הימים בהם הארגון יכול היה לתכנן את היתרון התחרותי ולגבש תוכנית אסטרטגית לחמש השנים הבאות ("תכניות חומש" קראנו לזה) או אפילו לשלוש השנים הבאות, חלפו ללא שוב. הסביבה העסקית הפכה לכאוטית, דינאמית ועתירת סיכוני ערעור (עיין ערך עידן הקורונה). בעידן הנוכחי על הארגון להיות להסתגל לרעיון של "יתרון תחרותי חולף" (Transient Competitive Advantage) ולפתח יכולות למימוש תהליכי תכנון וביצוע קצרים ומהירים. מצד אחד, הכוח הדיגיטלי מבחוץ דוחף את החדשנות (בגלל התחרות) ומצד שני, מאפשר את החדשנות מבפנים (לאלה שרותמים את הכוח הדיגיטלי הפנימי).
ברוכים הבאים לעידן האג'ילי. אבל כיצד יוצרים דחף ארגוני לאג'יליות? במאמר זה אנו נציג נקודת מנוף אחת לאלה העובדים בארגונים (גם צברים דיגיטליים ובעיקר מהגרים דיגיטליים,- קרי - וותיקים ומבוססים) אשר קיבלו לאחרונה מהמנכ"ל תזכיר בסגנון "אנא, הפוך אותנו לארגון אג'ילי".
הבהרה: למונח Agile אין תרגום מוצלח לעברית. המונח הקיים "זמיש" לא נקלט היטב. הכוונה היא לתכונות של זריזות, גמישות ותגובתיות מהירה. לאור זאת, אנו נכתוב מונח זה בעברית-אנגלית - אג'ייל.
נתחיל בהצגת מספר הנחות יסוד:
- מהות ה-אג'ייל. אג'יליות איננה יעד ספציפי. לכל ארגון יהיה יעד ייחודי משלו בהינתן ההיסטוריה, שיטות העבודה שלו, המטרות של מחזיקי העניין שלו, השוק, הדינאמיקה והמערכת הכלכלית (Ecosystem) בה הוא פועל, התרבות הארגונית ועוד. ניתן להתייחס אל האג'יליות כאל שריר ארגוני אותו יש לאמן ולשפר.
- מנהיגות. כל מאמץ ארגוני מחייב מישהו הנושא באחריות. כדי להפוך לארגון אג'ילי, מישהו צריך ליזום, להוביל ולתאם את המאמצים הרבים בתוך הארגון ולפתור קונפליקטים שיעלו במהלך מאמץ השינוי.
- הארגון. הרעיון של אג'יליות מתאים לכל סוג של ארגון: קטן, בינוני או גדול, בין אם הוא חברת הזנק עם חמישה עובדים, או ארגון ענק המעסיק 50,000 עובדים; ארגון הפועל בשוק המקומי או בשוק הגלובלי; בין אם הארגון פועל למטרות רווח, ללא מטרות רווח או ארגון ממשלתי. ניתן ליישם אג'יליות אפילו בתוך המחלקה שלך, הצוות שלך ואפילו ברמת הפרט.
לעמוד בתאריכי היעד
אם יש אמצעי חיצוני אחד היכול לקדם את מסעו של הארגון לקראת אג'יליות, זהו המעבר לפרויקטים קטנים והיצמדות נחושה ללו"ז (Deadline-driven) כמודגם בתרשים הבא. אנו ממליצים להגדיר פרויקטים קטנים יותר (שכמובן יכולים להוות חלקים מתוך פרויקט גדול יותר) והתמקדות במועד הסיום, ולא רק בתוצאות. זוהי יכולת נרכשת של ארגון המעוניין לקדם את הגמישות.
הרעיון הבסיסי: מוטב לקבל משהו החודש גם אם הוא 90% מוכן, מאשר לקבל בחודש הבא 100% מהפרויקט, שזה מאוחר מדי. כמובן שעל הארגון להקפיד על נושא ה-MVP ולציית לנתיב הקריטי (רגולציה, FDA, תכונות הכרחיות וכדומה).
ארגונים רבים כבר משתמשים במחזורי תכנון רבעוניים ושנתיים. למיקוד במועד הסיום יש יתרונות ברורים. מועדי סיום יכולים להיות שנתיים, רבעוניים, חודשיים, שבועיים ואפילו יומיים. קביעת מועדי סיום מעודד תכנון מדויק, ניתוח סיכונים והקצאת משאבים. בגישה זו, המשמעויות של מיקוד במועדי הסיום, הן:
א. פרויקטים גדולים מחולקים לחלקים קטנים יותר. יש להגדיר את החלקים לטווח הקצר בעוד שניתן להגדיר חלקים מאוחרים יותר, בשלבים מאוחרים יותר.
ב. המיקוד הוא במועדי הסיום ולא רק בתוצאות (העדפת השלמת תוצרים חלקיים במועד המתוכנן).
ג. על מנהל הפרויקט לוודא שכל המשאבים הדרושים עומדים לרשותו.
ד. הגדרה ברורה של התוצרים.
ה. גם למשימת התכנון עצמה, יש מועד סיום מוגדר.
ו. למשימות כגון בדיקות, משובי משתמשים וכדומה, שגם הם צרכני משאבים משמעותיים, יש מועדי סיום מוגדרים.
