מימין, יושבים: גיל הופר, עידן בראון, הדר דוידוביץ' חכמון, לירן אלון ובני שניידר. מאחור: רמי תמיר
מימין, יושבים: גיל הופר, עידן בראון, הדר דוידוביץ' חכמון, לירן אלון ובני שניידר. מאחור: רמי תמיר צילום: אייל טואג

הישראלים שעשו 4 אקזיטים במיליארד דולר חושפים את הסודות והטעויות

רמי תמיר ובני שניידר מקימים כבר שני עשורים חברות טכנולוגיה ומוכרים אותן בסכום מצטבר של מיליארד דולר. לפני כשנה מכרו השניים את ראבלו לאורקל האמריקאית. כעת מספרים לראשונה בכירי החברה על התובנות שלהם החל מיום האקזיט

אנא הזינו את מספר הטלפון הנייד כדי לקרוא את הכתבה המלאה ללא תשלום
אנא הזינו קידומת ומספר טלפון נייד ברצף
כבר רשומים? התחברו
אנא הזינו את הקוד שקיבלתם ב-SMS
הזינו את הקוד שקיבלתם ב-SMS
לא קיבלתם SMS? לחצו לשליחת הקוד פעם נוספת

22 בפברואר 2016 היה יום מרגש בסטארט־אפ הישראלי ראבלו. בשעות אחר הצהריים כונסו 60 עובדי החברה מרעננה עם מייסדיה, צמד היזמים הסדרתיים בני שניידר ורמי תמיר, שבישרו לעובדים כי החברה נרכשה על ידי ענקית התוכנה האמריקאית אורקל. שמפניות נפתחו, כוסות הורמו, והבכירים נשאו דברים לרגל המאורע החגיגי. אלא שלמחרת חזרו העניינים לשגרה — העובדים הגיעו למשרד והמשיכו לעבוד על מוצר הענן שפיתחו. הם גם לא היו באמת מופתעים מהחדשות, מאחר ששמועות על המכירה כבר פורסמו בתקשורת כמה שבועות קודם לכן.

אקזיטים נחשבים לאירוע שיא. תמונות קבוצתיות של יזמים ועובדים מאושרים הן חלק בלתי־נפרד מהווי התעשייה המקומית. האקזיטים מסמלים התגשמות חלום של יזמים שלקחו חזון, הפכו אותו למציאות, וכעת הם יכולים לחגוג את ניצחונם (והתעשרותם). ואולם מדובר רק בשלב נוסף בחיי הארגון, ולאו דווקא בסוף הדרך.

>>איך להקים סטארט-אפ - המדריך המלא

התחברו לקבוצת הפייסבוק שלנו, האקוסיסטם - ותמצאו עוד יזמים, משקיעים ועצות שימושיות לניהול הסטארט-אפ שלכם

"אקזיט הוא לא שלב משמעותי כל כך בבניית חברה. זה פשוט יותר מהחלטות אחרות שמקבלים כל הזמן", מצנן את ההתלהבות תמיר, מייסד שותף ומנכ"ל ראבלו וסגן נשיא לתוכנה באורקל. "כשאתה בונה מוצר אתה מקבל עשרות אלפי החלטות לאורך הדרך, וההחלטה למכור את החברה היא אחת מהן".

לדבריו, "יש הרבה עניין במכירה, אבל הרבה אנשים מפספסים את הדרך. בסטארט־אפ אתה פותר חמישה משברים בשבוע. יש לך שש נקודות שיא וחמישה רגעי שפל. אתה מנסה למצוא את הדרך הכי טובה להביא את מה שבנית לכמה שיותר אנשים". תמיר מוסיף כי החלטות מהותיות בראשית ימי החברה נוגעות למודל העסקי שלה או לסוג הלקוחות שאליו היא בוחרת לפנות.

תמיר ושניידר הם שניים מהיזמים הגדולים שצמחו בישראל. במשך יותר מ–20 שנה הם הקימו יחד שלוש חברות בתחומי התוכנה הארגונית, שנרכשו במצטבר בכ–900 מיליון דולר. שניידר אחראי להקמתן של שתי חברות נוספות, שנמכרו לסיסקו בסכום כולל של 318 מיליון דולר.

