“ההיסטוריה אינה הגשמת תוכנית, אלא ניצול הזדמנות או החמצתה”, אמר בשעתו משה שרת ודומה שתוקפה של אמרה זו שריר וקיים גם היום. שנתיים של שינויים תכופים ומכות גורל הביאו אותנו להבין, כי הקורונה הייתה אפיזודה אחת, משמעותית ומלמדת, אולם לא יחידה במינה. בעתיד המונח לפנינו מתחלפת מגפה במלחמה, מלחמה בצונאמי וכל אירוע משברי מביא בכנפיו אתגרים והזדמנויות אשר כל חברה צריכה לקחת ולמנף.
בחברות מתוקצבות המדובר באתגרים כפולים ומכופלים: השינויים שיש לבצע לצורך שיפור בבסיס הפרמטרים העסקיים, והצורך בתכנון כלכלי אסטרטגי נבון מול תקציב המדינה. לצורך המחשה מובא מקרה אירוע אמיתי (בשם בדוי) בו מוצג התהליך אותו עוברת חברה ממשלתית מובילה בתווך של מגפות, מלחמות ושאר מיני ירקות ואשר ניתן להשליך ממנו על תפקוד רצוי של ארגונים במגזר הציבורי.
תכנון, תקציב ומציאות
חברת “אגרו דיינאמיק” הממשלתית פעלה עשרות שנים לפי הנחיות משרדי הממשלה השונים במדינת ישראל. תקציב מובטח ועקרונות עבודה ברורים אפשרו לחברה מאז היוסדה לעבוד במעגל תכנון רב-שנתי. בכל שנה יצאה ההנהלה לשני ימי דיונים מרוכזים, הסמנכ”לים הציגו תקציב ותוכניות עבודה לשנה שהלכה ולשנה הנכנסת. המנכ”ל תיקן בשוליים ויצר תמונה כוללת, אישר והעביר לגורם המשרדי, או הבין-משרדי הממונה, וזאת ללא קשר לזהות המנכ”לים והסמנכ”לים, שמתחלפים מעת לעת. כך עברו מספר עשורים.
היעדר הקשר בין התקציב והתכנון האסטרטגי הקבוע, למציאות בעולם של הפרעה, החל לבלוט כבר לפני מספר שנים, אולם לאף אחד בכלל המערך לא היה נעים לקרא תיגר על הפער הגדל, או לשנות סדרי עולם. השנתיים האחרונות תפשו את החברה במצב בו הפער בין העולם המסתחרר לתוכניות העבודה המסורתיות היה גדול מדי והחברה נפלה לחור שחור ונדרשה, באומץ, לחשב מסלול מחדש.
חישוב מסלול מחדש
אצטט שוב את משה שרת שאמר, כי “מרכז הכובד איננו בשאלה מה יהיה, אלא בשאלה מה עלינו לעשות”. המנכ”ל החליט על בחינת הנחות היסוד אשר לאורן יתבצע טקס התכנון השנתי. הבדיקה אכן בוצעה ובמהלכה נתגלו פערים בתכנון ששוויים (מכספי משלמי המיסים) הסתכם בעשרות מיליוני שקלים, ובבירור - הפער לא נפער בשנתיים של המגיפה, אלא היווה סיכום של הזנחה בת שנים. הנחות היסוד שקבעו היקף תקציב, מטרות ודרכי הפעולה של “אגרו דיינאמיק” היו מיושנות וגרמו לחברה להיכנס לאזור הסכנה הקיומית ממש. כך ברגולציה שבתחומם התפתחה, טכנולוגיה שהתקדמה, תמהילי כוח אדם נדרשים, ותמהילי ביקושים מעודכנים ומתאימים.
בבתי הספר למינהל עסקים נלמדים עד לימינו מקרי אירוע אודות חברות כגון נוקיה או קודאק, אשר עקב היעדר קשר עם הסביבה העסקית סיימו חיים מפוארים בקול דממה דקה. על חברות ממשלתיות מרחפת אמנם חרב עדינה יותר, אולם לא לעולם חוסן. גם תקציב מדינה אינו מובטח לחברות שפספסו בגדול במשך השנים, והכנסות משירות, או מוצרים לא מותאמים לאזרח, מהווים משענת קנה רצוץ לאותם מנכ”לים המסרבים להבין שמי שמביט אל העבר הוא עבריין וחברות חפצות חיים נדרשות לדלג שלבים רבים ולייצר מציאות חדשה.
