בניית מותגים בשווקים מתפתחים

חברות מוצרי צריכה מערביות, הנכנסות לשווקים מתפתחים מהירי צמיחה, צריכות לאמץ את האסטרטגיות של מתחרות מקומיות

מקינזי
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מקינזי

מאת גילברטו אבראו, ניקולה קליצ'יו ופרננדו לונרדיני

יצרניות מוצרי צריכה מאירופה וארה"ב, המתמודדות עם האטה בצמיחה מבית, פונות לשווקים מהירי צמיחה של מדינות באפריקה, אסיה ואמריקה הלטינית. 20 חברות מוצרי הצריכה המובילות הוציאו בשנת 2002 למעלה מ-10 מיליארד דולר על הגדלת הנתח שלהן בשווקים אלה, אשר מהווים כיום קרוב ל-40% מסך המכירות העולמיות של ביגוד ומצרכים. עם זאת, רבות מחברות אלה מגלות כי מותגיהן היקרים כמו גם תהליכים ניהוליים מקובלים מעכבים יותר מאשר מקדמים את כניסתם למגזרים נמוכי הכנסה.

ממחקר שערכנו על הפעילות של יצרניות מוצרי צריכה גלובליות בשווקים מתפתחים (אשר הקיף 23 חברות על פני מספר שנים, וכלל ראיונות עם 15 מנהלים בכירים בחברות) עולה דפוס עקבי: חברות הצליחו לרשום את ההצלחה הרבה ביותר במגזרים בעלי הכנסה נמוכה כאשר אימצו אסטרטגיות ארגוניות ומיתוג מקומיות, אשר לעיתים קרובות עומדות בסתירה לדרך התנהלותן באזורים מפותחים יותר.

מרבית החברות שנכללו במחקר נכנסו לשווקים מתפתחים על ידי רכישת מתחרה מקומית; למעשה הן קנו את דרכן לרשתות ומערכי הפצה מקומיים. אחר כך הן הביאו מנהלי מותג משווקים מפותחים יותר, אשר בדרך כלל ביצעו ארגון מחדש של תהליכי הייצור והשיקו מסעות פרסום יקרים. בנוסף לכך, מרבית החברות הרב-לאומיות ביקשו לשלב את החברות שרכשו במערך הארגוני של החברה האם על ידי הנחלת דפוסי הפעולה התאגידיים לחברות מקומיות תוך מימון חלק מההוצאות הכרוכות בכך. עקב כך, כמעט בכל המקרים, נאלצו החברות להעלות מחירים.

גישה זו יכולה להצליח כאשר מדובר במוצרים המיועדים לצרכנים אמידים, אשר בשווקים מתפתחים כמו גם בשווקים מפותחים מוכנים לשלם יותר עבור מותגים. אלא שבדרך כלל, העלאת המחירים הופכת את המוצרים למחוץ להישג ידם של צרכני השוק הרחב: מתחרות מקומיות נהנות מיתרון כה עצום בתחום התמחור עד כי אין זה יוצא דופן שחברות רב-לאומיות יפסידו מחצית מנתח השוק של המותגים שרכשו.

כך למשל, באחד השווקים המתפתחים שנבדקו במסגרת המחקר, אבקת הסבון הזולה ביותר של מתחרה מקומית נמכרה במחיר הנמוך ב-40% ממחיר מותג מקביל של חברה רב-לאומית. החברה המקומית רק מייצרת ומפיצה את הסבון שלה; אין לה הוצאות שיווק או ניהול מותג, והעלויות של חומרי גלם, אריזה וייצור

כדי להישאר תחרותיות, יצרניות גלובליות צריכות לפתח שתי גישות נפרדות לשווקים מתפתחים. בקרב אוכלוסיה עם הכנסה גבוהה, חברות אלה יכולות לבסס פוזיציות רווחיות באמצעות אסטרטגיות בניית מותג מתוחכמות
כדי להישאר תחרותיות, יצרניות גלובליות צריכות לפתח שתי גישות נפרדות לשווקים מתפתחים. בקרב אוכלוסיה עם הכנסה גבוהה, חברות אלה יכולות לבסס פוזיציות רווחיות באמצעות אסטרטגיות בניית מותג מתוחכמות. אך כדי להשתלט על פלח שוק נמוך ההכנסה, טוב יעשו אם יאמצו את דרכן של המתחרות המקומיות. ראשית, על החברות הגלובליות להשאיר בתפקידיהם את המנהלים המקומיים המוצלחים ביותר, אשר, לפי ממצאי המחקר, נוטים פחות לבצע שינויים מרחיקי לכת במוצרים (או באריזה ובקידום המכירות שלהם). היצרניות שלא ביצעו שינויים אלה הצליחו לעבור לצמיחה רווחית בשני שלישים מהמקרים, בעוד שאלה שכן ביצעו אותם בדרך כלל לא הצליחו לעשות זאת. המפתח להצלחה הוא להתמקד בקיצוץ בהוצאות, ייעול התפעול, ופשטות במקום שינויים במוצר או בשיטות השיווק. חברות שהתבססו על מנהלים השבויים בהלך מחשבה מיתוגי של שווקים מתפתחים נטו להתמקד בדברים הלא נכונים.

