החדשה: התרגלנו לעבוד מהבית ולקבל הכול עד לפתח הדלת. כל אלה שינו את התנהגות הצרכנים שמחפשים חוויית לקוח הרבה יותר משמעותית, ומאלצים את התעשייה ואת ארגוני השירות להשתנות, לאמץ תפיסות אחרות ולהשקיע בחוויית לקוח.
מור: "בארגוני B2B נמצאים מנהלי רכש, פיתוח, מכירה ושילוח שרגילים לקבל שירות יותר טוב מעצם היותם צרכנים פרטיים. אבל גם כעובדים הם רוצים לקבל שירות טוב כמו במודל של 'אובר' שמאפשר לעקוב אחר מיקום הרכב או אפילו על תהליך הכנת הפיצה שהם מזמינים. הם מצפים לכך גם עם הסחורה, חומרי הגלם והמוצרים שהם מחכים להם.
השינויים האלה הביאו למצב שהקו בין ארגוני B2B לבין ארגוני B2C היטשטש, ומבחינת הסתכלות צרכן זה כבר לא B2B או B2C, אלא אנשים לאנשים. המשמעות היא שארגון צריך להתאים את כל התהליכים שלו לתהליכים מוטי לקוח".
ברזילי: "ארגונים מתחילים להבין שהם לא מוכרים רק מוצר פונקציונלי, אלא גם חוויית שירות ששווה כסף. שירות לקוחות הוא היתרון התחרותי החדש, וארגונים מכל סוג צריכים למקד את הפעילות שלהם בשיפור השירות כדי לא לאבד הכנסות ולקוחות, וכדי לעצור את שטף התלונות ואת הנטישה. דרושה שיטתיות והבנה בשירות ודיגיטציה כדי לתפור פתרון אישי ומדויק לפי סוג הארגון, יכולותיו וקהל הלקוחות שלו".
מה אפשר עוד להציע ללקוחות בשפע שיש היום?
בן-משה: "הלקוח מחפש קסטומיזציה - התאמה אישית של מוצרים. הצלחת הארגון או הספק תלויה במידת הגמישות שלהם והיכולת להתאים את עצמם לרצונות ולצרכים של הלקוח, גם במוצר וגם בלוחות הזמנים. נושא השילוח הופך לאירוע מכונן שעוצר קווי ייצור בגלל בעיות לוגיסטיות והגבלת קיבולת. צוואר הבקבוק באספקה מביא לקוחות לחפש ספקים אלטרנטיביים ומשנה את כללי המשחק, כי אם אתה לא תספק את הסחורה ללקוח - מישהו אחר יעשה זאת. יש מי שאומר שזו תופעה שתחלוף כשחברות הספנות וחברות הייצור יחזרו לקיבולת מלאה, אבל אם הוא ייפתר יבוא משהו אחר".
מור: "התלות של הארגון בלקוח ובספק גדלה. פעם יכולנו לתת ייעוץ לחברות ולומר להן 'תשתמשו בכוח שלכן, אתן מהוות אחוז מאוד גדול אצל הספק'. היום כבר אין לזה הרבה משמעות, כי כולם הבינו שהם חייבים הרבה ספקים בשביל לא לשים את כל הביצים בסל אחד. יש ריבוי אלטרנטיבות, ולכן צריך לראות את הספק כשותף: לקחת חלק בתהליך הפיתוח, לבנות מערכות משותפות וליצור חיבור. יש ארגונים שאפילו מנהלים לספק את תוכניות הייצור או בונים תהליכי עבודה שיתופיים לספק החיצוני בשביל השותפות, וכך גם נותנים שירות הרבה יותר טוב ללקוח הקצה".
עד כמה אתם גמישים?
"מודלים גמישים מייצרים אלטרנטיבות שמאפשרות לקבל החלטה בכל נקודת זמן", אומר קובי בן-משה. "אם יצרן מזריק חלקי פלסטיק בסין, כדאי לו לבנות תבנית נוספת להזרקה גם בישראל, ובכל פעם להחליט היכן משתלם יותר לייצר לפי מצב השוק, עלויות השילוח ומשך זמן האספקה. נכון שזה מעלה את ההשקעות בטווח הקצר, אבל מאפשר היערכות לשינויים לטווח הארוך".