את ראבלו, שהוקמה ב–2011, מכרו צמד היזמים בכ–450 מיליון דולר, לאחר שהושקעו בה 54 מיליון דולר בשלושה סבבי גיוס על ידי היזמים והקרנות סקויה (היתה שותפה לשלושה אקזיטים עם היזמים), NVP, וינטג' ובסמר. בהערכה גסה, השניים יצרו עם השנים מאות רבות של מקומות עבודה.

למרות הפעילות הענפה שלהם, תמיר ושניידר נמנעים מחשיפה תקשורתית. גם לאחר שהיו חתומים על עסקות גדולות, הם העדיפו לשלוח את המשקיעים להתראיין ושמרו על שתיקה. כעת, לראשונה זה זמן רב, הם מוכנים לחרוג מהרגלם ולדבר דווקא על היום שאחרי האקזיט — היום שבו התקשורת נוטה להמשיך הלאה, ולא להמשיך ולסקר. האינטרס ברור: כמי שעדיין מעורבים בראבלו באופן יומיומי, הם מעוניינים למשוך אליה עובדים שיאפשרו לה להמשיך ולצמוח.

להישאר סטארט־אפ בתוך התאגיד

טבלה: העסקות הבולטות של רמי תמיר ובני שניידר

ביום מכירתה כבר היתה ראבלו חברה עם פעילות עסקית, ושירתה בסיס לקוחות שנבנה בחמש שנות קיומה. החברה, שפעלה בתחום מחשוב הענן, מכרה ברשת שירותי תוכנה (SaaS) לעשרות לקוחות, ובהם דויטשה טלקום, רד האט, איירון סורס וצ׳ק פוינט. התוכנות של ראבלו נועדו להקל על ארגונים את תחילת השימוש בשירותי ענן, באמצעות מערכת להעברת יישומים ומערכות בצורה פשוטה, ללא צורך בהתאמות ושינויים — טכנולוגיה שחסכה ללקוחות זמן והפחיתה עבורם את עלויות הפיתוח.

כשמבקרים במשרדי החברה ברעננה עלולים להתבלבל ולחשוב שדבר לא השתנה מאז. מעל עמדת הכניסה מתנוסס שלט גדול הנושא את שם הסטארט־אפ. שם הרוכשת אינו מוזכר שם. השלט מסמל את האופן שבו מתנהלת הפעילות מאז המכירה — שמירה על אוטונומיה במידת האפשר, והתאמה לנוהלי התאגיד בתהליכים הפורמליים הנדרשים.

"נרכשתי כמה פעמים, וכל חברה עושה את זה אחרת", אומר תמיר. "אורקל עושה הרבה רכישות בעולם. זו מכונה משומנת שיודעת איך לעבוד". לדבריו, גם שנה אחרי הרכישה, ראבלו מוגדרת כ"פעילות באינטגרציה", תהליך שנמשך בין שנה לשנתיים. "יש צוות אינטגרציה מטעם אורקל שעובד בצמוד לחברה הנרכשת בתהליך שמוגדר היטב".

גיל הופר, סגן נשיא פיתוח תוכנה באורקל־ראבלו ואחד העובדים הראשונים של ראבלו, מוסיף: "השנה שחלפה מאז המכירה האיצה את כל מה שעשינו. המוצר והארגון ממשיכים להתקיים תחת אותה רוח ומטרה, רק שעכשיו יש לנו יותר משאבי הנדסה, יותר ידע שנגיש לנו בתוך אורקל, חשיפה ליותר גופים ומשאב אדיר של כוח מכירות". הדר דוידוביץ' חכמון, מנהלת קבוצת פיתוח ראשית, מסכימה: "אנחנו לא מרגישים חלק מתאגיד. העצמאות של החברה ביומיום לא נפגעה, ואנחנו יכולים להמשיך ליזום. יש פחות לחץ מאשר קודם להגיע לתוצאות מהר".