שנית, חברות גלובליות שחדרו בהצלחה לשווקים מתפתחים צימצמו עוד יותר את הסיכונים בכך שאימצו תקני איכות וטכנולוגיה מקומיים; חברות אלה איפשרו לצרכנים להגדיר מהי איכות ונמנעו מחיסול מערכות ייצור ואריזה מקומיות. כך למשל, בתגובה למתחרה זולה מהודו, השיקה יוניליבר אבקת ניקוי זולה בשם "ויל" (Wheel) והעבירה את תהליך הייצור לקבלן משנה מקומי. המוצר היה פחות מעודן מקו מוצרי היוקרה ההודי של יוניליבר אשר מחירו לצרכן גבוה בכשליש, אך הוא איפשר לחברה לפנות לפלח שוק מוזל שאותו הזניחה עד אז. לנוכח העובדה שהתמודדה מול מתחרה חזקה אחת בלבד, הצליחה "ויל" עד מהרה להשתלט על 38% משוק אבקות הניקוי ההודי, ולהשתוות בכך לנתח השוק של המתחרה.

לסיום, חברות שרכשו יצרניות מקומיות אך הותירו את ההפרדה התפעולית ביניהן על כנה - תוך יצירת מערך משותף רק בקומץ תחומים, כמו רכש או לוגיסטיקה - השיגו תוצאות טובות יותר מאשר חברות שמיזגו בתוכן את הפעילות של חברות מקומיות שרכשו. החברה האם צריכה לנהוג כמו קרן הון סיכון, שמשקיעה בחברות עם צמיחה, תוך שמירה על האוטונומיה ועל מבנה ההוצאות הזול שלהן, והעתקת רעיונות למוצרים ממדינה למדינה. (כך למשל, בעקבות הצלחת "ויל", השיקה יוניליבר מוצר דומה בדרום אמריקה). אולם הצלחות מסוג זה ימשיכו לחמוק מידי החברות אם הן לא ילמדו את הלקח המר: בפלח השוק הזול של שווקים מתפתחים, שיטות ניהול מקומיות ומודעות לטעם ולרמת ההכנסה המקומית בדרך כלל מבטיחות את ההצלחה הרבה ביותר.

הכותב נמנה על צוות היועצים של חברת הייעוץ הבינלאומית מקינזי. למקינזי למעלה מ-7,000 יועצים העובדים ב-91 משרדים הפרושים ב-43 מדינות, בהם משרדה של מקינזי בהרצליה פיתוח, אשר נפתח בשנת 2000. מקינזי מייעצת להנהלות בנושאים של אסטרטגיה, ארגון ותפעול.

כתבות מומלצות

קהילת גן החיים, בקעת יבנאל. עבודת כפיים וחלוציות

"מחבקי העצים" קנו כאן אדמות ב-30 אלף שקל לדונם. היום הן שוות הון

גיף הסכם ממון

"לחתום על הסכם ממון היה הדבר הכי רומנטי שעשיתי. בזכותו קניתי לעצמי דירה"

ריטייל גנגסטר

מפורסם יותר מנשיא ארה"ב: הסיפור על הנוכל שהבריח לישראל 60 מיליון דולר

קיסריה מימין, וג'סר א-זרקא משמאל

"גם מאנדרומדה ביפו ברחו - והיום הלוואי שיכולתי לקנות שם דירה"

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

ניר קורצ'ק, סמנכ"ל שיווק בפלייטיקה

הסמנכ"ל, האח הדירקטור והסטארט־אפ: העסקה המוזרה של פלייטיקה

נוריאל רוביני

חשבתם שיהיה רע? רוביני חוזה נפילה של 40% במניות ומיתון נוראי