מדוע רבים מהמיזוגים לא מצליחים? על-פי מחקרים, בין 70%-90% מהם לא משיגים את יעדיהם. גם אם הם לא נכשלים כישלון חרוץ - היעדים שהוגדרו בתוכניות הפיננסיות שהוכנו בתחילת התהליך נותרים על הנייר. אם שואלים את ראלי קוברסקי ואת אסתי גולדהמר, שותפים מנהלים ב-BDO Operational Excellence, את הסיבות השונות לבעיה ניתן לסכם בטיפול לא נכון בתהליך המיזוג, עם דגש על שלב האינטגרציה שלאחר המיזוג (PMI - Post-Merger Integration). לדבריהם, מתוך אותם מיזוגים שלא השיגו את היעד - 50% נכשלים בהיעדר תהליך מתודולוגי וסדור של המיזוג. לחילופין, תהליך לקוי מביא לכך שההגעה ליעדים נעשית בשלב מאוחר הרבה יותר מהמתוכנן - או שלא מגיעים אליהם בכלל.
תהליך מיזוג אג'ילי למרחקים קצרים
"ישנן מספר סיבות מרכזיות לכישלון התהליך שאנחנו ב-BDO Operational Excellence מזהים", אומר קוברסקי ומונה אותן: הראשונה היא שוני בתרבות הארגונית. כל ארגון מגיע עם מנטליות אחרת, כשלעיתים מדובר אפילו בטריטוריה שונה בעולם, בשפות דיבור שונות, תפיסות ניהול ויעדים ארגוניים ואלו משפיעים על היכולת למזג פעילות בהצלחה. השנייה היא השפעת המיזוג על המנהלים והטאלנטים בארגונים וחששם מאי ודאות. הם עלולים לחשוש על תפקידם ועל מעמדם, לסבור שקיים סיכוי שיפטרו אותם כחלק מהמהלך ולהתנהג בהתאם: לא לשתף פעולה כחלק משמירה על הטריטוריה, או אפילו להתפטר כדי להקדים את המכה. מכיוון שמדובר בשדרת העובדים המובחרים - זה מהווה בעיה קשה וחסם משמעותי להצלחת המיזוג. הנקודה השלישית היא היעדר נתונים אחודים בזמן אמת. לכל אחת משתי החברות יש את הנתונים שלה וכשהן מתחילות בתהליך המיזוג - לא כל הנתונים נמצאים או שיש כאלו שאינם נכונים או מעודכנים".
מה ניתן לעשות כדי להימנע מהמכשולים הללו?
קוברסקי: "על הארגונים המתמזגים להבין שתהליך האינטגרציה שלאחר המיזוג הוא כזה שצריך להיות מנוהל ע"י גורמים מקצועיים ומנוסים, מתוך הארגון או מחוצה לו. זהו תהליך קריטי המצריך שליטה מלאה, תוך כדי תנועה במהירות, ומבלי להפריע לפעילותן השוטפת של החברות. לכן יש למנות גורם, בין אם זה אדם או צוות שלם, שתפקידו לקחת אחריות על התהליך. הוא צריך להשתתף גם בתהליכים מוקדמים יותר, עוד בשלב בדיקת הנאותות והמשא ומתן בין הארגונים. זה שלב בו הצדדים כבר בעצם הסכימו על הנושאים המסחריים וכעת הם מגיעים לבצע בדיקות ולראות שאכן האקסלים נפגשים עם המציאות. הגורם שמנהל את ה-PMI אחראי לבצע את ניתוח הפערים. הוא עושה זאת בצורה מאוד מתודולוגית, המחולקת לארבעה מימדים: הראשון הוא המבנה הארגוני האחוד ואנשי המפתח שבו. השני הוא תהליכי הליבה החדשים, חוצי הארגון. השלישי הינו מיזוג ואופטימיזציה של כל מערך שרשרת האספקה, כולל מערכי הייצור והרביעי נוגע במיזוג מערכי המכירה והשירות. על כל אלו יש להסתכל כשבאים לבחון את הפערים שיהיו בשלב המיזוג ולתת את הדעת לשאלות העולות מהן: מה יקרה במבנה הארגוני? מהם תהליכי הליבה החדשים? כיצד נתייעל במיזוג מערכי התפעול, המכירה והשירות? הרי ברור שיהיו שינויים באנשים ובתהליכים בנקודות הללו - ויש להיערך לכך בהתאם".
