ערביה, חרדי, רוסיה, אדם עם לקות ראייה ואדם יוצא הקהילה האתיופית נכנסים לחדר הישיבות. לא, זו לא תחילתה של בדיחה (שכבר לא הייתה עוברת בעידן הפוליטיקלי קורקט), אבל גם לא תחילתו של סיפור על הצלחה עסקית מסחררת של ארגון, למרות מה שהיינו רוצים לחשוב.
תחום הגיוון וההכלה, כמו נושאים מורכבים אחרים, רווי בהכללות ודעות קדומות שמובילות לדרכי פעולה פשוטות מדי, שבתורן לא משיגות את התוצאה הרצויה, מייצרות תסכול, ניסיון לעוד פתרון פשוט וחוזר חלילה.
אם עוד היה ספק בנוגע למקום של ישראל והעולם המערבי בהתקדמות תהליכי הגיוון והייצוג של אוכלוסיות מודרות בארגונים, בדגש על תפקידי ניהול והנהלה, מספיק לראות את ההשלכות של הקורונה ואת מה שהתרחש בארגונים במהלך ובעקבות מבצע "שומר החומות" כדי לראות שאנחנו בבעיה. מעל 50% מהעובדים שפוטרו או הוצאו לחל״ת במהלך הקורונה היו נשים, מבוגרים או אנשים מקבוצות מיעוט. המעטה הדקיק של שותפות בין ערבים ויהודים קרס כמו מגדל קלפים במבצע האחרון והתחושה הכללית היא, לעיתים קרובות, של חמיצות וחוויה של פער עצום בין מה שמציגים החוצה וממתגים לבין מה שקורה בפועל.
סיבה ותוצאה
הפערים נובעים ממספר מתחים לא פתורים בטיפול בנושא:
1. חוק המספרים הקטנים - גוף הידע המחקרי שלפיו ארגונים מגוונים מגיעים לביצועים טובים יותר כלכלית נכון ברמת המספרים הגדולים. אבל ראשי צוותים ומנהלי ביניים מתמודדים עם מציאות מורכבת, בה זמן ההכשרה והקליטה של עובדים מרקע מגוון לוקח זמן רב יותר, הקליטה החברתית שלהם קשה יותר והניהול מאתגר יותר.
2. יעדים - קיימת אי-התאמה מובנית בין היעדים של מנהלים בחברות עסקיות לציפיות המוצבות בפניהם על-ידי מחלקות משאבי אנוש וארגונים המקדמים אוכלוסיות מגוונות. בכל חברה עסקית, גדולה או קטנה, בכל תחום, מנהלים נמדדים קודם כל ובעיקר על יעדים עסקיים. גם אם יש מדידה ובקרה על סגנון הניהול ו/או שביעות הרצון של העובדים, אלה מדדים משניים שלמעט מקרים קיצוניים לא משפיעים על הקריירה, או היום-יום של המנהלים. ולכן, גם אם הם רוצים המנהלים אינם מצליחים להתפנות להשקעה הנדרשת בעובדים הללו. יתר על כן, לאור חוק המספרים הקטנים, הם חשים שמאמץ זה הוא נטל מיותר, שאינו קשור למטרות העסקיות של הארגון, לדאגות ואף להגדרת התפקיד והמשימה שלהם בארגון.
3. סיבה ותוצאה - בארגונים מגוונים המצליחים עסקית, מה הסיבה ומה התוצאה? הגיוון מוביל להצלחה העסקית או שיש משהו בארגונים מכלילים שמוביל להגדלת הייצוג המגוון וההצלחה העסקית? רוב האנשים חושבים שהסיבה היא הגיוון, כשבפועל, לפי מחקרים בנושא, התשובה היא ההכלה. הכיוון הסיבתי הוא שבארגונים בעלי תרבות ארגונית וניהולית מכלילה, שכתוצאה ממנה קיים ייצוג מגוון בכל שדרות הארגון, בדגש על הנהלת הארגון, מקדם השתלבות והכללה של טאלנטים ועובדים מרקעים מגוונים. בזכות כל אלה נהנים הארגונים הללו מביצועים עסקיים יוצאי דופן, חדשנות, תרבות ארגונית חיובית ועוד ועוד.
