כולנו עדים לשינוי שחוללה מגפת הקורונה בעולם העבודה ולא רק באימוץ התפיסה של עבודה היברידית. המגפה והתחרות על טאלנטים חידדו את הצורך של ארגונים להיות מקום שטוב יותר לעבוד בו ובעיקר את הצורך לשים דגש על ה-Well Being של העובדים. מגמה שמתחזקת עוד יותר עם הבנת החשיבות של חוויית העובד, שהחזר ההשקעה בה אינו רק בשימור עובדים, אלא ביכולת להעניק חוויית לקוח טובה וכנגזרת מכך — להשיג נאמנות לקוחות ולשפר את הביצועים העסקיים.
"נראה כי התכונות המבוקשות ביותר כיום על ידי מנהלים הן יצירתיות ויכולת להפגין אמפתיה", אומרת מיכל סמילה (37, נשואה+2), המלווה תהליכי צמיחה של ארגונים ושל אנשים, מרצה ומנחה סדנאות בארגונים ובמרכז הישראלי לניהול, המלווה מנהלים ובעלת קליניקה לאימון אישי.
אך אליה וקוץ גדול בה, היא מדגישה. עובד לא יכול להיות אמפתי באמת ללקוח אם הוא עצמו שחוק, חסר מוטיבציה ומדולל אנרגיה. רק עובד שמרגיש משמעותי, חווה אכפתיות והקשבה, יכול להפגין יצירתיות ורגישות.
אז איך מטפחים Well Being בארגונים?
סמילה אומרת, כי חשוב שהעובדים והמנהלים לא יצפו רק לצעדים מההנהלה הבכירה בכל הנוגע ל-Well Being שלהם וייקחו אחריות אישית לקידומה.
"עוד לפני שהוסמכתי לאמן גדלתי בארגונים גדולים, כמו ישראכרט ופלאפון בתפקידי ניהול. כבר אז נוכחתי לדעת כמה היכולת להיטיב עם עצמנו היא קודם כל בידינו.
"אנשים נוטים לומר שיום אחד, כשהם ייצאו לפנסיה, הם יממשו את החלומות שלהם. זה מאפשר להם לאפסן אותם במגירה. כדי להשפיע על ה-Well Being שלנו, אנחנו צריכים לקחת שליטה, לגבש את האופן הרצוי להתנהלות חיינו, ממש לדמיין איך ייראה יום בחיי. זה כמו לצייר תמונה על קנבס דמיוני. משם מתחילים לבנות תוכנית, שהיא גשר מהמצב המצוי לרצוי. התנועה קדימה במסלול הזה נותנת לנו כוח ובהירות לגבי מה שחשוב. זהו גם בסיס לשיחה עם המנהל — להבין מה חשוב לי כדי להיות במיטבי ולהתפתח. זהו אינטרס של הארגון לעודד שיח כזה".
נשמע פשוט, אבל לרובנו קשה מאוד למלא את הקנבס הזה.
"זה נכון. לכן, בתהליכים אישיים, ניתן לעשות עבודת עומק כזו. להיעזר בכלים מקצועיים ועוקפי תודעה. למשל, איתור המוטיבים שאיפשרו לי להיות במיטבי בעבר. אצל מישהו זו תהיה תחושת השתייכות והשפעה, אצל מישהו אחר אלה הן דרגות החופש והאסתטיקה. כשיש לאדם את התמונה הרצויה, ואת המצפן האישי והניהולי, ניתן לייצר טרנספורמציה, גם במקום העבודה הנוכחי, גם אם הוא לא בשלושת המקומות הראשונים של סקר BDI. נושאים אלו עולים בתהליכים ארגוניים בתחומים כמו חוויית לקוח או חדשנות".
ומה מנהלים יכולים לעשות?
"לרתום כלים אימוניים לניהול. המנהל כיום נדרש להיות נוכח ולתמוך, אבל גם לאפשר צמיחה ואחריות אישית. אחד הכלים הפרקטיים שמנהלים מאמצים בסדנאות הוא 'חקר מוקיר'. שימוש במשוב ככלי לשכפול הצלחות. זיהוי התנהגויות רצויות של העובד בזמן אמת, פרגון וחשיבה יחד — מה איפשר את ההצלחה הזו? באילו כישורים ותהליכים השתמשת? היכן עוד ניתן ליישם? כלומר, לאפשר לעובדים להכיר בחוזקות ולהשתמש בהן, להרגיש משמעותיים, לחוות הצלחה. במקום שמקום העבודה יתחרה בצורכי ההתפתחות של העובד, הוא יוכל לקחת חלק בתהליך ולייצר סינרגיה בין מטרות הארגון למטרות העובד.
"כאשר מוצאים איך להביא לידי ביטוי את הערך היחסי של כל אחד, יחד עם מה שהאדם אוהב, ורותמים את זה לעשייה משמעותית ובעלת ערך לארגון, נוצר WIN-WIN ענק".
אנחנו חיים בעידו שבו הבינה המלאכותית מייתרת עשייה אנושית. איך לדעתך זה משפיע על ה-Well Being?
"אני מאמינה שהאוטומציה תייתר את החלקים המכניים בעבודה שלנו ותדרוש מהאנשים לפתח את שרירי היצירתיות. הדבר מתאפשר כאשר אנחנו נמצאים באזורי התשוקה שלנו ובאיזון. אני רואה ב-Well Being של העובד את מה שיוכל להיות האקס פקטור של ארגונים בעידן ה-AI".
בשיתוף מיכל סמילה