ב-BDO מאמינים שגורם כזה צריך להחזיק את מושכות התהליך במשך חצי שנה עד שנה ולתת את הדעת על כל המוקשים האפשריים שבדרך עוד משלב תכנון המיזוג. עליו לנהל את תהליכי המיזוג ולבצע אופטימיזציה שלהם בזמן אמת, תוך תיעדוף משימות תמידי. במהלך המיזוג מתבצעים מהלכים להם יש השפעה מיידית על תפקוד הארגון ברמות השונות, למשל תפקודו הכללי, המשאב האנושי ורמות הנתונים. לכן הגמישות והיכולת להתרחב ולהתכווץ, מה שקרוי היום "אג'יליות", הן קריטיות. "תהליך לא אג'ילי הוא אחת הסיבות המשמעותיות לכישלון", קובעת גולדהמר. "אחרת אחרי שנה 'מדליקים' את המערכת האחודה ואז מגלים את כל הבעיות שלא עלו עליהן בהתחלה. תהליך אג'ילי למרחקים קצרים עם משימות פשוטות יספק יתרונות מיידיים ואף יגדיל את האמון בתהליך".
מלווים את התהליך לכל אורכו
BDO Operational Excellence היא זרוע הייעוץ בתחומי תפעול ולוגיסטיקה של פירמת הייעוץ וראיית החשבון המובילה בישראל BDO. היחידה עוסקת במגוון נושאי הנדסת תעשיה וניהול, ביניהם ייצור מתקדם, אוטומציה ורובוטיקה, מערכות תפעוליות ושרשרות אספקה, שירות וחוויית לקוח וייעוץ ארגוני. היא מספקת להנהלות בכירות בארגונים כלים ופתרונות לשיפור ביצועים, לרווחיות ולצמיחה. אחד מהם הוא תפקודה כאותו גורם המנהל את תהליך ה-PMI. צוות רב-תחומי של היחידה מגיע לארגונים המבצעים מיזוג ולוקח את המושכות על התהליך הרגיש, הסבוך והמאתגר. כארגון המחזיק בחמש דיסציפלינות מרכזיות, עליהן חולשים מעל ל-80 מהנדסים המומחים בהן, BDO Operational Excellence מספק ידע מולטי-דיסציפלינרי הנותן מענה ארגוני ותפעולי קריטי במיזוגים.
"יש לנו מגוון יכולות לתת מענה המותאם לצורכי הלקוח ואת היכולת לנהל אינטגרציה, אופטימיזציה ותיעדופים", מספרת גולדהמר. "אנחנו מביאים צוות שלם או יועצים משלנו שמשתלבים עם צוות הארגון הקיים ומלווים את התהליך לכל אורכו. הם עסוקים בשוטף ואנחנו דואגים לספק את הידע והמתודולוגיה, להכין את תוכניות העבודה - ואז לעזור להן לקרות. אנחנו מובילים את הארגונים המתמזגים להחלטות הנכונות ויכולים לעשות זאת כי שם המיקוד שלנו. בניגוד לעובדי הארגון - הצוות שלנו לא צריך להתמודד עם אספקת מוצר מחר בבוקר ללקוח כועס כמו גם עם פוליטיקה פנימית".
איך מגיעים לכך?
גולדהמר: "מה שנדרש הוא הכנה של תוכנית פעולה לכל מימד בתהליך ואז ניהול תהליך אג'ילי, תוך השגת הצלחות מהירות הממחישות לעובדי החברה שמהלך המיזוג קורם עור וגידים. פעמים רבות לוקחים בהתחלה משימות יחסית פשוטות, גורמים להן לקרות ואז כולם רואים שזה מצליח, ובכך מייצרים אמינות לתהליך בקרב אנשי הארגון. כך גם מתאפשר להתקדם מהר יותר. יש לזכור שאין פתרון בית ספר לתהליך ויש להכין תוכנית פרטנית, בהתאם למהות החברות המתמזגות".
למשל?
"אם חברה עוסקת בייצור מוצרים למלאי ורוצה לראות העלאה של רמות המלאי בטווח הקצר - זה בהחלט אפשרי. אבל אם היא פרוייקטלית ועובדת על-פי הזמנות - יהיה קשה יותר לייצר הצלחה בסעיף הזה, ולכן יהיה נכון יותר לשים את הדגש במקומות אחרים. כל מקרה לגופו. כשסייענו במיזוג שתי חברות מדיה הצלחנו לחסוך להן אלפי מטרים על רצפת הייצור כשמיזגנו אותן תפעולית והצבענו על מעבר משימוש בקלטות לקבצים דיגיטליים כפרויקט מרכזי - שאכן איפשר לוותר על ספריית הקלטות הגדולה. כך גם שיפרנו תהליכים וקידמנו את הארגון טכנולוגית, חסכנו בעובדים ובשטח ושיפרנו את רמת השירות ויעילות הארגון. בסופו של דבר, המפתח להצלחת המיזוג הינו התנהלות מקצועית, המובלת ע"י צוות ייעודי אשר משתלב בתהליך בזמן ובשלב הנכון, ובכך להגיע ליעדים שהוצבו טרם המיזוג ועוד בשלב הסגירה".
www.bdo-opex.co.il
בשיתוף BDO Operational Excellence