לדברי הופר, "עבור המהנדס, לא השתנה הרבה. השינוי הוא בהנהלה ובאזורים הפרוצדורליים". לירן אלון, מוביל טכני בקבוצת פיתוח, מחזק את דבריו: "יש הרבה דברים שהרווחנו מההתנגשות של החברות. אנחנו נחשפים לשיטות עבודה בקנה מידה אחר לחלוטין, וזה מלמד. צירפו אותי, למשל, לפורום של מובילים טכניים בחברה. זה משהו שלא מתאפשר בסטארט־אפ".

כל אחת מחברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם מבצעת את ההטמעה של החברות הנרכשות באופן שונה. יש חברות, כמו גוגל, שידועות בכך שהן מוחקות כל סממן של החברה הנרכשת — החל בתהליכי עבודה, דרך סביבות פיתוח ועד נורמות ארגוניות וניהוליות. ברכישות כאלה, תהליך המיזוג עלול להיות טראומטי לחברה הקטנה. בשנים הראשונות להקמת סטארט־אפ, הכוח להניע את העובדים ולרתום אותם למשימה, לעתים תוך התגברות על אתגרים טכנולוגיים אדירים, נובע במקרים רבים מגאוות יחידה שיוצרים היזמים. מחיקת הזהות על ידי התאגיד הרוכש עלולה לפגוע במוטיבציה.

מהבחינה הזאת, אורקל נמצאת בקצה השני של הסקאלה. במקרה של ראבלו היא איפשרה למפתחים להמשיך בתהליכי העבודה בסביבות הפיתוח שבהן השתמשו, והמוצר של החברה נמכר ללקוחות בעזרת ערוצי שיווק והפצה משומנים וחזקים יותר. אפילו המותג של החברה נשמר. ואולם כמה דברים כן השתנו עם הרכישה, כמו החלפת מערכות החיוב (בילינג) והממשק למערכות של אנשי המכירות.

למרות הכל, כאשר סטארט־אפ צעיר וזריז נבלע בתוך ארגון עולמי ענק שמעסיק 140 אלף עובדים, יש לכך השלכות. "זה ארגון ענק, אבל הוא מבוזר ולכן ניתן להתייחס לפעילות של ראבלו בנפרד ולקדם אותה כחלק מהאסטרטגיה בתחום הענן. לכן באמת יש לנו הרבה כוח ונותנים לנו להגדיר את מה שבליבה שלנו", אומר הופר. פעילות החברה שולבה כחלק מהיחידה של אורקל בסיאטל שמפתחת את מוצר הענן, תחום שאליו אורקל נכנסה באיחור בהשוואה למתחרות כמו מיקרוסופט ואמזון, גם הן מסיאטל.

אחת הסוגיות הניהוליות המרכזיות לאחר רכישת סטארט־אפ היא לשמור על דנ"א יזמי, זריז וחצוף בתוך ארגון גדול, שמטבעו הוא מסורבל, איטי וביורוקרטי. משרדי ראבלו ברעננה עדיין משמרים את אווירת הסטארט־אפ, עם לוחות מחיקים עמוסי תרשימים וכלבים שמסתובבים במשרד אחרי שעשו את דרכם מתל אביב.

"גם כשאתה מקים סטארט־אפ, כל אחד אוהב שלבים אחרים בתהליך — ייזום טכנולוגי או הגדלת הקבוצה, למשל", אומר תמיר. "בסטארט־אפ יש משהו ראשוני. עיקר המוטיבציה של האנשים באה מהרוח — הם באים לקראת מטרה, צריך להקריב מה שצריך. בסטארט־אפ קל בהרבה לתת לאנשים מוטיבציה, כי מחברים אותם למשהו גרעיני". הקושי, לדבריו, הוא לשמר לאורך זמן את הרוח הזאת, וכעת דווקא עומדים בפניו כמנהל יותר כלים לעניין יותר עובדים עם מגוון גדול יותר של פרויקטים.