"צריך לפתח תרבות ארגונית של גמישות ותפיסות חדשניות ולעסוק בעתידנות וטרנדולוגיה", הוא מסביר. "מי שלא יבין את המגמה מראש - לא ישרוד, ואם קודם השיבוש היה טכנולוגי, היום הוא מגיע מעולמות אחרים: אקלים, בריאות וטרנדים חברתיים. אם עכשיו יש מגמה של גידול זקן, לדוגמה, היא מקטינה את המחזורים והמכירות של יצרניות סכיני גילוח בצורה דרמטית. נכון שהטרנד יתחלף, אבל בינתיים החברות שלא קלטו אותו ולא הבינו איזה מוצרים הן יכולות לפתח עבור טיפוח זקן - מאבדות נתחי שוק גדולים. דוגמה נוספת היא המודעות של הדור הצעיר לנושא האקלים שהולכת לשנות את עולם המיחזור. מיחזור בגדים הוא מגמה מאוד חזקה שתשבש את עולם האופנה והחנויות בעקבות תקינה אירופאית שתפתח שוק גדול של יד שנייה".
מור: "בשלות התרבות הארגונית לשינויים מכתיבה עד כמה הארגון גמיש ומה היכולת שלו לאמץ טכנולוגיות חדשות. לא מספיק להכניס טכנולוגיה ולשנות תהליכים אם התרבות הארגונית אינה מדברת בשפה של חדשנות, קצב מהיר וריענון".
איך באה לידי ביטוי החדשנות?
בן-משה: "בעבר חשבו שכאשר יגיע השינוי ייקח כמה חודשים להתמודד איתו, אבל השינויים הם יומיומיים ויש להתמודד איתם בצורה מהירה, אפקטיבית, שמנצלת נכון את המשאבים, ושלא פוגעת באקוסיסטם ובאנשים. ארגונים מחפשים כל הזמן חדשנות מוצרית, אבל זה עידן של חדשנות תהליכית. דרושים להם מנהלי פיתוח תהליכים שיבינו איזה תהליכים צריכים להשתנות בארגון כדי שהוא יהיה יותר רספונסיבי ומגיב ללקוחות שלו; שיהיה יותר אפקטיבי בפן התפעולי, ושיהיה בעל יכולת תגובה מהירה לשינויים בתנודות בין הפיקים, בין הנמוך לגבוה".
מור: "ארגונים מבינים שאין משמעות היום לאסטרטגיה ארוכת טווח ושתוכניות חומש כבר לא קיימות. הכול הופך לקצר ודינמי. אנחנו לא רק בעולם טקטי, אבל ההסתכלות היא על האסטרטגיה התפעולית וארגונית: שינוי הצעת הערך או שינוי המודל העסקי, מה נכון שתהיה תפיסת הארגון במצבים הללו, איך בוחרים את קווי המוצרים והלקוחות כדי למקסם רווח או להגדיל את המחזור - הכול כדי להביא לצמיחה".
ההשקעה הכי חכמה של הארגון
"ארגונים צריכים ללמוד לנהל משברים שוטפים", מסכמת ברזילי. "משבר כבר לא קורה פעם בחמש שנים, וכל הזמן יש משברים חדשים: פעם זה זן קורונה חדש שמייצר משבר בתיירות, ואחר כך זו יכולה להיות סופה קשה שתשבית את כל התשתיות.
לא מספיק שתהיה תוכנית עבודה אחת, אלא נדרשות תוכניות גיבוי ללא הרף, שיתנו מענה לדינמיות. אמנם אי אפשר להתכונן לכל משבר אפשרי, אבל אפשר לנהל אותו נכון, לבצע ניהול סיכונים ולקבל תמיכה ארגונית להובלת השינוי גם בהיערכות מראש וגם תוך כדי שהוא מתרחש, כדי לא לפעול מתוך פאניקה. הארגון צריך לייצר ולשדר תחושה של יציבות, חוזקה וחוסן עסקי כלפי הלקוחות, הספקים והעובדים".
מור: "כדאי להשקיע באופן זרימת המידע והשימוש בדאטה גם בתוך הארגון וגם כלפי חוץ, בחיבוריות לספקים וללקוחות. הדאטה שקיימת היא זהב, ולא כולם משכילים להשתמש בה. כדי להסתכל קדימה צריך להיות מחוברים למערכות של הספקים והלקוחות ולהשתמש במערכות שעושות את האופטימיזציה הזו באופן מהיר ונכון כשיש ריבוי משתנים".
בן-משה: "היכולת לתכנן מקבלת משנה חשיבות. מערכת התפעול צריכה לייצר מערכות תכנון שיודעות לזהות מגמות גלובליות שמשפיעות על העולמות בהם פועל הארגון ולהביא תוכניות שהן הרבה יותר קונקרטיות. התכנון מוכוון גם ביזנס, ולא שייך רק לתפעול וייעול תהליכי ייצור".
בשיתוף AVIV AMCG