להתמודד בצורה שיטתית וכנה
על מנת לעבור משיח על חשיבות הנושא, ליצירת שינוים והצלחות אמיתיות, על מנהלים בכירים, אנשי משאבי אנוש ונציגי ארגונים המקדמים אוכלוסיות מעוטות הזדמנויות להתחיל להתמודד בצורה שיטתית וכנה עם הפערים הללו.
הנה כמה צעדים פרקטיים בהם ניתן לנקוט כדי לקדם הצלחה בתהליכי הכלה וגיוון:
1. Top down - השינוי מתחיל מלמעלה. קליטה של מנהלים בדרגי ביניים, מנהלים בכירים וחברי הנהלה מרקע מגוון ישפיעו על הארגון, התרבות והייצוג ברמה גבוהה הרבה יותר ובמהירות רבה בהרבה מקליטת עשרות עובדים זוטרים. ונכון, אין הרבה כאלה. בסוף, עושים להם האד-האנטינג כמו שעושים למועמדים מבוקשים מאוד שאינם מגוונים.
2. תרבות ניהולית מכלילה כבסיס לתהליכי גיוון - תהליכי גיוון מצליחים יותר באותם ארגונים בהם למנהלים יש כלים ותהליכי עבודה, שתומכים בשדרוג ארגז הכלים הניהולי, בדגש על ניהול מכליל. בפועל מדובר בעיקר על מיומנות להמשיג ולהבין את הצרכים והציפיות של כלל העובדים, על כל השונויות (צעירים, מבוגרים, נשים, יהודים, ערבים, יוצאי אתיופיה, דתיים, נשים חד-הוריות, הורים צעירים ועוד ועוד) ולהתאים, בצורה אקטיבית, את שיטות הניהול לציפיות וצורכי העובדים. כאשר רוצים להתניע שינוי, ולהצליח בו, אין טעם לרוץ לגייס לפני שמוודאים שהמנהלים הקולטים ידעו למנף את היופי שבשונות להצלחה עסקית.
3. מדידה ובקרה - כמו בכל תהליך עסקי, חייבים להגדיר יעדים ולמדוד. אבל למדוד מדויק וחכם. למדוד רמת שונות בתוך הנהלה ושכבת המנהלים הבכירה - עד כמה יש שם שונות? במגדר, ברקע ההשכלתי, התרבותי או האתני? ; כמו כן, יש למדוד אחריותיות (Accountability) - עד כמה המנהלים הבכירים לוקחים אחריות על הנושא בקבוצות אותן הם מובילים? כמה הכשרות הם מבקשים שיתקיימו, כמה דיוני הנהלה יש בנושא וכמה פעולות יזומות הונעו על-ידי מנהלים בכירים כדי להטמיע פרקטיקות עבודה וגיוס מכלילות? ; לבסוף, יש גם למדוד שיעורי גיוס מגוון לתפקידי עובדים ולא פחות חשוב מכך שיעורי קידום.
דרושה: עבודה שיטתית
יצירת שינוי בתחום הגיוון וההכלה הם צו השעה. אי אפשר בלי זה. לא משנה באיזו תעשיה אתם פועלים ומהי ההעדפה האישית של כל אחת ואחד, לא להיות מגוונים ומכלילים זו פשוט לא אופציה. בגלל השינוי בתמהיל האוכלוסייה, הנורמות העולמיות והישראליות, הביקורת הציבורית, הצרכים העסקיים ועוד הרבה מאוד סיבות. אבל כיום ברור גם שלהמשיך לעשות את מה שעשינו בחמש-שמונה שנים אחרונות, עם המון רצון טוב אבל בלי תוצאות אמיתיות, זה לא מספיק. לרוץ ולייצר ניצחונות מהירים, באמצעות גיוס של עובדים לתפקידי כניסה, תוך ציפייה ממנהלים זוטרים שיישאו על כתפיהם שינוים שהנהלות לא מסוגלות לשאת - כל זה אינו ריאלי ולא יוביל לתוצאות. כל אלה מהווים השקעת משאבים לא יעילה ותו לא.
אומץ ניהולי למקד מאמצים בדרגים הגבוהים בארגונים, עבודה שיטתית על פיתוח ארגז כלים לניהול מכליל ותרבות ארגונית מכלילה, תוך מדידה והעברת אחריות למי שבכוחו לשנות, הם אלה שיביאו לשינוי.
הכותבת היא יועצת ארגונית בכירה, לוטם, מומחית בתחום גיוון והכלה
