השבוע התקיימה ועידת HRevolution השנתית של TheMarker Labels. הוועידה עסקה בסוגיות של ניהול הון אנושי מהיבטים מאקרו־כלכליים והיא מהווה מדי שנה אינדיקטור לאתגרים המרכזיים של המשק. מאות מנהלים השתתפו בכנס וה"באזז" בארגונים, כצפוי, התמקד בכניסת הטכנולוגיות החדשות ובהשפעתן על שוק העבודה.
אלא שהשיח האינסופי על טכנולוגיות AI נוטה להזניח, שלא בצדק, דיונים מהותיים על יתרונות המין האנושי ועל ההיערכות הנדרשת לשילוב מיטבי בין אנשים למכונות לצורך מיצוי פוטנציאל. מאמר זה יוצא מנקודת הנחה שמדובר במהפכה אמיתית, ומחבר אותה לתמונת המאקרו של שוק העבודה בישראל.
לפי תחזית חטיבת המחקר של בנק ישראל (ינואר 2026), המשק צמח ב־%2.8 ב־2025, וצפוי לצמוח ב־%5.2 ב־2026. האינפלציה צפויה להתמתן והתחזית מציגה שוק עבודה הדוק יחסית, עם שיעור אבטלה נרחב בגילי 25–64 שצפוי לעמוד סביב 3.3% ב־2026. בדו"ח "היצע וביקוש בשוק העבודה" (יולי־ספטמבר 2025) נמצא כי מספר המשרות הפנויות הממוצע עלה לכ־147,200, ויחס היצע/ביקוש עמד על כ־2.0.
התמונה מייצרת פרדוקס ניהולי: מחד, חזרה לצמיחה והקלה מסוימת בלחצי אינפלציה וריבית ומאידך, שוק עבודה שממשיך לתבוע "רוחב פס" ניהולי, הכרח בשימור טאלנטים, ומצריך השקעה בהכשרות מקצועיות.
השפעת המגמות הסותרות
רציפות תפקודית תחת אי־ודאות מתמשכת: כאשר המשק מתאושש אך הסביבה נותרת מתעתעת ותנודתית, מובילים עסקיים נדרשים לקבל החלטות אמיצות גם כשאין בידיהם תמונה מלאה. אפשר לתאר זאת באמצעות מטאפורת משחק השחמט: פחות תגובתיות רגעית, יותר "קריאת לוח", פחות אינטואיציה אימפולסיבית, יותר חשיבה אסטרטגית מקיפה. בהקשר הישראלי שאלת הרציפות התפקודית כרוכה גם בחוסן של העובדים. תקופה של יציאה ממלחמה מטלטלת מחייבת התייחסות רגישה למצבם המנטאלי של העובדים. כפי שציינה מאיה דוד, סמנכ"לית משאבי אנוש מקבוצת אגד, חוסן ארגוני מוגדר כיכולת של ארגון לנוע קדימה גם כאשר המציאות משתנה. "ארגון המתאים עצמו למציאות המשתנה של המועסק ומעניק לו כלים מתאימים, המועסק ירגיש שיש לו עוגן. המטרה היא לדבר בשקיפות ולייצר אצל כלל חברי הארגון תחושת ביטחון ויציבות", לדבריה, גם בעידן של הטמעת בינה מלאכותית, האמון האנושי מהווה עוגן מרכזי, "אנחנו נותנים לעובדים שלנו עוגנים. זה לא בהכרח אומר לשדר להם שהכול בסדר, כי אין לנו כל התשובות, אבל אנחנו מייצרים אמון חזק בזכות המנהלים. אנחנו מנחים אותם לשאול את הצוותים לשלומם, להסתכל להם בעיניים. בסופו של דבר הקוד ייכתב מהר יותר עם ה־AI אבל לבינה אין אמפתיה, יוזמה או אחריות".
שמירה על חוסן ארגוני במציאות הישראלית מחייבת חברות להכיר גם בכך שבחודשים שחלפו מאז סיומה של המלחמה, עלה מספרם של המתמודדים עם תסמיני פוסט־טראומה. "למעשה, אין מקום עבודה בישראל שאין בו כיום מתמודדי פוסט־טראומה, וגם אם אין – סביר להניח שיהיה בו כזה בקרוב", אמרה בוועידה יעל כושר, עובדת סוציאלית קלינית המתמחה בטיפול רגשי וקצינת מילואים ששירתה מעל ל־400 ימים לאורך תקופת המלחמה. אלעד נבון, עורך דין ומתמודד פוסט־טראומה, הציע לארגונים בעקבות סקר שערך בקרב מתמודדי פוסט־טראומה נוספים למנות תפקיד של "נאמן פוסט־טראומה" – דמות ייעודית שתפקידה להיות קשובה, מכילה ומחברת בין האדם למערכות התמיכה הארגוניות.
שוק עבודה כאוטי: השוק ממשיך לתעתע. בהייטק, למשל, נרשמה עלייה בשיעור המשרות הפנויות ב־2025 (שירותי הייטק 4.8%), מה שמסמן ביקוש מתמשך לכישורים מסוימים, גם לאחר תקופת האטה וגיוסים זהירים. בהקשר זה, אמר בוועידה דרור בין מנכ"ל רשות החדשנות, כי השיח הציבורי סביב מהפכת הבינה המלאכותית אינו משקף בהכרח את המתרחש בפועל בשטח. לדבריו, 94% מחברות ההייטק בישראל גייסו עובדים חדשים בשנה האחרונה, ורק 3% דיווחו על צמצום בגיוס בעקבות ה-AI. גם החברות שיגייסו ב־2026 העידו שהבינה המלאכותית לא תשפיע על הגיוס שלהן. "יהיו שינויים דרמטיים אבל זה לא המצב היום, וקיים פער בין השיח סביב ה-AI למציאות בשטח".