בעולם בהפרעה מקובל להניח שהנחות יסוד מהוות טעות מרגע שנלקחו, שכן כל מטרה מוגדרת היא מטרה נעה. על מנת להיות רלוונטיים בגיבוש תקציב עבודה, אסטרטגיה ותוכניות עבודה, יש לבחון בכל שנה (ואפילו אחת לרבעון) את אותן הנחות היסוד, לעדכנן ורק על בסיס העדכונים להשקיע את הכסף הגדול של התשתיות.
אסטרטגיה דינאמית
“האתמול מכין את היום, והמחר כרוך בהיום”, אמר דוד בן-גוריון וצדק. מי שמעונין להתבונן בתכנון תקציב, אסטרטגיה ותוכניות עבודה בעולם הכאוטי והדינאמי בו אנו מצויים, מומלץ לו שייקח בחשבון את הנקודות הבאות:
* אסטרטגיה במקטעים קצרים - על אסטרטגיה תמיד לשאוף ולראות קדימה, אולם בבואנו לתכנן אותה עלינו לבחון, בכל נקודת זמן, את הנחות היסוד על-פיהן היא נקבעת ולא ליפול במלכודת הנוחות של היעדר בחינת הנחות היסוד כל שנה מחדש, מהרגע שנקבעו.
* עלות הטעות - עלינו לקחת בחשבון, בכל נקודת זמן, כי עקב הערפל התכנוני יתכנו מקרים רבים בהם נטעה. יש להצמיד לכל החלטה והחלטה תג מחיר של עלות הטעות ההיפותטית ומשך זמן ההתאוששות שיהיה על הארגון להכיל בדרך לתיקון הטעות.
* פרקליט השטן, או תיאוריית “האדם העשירי” - בספרם המצוין של ג’ניס ומאן העוסק בתהליכי קבלת החלטות, מציינים החוקרים את החשש ליצירת תהליך “חשיבקבוצה” (groupthink), תהליך בו נוטים כלל המשתתפים בדיון לדבוק בדעה אחת. בצה”ל ובארגונים רבים נוספים, נקבע מנגנון בו חייב להיות בחדר אדם אחד לפחות המשמיע דעה הפוכה מהכלל. אין המדובר בהמלצה גרידא, מדובר בעיקרון חשוב ונחוץ המונע הנהלות חכמות מליפול לבורות עמוקים.
* סימני אזהרה - הנהלות מחויבות להשתמש בכללים ברורים כדי לקבוע מהי הנקודה על ציר הזמן שכשנגיע אליה, ללא הישגים מסוימים, נהיה חייבים לבחון מחדש אסטרטגיה ותקציב ולשנות את אשר נדרש לשנות, גם אם זה ממש לא נעים ולא נוח.
* לא להתאהב ברעיונות של עצמנו - ארגון הפועל לאורה של אסטרטגיה דינאמית חייב לבחון, כל העת, האם הנחות היסוד שלו נכונות, לא להיות ב-mood של נוסטלגיה ולזכור שעל הנחות היסוד בדיונים האסטרטגיים להיגזר מתוכניות עתידיות ולא מתהילת העבר.
חברות ציבוריות ופרטיות
“מי שרוצה לעשות היסטוריה, צריך לשכוח את ההיסטוריה”, קבע דוד בן-גוריון. מנהיגות המגזר הציבורי חולשת על נתחי ענק של הון והשפעה ועל כן בקריאת תיגר על הנמנום הקיים נדרש אומץ על מנת לבעוט בהנחות התכנוניות המסורתיות ולגשר על הפערים בין אסטרטגיות ארכאיות לעולם כאוטי. זאת על מנת להביא את מדינת ישראל למיקום משופר כשחקנית, בזירה הגלובאלית של עולם בהפרעה.
הכותב הוא מנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG. המאמר מהווה נגזרת של הספר שכתב “עידן הדחיפות - הישרדות ארגונית בעולם של הפרעה”. הספר אזל מן המדפים וייצא לאור לקראת הפסח בהוצאה שלישית, מחודשת, הכוללת התייחסות לנושא האסטרטגיה הדינאמית ממבט פוסט-קורונה אל העתיד
בשיתוף קבוצת נירם גיתן NGG