אורקל
אורקל צילום: בלומברג

"באנו לעבוד בסטארט־אפ, והאתגרים אכן שונים", אומרת חכמון דוידוביץ', שזהו האקזיט השני שהיא עוברת כעובדת. "זה כיף להתחיל משהו חדש שמרגישים מחוברים אליו, אבל אני לא יכולה להגיד שעכשיו הוא נהפך לפחות שלנו. יש אתגרים חדשים כמו ניהול רוחבי יותר ועבודה עם יותר אנשים".

כיום האתגר של ראבלו הוא למשוך עובדים מוכשרים שמעוניינים להיות שותפים להקמה של משהו חדש בתאגיד שנתפש כמסורבל. "האתגר בגיוס עובדים כיום הוא בשיחת הטלפון הראשונה", אומר תמיר. "היה קל יותר לומר שאנחנו ראבלו. עכשיו קשה יותר כי זה אורקל, ויש רתיעה בישראל מעבודה בחברה גדולה. ברגע שמישהו מגיע לפה ופוגש את האנשים, זה נהיה קל יותר".

הופר מוסיף כי "מפתח שסיים אוניברסיטה או השתחרר מ–8200 שואל מה חם, ומה שהוא שומע, גם בתקשורת, זה שסטארט־אפים זה טרנדי. התאגידים עם מותג חזק הם בעיקר אלה בתחום הצרכני, כמו גוגל ופייסבוק". תמיר אומר כי מדובר בהלך רוח שמשתנה כשמסבירים על החברה. "כשמפתח חוזר הביתה הוא רוצה לומר שהוא עובד בסטארט־אפ, או בפייסבוק או בגוגל, אבל אצלנו אפשר להתפתח ויש אתגר טכנולוגי. לכן אנחנו גם לא נתקלים בבעיה של שימור עובדים, אנחנו מקפידים לשמור את הרוח של הסטארט־אפ", הוא אומר. לדברי הופר, כמעט שלא עזבו עובדים את החברה מאז שנרכשה.

לא כל המיזוגים מצליחים

הצוות של ראבלו מציג מציאות ורודה יחסית. אך ניסיון העבר מלמד כי לעתים רכישות — אפילו כאלה שהתנוסס מעליהן תו מחיר ענק ושהועסקו בהן עובדים רבים — לא תמיד מצליחות. לספרי ההיסטוריה נכנסו לא מעט מקרים שבהם סטארט־אפים ישראליים שהתמזגו לפעילות גלובלית התפוררו עם השנים. זכורה לרעה, למשל, NDS, שנמכרה לסיסקו ב–5 מיליארד דולר ב–2012, ומאז עברה כמה גלגולים שבהם פוטרו מאות עובדים בישראל.

"יש המון מקומות שאפשר ליפול בהם", ממפה תמיר את הטעויות שחברות גדולות נוטות לעשות לאחר שרכשו סטארט־אפ. "זה קשור בעיקר לצוות, מאחר שמה שהחברה הגדולה קונה בסופו של דבר זה את האנשים. לכן, צריך לשים דגש על המשכיות, כך שאנשים, מהראשון ועד האחרון, לא יהיו בחוסר ודאות".

לדבריו, כדי למנוע זעזועים בתוך המערכת, מקובל למשל במשך חצי שנה לא לבצע שינויים מהותיים בתהליכי הפיתוח, ונהוג לשמר את המוצרים. "אתה רוצה שאנשים ימשיכו לבוא לעבודה ויידעו מה הם עושים. יש דברים שהם לא בליבה של הפעילות, ואתה לא משנה במשך שנה. זה קצת כמו להגיד, 'בוא נתרגל' — לא נעשה שינויים מהותיים, נקשיב ונספוג תוך כדי שאנחנו עשים מה שאנחנו עושים, מתוך הבנה שלאורך זמן נצטרך ליצור שילובים".