המשמעות מדבריו של בין היא שארגונים שלא ישכילו לבנות מנגנוני ניוד פנימי (Internal Mobility) המבוסס על כוח אדם קיים, ויגררו רגלים בנוגע להכשרות והסבות מקצועיות, מתוך מחשבה שניתן לפטר מועסקים ותיקים לטובת הון אנושי חדש, ישלמו כפול: הן בהיעדרות של כישורים ומיומנויות נדרשים להשתנות פרופסיונלית, והן בתופעות של אכזבה, שחיקה ונטישה.
בינה מלאכותית משנה את כללי המשחק, אולם אינה מחליפה צורך בניהול אנושי: בוועידה חזרה שוב ושוב התפישה שלפיה אין מדובר בתחרות "אדם מול מכונה", אלא בשילוב חכם ביניהם. אנו מציעים את המונח החדש – "AI Fitness" – כלומר לא די ברכישת כלים טכנולוגיים מתאימים לצרכים מערכתיים, יש לייצר פלטפורמות לאוריינות טכנולוגית ולהשקיע ב-Upskilling, לצד טיפוח מיומנויות אנושיות כגון חשיבה ביקורתית וסקרנות ללמידה.
יעל שור שמואלי, סמנכ"לית משאבי אנוש, ארגון כישרונות גלובלי ותגמול באמדוקס, ומוטי פנחס, ראש תחום טרנספורמציה של AI גנרטיבי לארגון באמדוקס, הציגו בוועידה ניתוח של כישורים רלוונטיים לביצועים מיטביים, שיאפשרו לשמור על רלוונטיות. מהניתוח עלה כי התכונה החשובה ביותר היא חשיבה ביקורתית, ולצדה גם קשר חזק בין רמת מיומנות ב־Gen AI (בינה מלאכותית יוצרת) לבין רמת ביצועים. "כארגונים, ניאלץ לפתח יכולות השתנות וכישורים חדשים", אמרה שור שמואלי ופנחס הוסיף כי כדי להצליח, על ארגונים ללמד את המכונה לעבוד לפי ספר חוקים מוגדר, למדוד מלכתחילה מספר זוויות ולהשתמש במדידה על מנת לכוונן את הדרך ולשמור על ערנות בעידן של השתנות מתמדת.
השילוש הקדוש
שלושה גורמים אליהם יש להתייחס על מנת להתכונן לעתיד:
* אסטרטגיית כישורים ולא אסטרטגיית כלים – דו"ח של OECD מצביע על פער בין הצהרות מדיניות להכשרות בפועל. ההיצע אינו מדביק את הביקושים.
טיפ לארגונים: הגדירו מפת כישורים (Skills Taxonomy) והצמידו לה תקציב, מדדים ושגרות.
* עיצוב עבודה מחדש (JobRedesign), לא אוטומציה נקודתית – ה־IMF מעריך שכ־40% מהתעסוקה בעולם חשופה לשינויים בעקבות שימוש מושכל בבינה מלאכותית. המשמעות היא שינוי באופי ותוכן התפקידים ולאו דווקא ב"טייטלים". המסקנה המתבקשת היא לא לנהל שיח של "מי יוחלף", אלא לדון בסוגיה של: "אילו חלקים בתפקיד מתפרקים למשימות, והיכן נדרש מגע יד אדם".
טיפ לארגונים: חשבו מסלול מחדש בנוגע לחשיבה תפוקתית ובדקו, ביחד עם המועסקים את התפקידים שלהם, עם ראש פתוח לגבי שילוביות של יתרונות אדם־מכונה.
* שותפויות באקו־סיסטם: ממשלה־אקדמיה־מגזר עסקי – כשהכישורים משתנים במהירות לא די במערך למידה פנים ארגוני. חשוב ליצור חיבורים עם גופים ציבוריים כמו הרשות לחדשנות, או אקדמיים כמו אוניברסיטאות, בכדי להאיץ תהליכי הכשרה וליצור מאגרי טאלנט חדשים.
טיפ לארגונים: לחזור ולחשוב בסגנון של מערכות פתוחות, לשלב ידים עם כל מי שעשוי לעודד צמיחה.
השינוי אמיתי, והוא כבר כאן
Reuters מדווחת שגלי התייעלות והפיטורים מתחברים לאימוץ AI אבל גם מדגישה שבשיח בדאבוס, ינואר 2026, המסר הוא "Jobs, Jobs, Jobs". משרות תיעלמנה ואחרות תיווצרנה. הביקושים קיימים ולא נראה כי תהיה חסרה לנו עבודה, אך שוק העבודה משתנה והפער בין ביקוש להיצע איננו כמותי, הוא עשוי מידע, מיומנויות וכישורים חדשים. תחזית בנק ישראל וסיקור הורדת הריבית בינואר 2026 מאותתים כי יש התאוששות וצפי לצמיחה, אולם נדרשת זהירות. המשמעות הארגונית היא ניהול הון אנושי חכם ואמיץ, המאזן בין התייעלות אפשרית, לבין השקעה באנשים – ובטרנספורמציה מבנית ותהליכית.
אנו מצויים בתקופה מבלבלת: כבר ברור מה לא, אך תמונת העתיד עדיין מתגבשת. דווקא עכשיו נדרשות מיומנויות אנושיות כשכבת יסוד למנהלים ולארגונים, לצורך קליטת טכנולוגיות משנות סדרי עולם. השינוי אינו לינארי, הוא כאוטי אך כמו בכל תקופת בלבול המטרה היא לבלוב וכך קורה.
בשיתוף קבוצת נירם גיתן NGG