ז. אתה מבטיח פחות ומנסה לעשות יותר.
ח. האפשרות לאיחור במועד הסיום קיים ולכן על מנהל הפרויקט לדווח בהקדם על האפשרות באי עמידה במועד הסיום.
ט. קובעים מראש את מועדי הסקרים למיניהם, הבדיקות והישיבות המשותפות (לעיתים עבור כל הרבעון).
י. מנהלים כל העת את הסיכונים.
יא. משתמשים בגישה Cyber-by-design, גישה בה שיקולי אבטחת מידע, צנעת הפרט וסיכוני גיבוש סייבר מהווים חלק בלתי נפרד מתהליך העצוב הראשוני, מתוך כוונה לציית לנושא הסייבר מהתחלה ולא רק עם סיום תהליך הפיתוח.
יב. מתחילים עם נושאים "מורכבים". למשל, אם נדרש פיתוח של אלגוריתם וממשק משתמש, יש להתחיל מפיתוח האלגוריתם, בהנחה שקיים סיכון שלא יושלם במועד הנדרש. יש לבחור להתחיל במשימות שהסתברות הכישלון בהם יותר גבוהה.
זכרו, כי הלחץ והמניע לאג'יליות נובע, בין היתר מהחשש של ערעור מצד אחד וההזדמנויות הרבות של העולם הדיגיטלי מצד שני.
בסופו של דבר, הערכים הנובעים מהיצמדות למועדי הסיום המתוכננים, כפי שניתן לראותם בתפיסת שחרור הגרסאות המתמדת (Release often) של תכונות הכרחיות של המוצר (MVP), יהיו:
- תוצאות מוחשיות (Observable results).
- היכולת להתמודד עם מחסומים ושינויים באופן מהיר יותר.
- לקוחות ומשתמשים יהיו מסוגלים לקבל ערך המיוצר באופן הדרגתי ואינקרמנטלי, דבר שמאפשר להם להתאים את הציפיות בצורה מהירה, או לשנות את הדרישות בהתאם למה שהם מקבלים.
- פיתוח המערכת מראש להתמודדות עם שינויים (שימוש חוזר בקוד, החלפת רכיבי תוכנה, בדיקות אוטומטיות ועוד).
המשמעות של יישום מתודולוגיה של היצמדות ללו"ז ומועדי סיום של פרויקטים, איננה ויתור על מטרות ויעדים משמעותיים. היצמדות ללו"ז, קובעת שאנו מעדיפים קבלת 75% מהתוצרים בזמן מאשר קבלת 99% מהתוצרים באיחור (בדרך כלל אחוז קטן מהתוצרים המתוכננים אינו מסופק בכלל). 75% מהתוצר המבוקש מהווה בדרך כלל 90% ממה שנדרש ואם יתרת 25% מהתוצר נדרש, נקבע מועד סיום חדש.
בטווח הארוך, חלק גדול מהתועלות מושג מתהליך הלמידה, כאשר מספקים יחידות קטנות יותר של עבודה. מחזורי עבודה קצרים יותר מאפשרים תוצאות מהירות יותר (Quick wins) כמו גם כישלונות מהירים יותר. עידוד תהליך הלמידה, המתאפשר אם מקצים מספיק זמן, מהווה גורם קריטי בהטמעת ובפיתוח תרבות אג'ילית.
סיכום: לחבר את חוץ והפנים
ארגונים מודרניים חייבים להפוך את האג'יליות לאחת מתכונות הליבה שלהם. אם הארגון שלכם עדיין איננו אג'ילי, והוא פועל בענף הקרוב לענף שכבר הפך לאג'ילי, האתגר של כיצד להפוך לאג'ילי ולא להסתכן בערעור, אף גדול יותר. בכנות, במקרים מסוימים, זה כמעט בלתי אפשרי (תחשבו על קודאק בעידן של המצלמות הדיגיטליות).
קיים קשר ברור בין הפיכת הארגון לאג'ילי לבין הכוח הדיגיטלי. מצד אחד, על הארגון להיות אג'ילי בגלל הכוחות החיצוניים והציפיות של הלקוחות; מצד שני, הארגון יכול להיות אג'ילי על-ידי שימוש פנימי בטכנולוגיות הדיגיטליות.
לסיכום, למרות הקשיים, על הארגון לזכור שלמעבר לארגון אג'ילי יש יתרונות רבים: זה יכול להפוך את העבודה למעניינת ומהנה יותר.
הכותב הוא פרופ' ישע סיון הוא המייסד והמנכ"ל של חברת i8 ventures – פלטפורמה עסקית למנהיגות דיגיטלית ארגונית ואישית. הוא גם מרצה אורח לחדשנות והשקעות סיכון בביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטה הסינית של הונג קונג ומרצה אורח בתוכנית ה-MBA בטכניון. התמחותו כוללת פיתוח ומימוש פתרונות חדשניים בחברות, בהיי-טק, במוסדות ממשלתיים וביטחוניים
המחבר מבקש להודות לחבריו ב"מכבי שירותי בריאות" ובמיוחד לאנשי מערכות המידע בראשות אופיר קדוש, שעזרו בפיתוח המודל ובעיקר ביישומו המוצלח