"עוד טעות שראיתי שאנשים עושים לפעמים היא ליצור מצב של 'אנחנו ואתם' — החברה הנקנית היא אנחנו, ואתם זה התאגיד. הטעות הכי גדולה היא הבידול, שאומר 'אני אעשה דברים רק בדרך שלי'. לאורך זמן זה יוצר ניכור, ואז דברים יכולים להישבר". תמיר מנסה לרכך את היחסים שנוצרים בין החברה הרוכשת לזאת שנרכשת: "אין רצון מהצד השני לשלוט. מבחינת הרוכשת, המטרה היא שאנשים ימשיכו עם מה שהם עשו לפני כן, אפילו שישאירו את האופי היזמי כדי לשמר את הקסם. זה כמו שמעבירים עציץ ונותנים לו לגדול בסביבה החדשה — אין התנגשות בין המטרות".

הזווית הצרה של האקזיט

אף שתמיר מתייחס למכירת ראבלו כהחלטה לא מהותית בחיי החברה, קשה להתעלם מהבחירה של תמיר ושניידר לא לשמור על עצמאות ולגדל חברה ישראלית גדולה. אחד הדיונים העיקריים בהיי־טק הישראלי בעבר נגע לסוגיה זו, אך מאז שנוקיה הפינית קרסה, ונהפכה לדוגמה שלילית לחברת ענק בכלכלה קטנה, הדיון פסק. עם זאת, עדיין יש חשיבות בהקמת חברות ישראליות גדולות שמייצרות סביבן מעגלי תעסוקה נוספים.

הגישה שמציג תמיר כופרת בתפישה שלפיה מכירת חברה עוצרת את צמיחתה בישראל, והוא סבור שהמצב הפוך. "כסטארט־אפ רצינו שהמוצר שלנו יגיע לכמה שיותר אנשים, רצינו להיות כמו ווייז של עולם ה–IT, ואנחנו מאמינים שאנחנו בדרך לשם", הוא אומר. "אם לסטארט־אפ יש שלושה פרויקטים, הוא צריך להרוג שניים כדי להתפקס, אבל עכשיו אנחנו יכולים לקחת אפילו חמישה פרויקטים. הצוות כאן מקבל את אותן החלטות, אבל יש לו יותר עצמאות כי יש לו פחות מגבלות". לדבריו, כיום הצוות של ראבלו מעורב בפרויקטים שלא יכולים להיות מבוצעים גם בחברות ישראליות גדולות כמו מלאנוקס וצ'ק פוינט, שגם הן מוגבלות במשאבים בהשוואה לארגוני ענק.

המרכז בישראל אחראי לניהול המוצר של ראבלו ולפיתוח הטכנולוגי שלו. פעילות המכירות והשיווק מובלת מארה"ב, שם נהנית החברה מערוצי השיווק של החברה הבינלאומית. "בעבר היו לי חלומות להגיע לסדר הגודל של הלקוחות שאנחנו מדברים אתם עכשיו, אבל אסטרטגיית היציאה לשוק אמרה לא לגשת אליהם כי זה ידרוש יותר מדי זמן וכסף", אומר תמיר. "אבל כיום אנחנו יכולים לקבל אותם כבדרך אגב. זה כמו בופה, רק תגיע ותבחר".

בראבלו טוענים שאקזיט לא היה היעד. "היינו מפוקסים בהגדלת המכירות והביזנס. הסתכלנו על זה חודש אחרי חודש", מספר הופר. תמיר מביע מורת רוח מהשיח בישראל ששם את האקזיט במרכז. לדבריו, "אין מצב שבו אתה אומר, 'אני הולך למכור את החברה'. זה לא כמו לשים מודעה ולמכור אוטו. אתה בונה ובונה. או שבאות הזדמנויות, או שלא". לדבריו, "הפריזמה של האקזיט יוצרת עיוות. הבעיה היא שיש גורמים, כמו התקשורת, שצריכים להראות נקודות בזמן ולהציג את תמונת החבר'ה ביום המכירה, וקרנות הון סיכון שמעוניינות להציג תשואות כדי לתמוך בהמשך קיומן. וכך הגענו למצב שבו תעשייה שכבר התבגרה ופועלת באופן בריא, נמדדת ונשפטת דרך הזווית הצרה שמכונה אקזיט".

הכתבה מתפרסמת במוסף שבועות
הכתבה מתפרסמת במוסף שבועות