תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"סטארט-אפ זה כמו גלישת גלים - המכורים מתעוררים ב-4:30 בבוקר כדי להיות בים בזמן הנכון"

לכתבה

מאז שנות ה-70 מלווה אהרון אהרון את תעשיית הסטארט־אפים, וגידל דורות של יזמים כמרצה בטכניון וכמנהל של חברות, לרבות אפל ישראל ■ בראיון ראשון מאז שמונה למנכ"ל רשות החדשנות, הוא עובר בין התחנות שעבר בדרך ומספר על השיעורים שלמד

14תגובות

אהרון אהרון הוא במידה רבה הפורסט גאמפ של ההיי־טק הישראלי. מאז שנות ה–70 הוא עבר בכל התחנות החשובות של אומת הסטארט־אפ: הוא התחיל את דרכו כסטודנט בטכניון, ונשאר במוסד יותר מ–20 שנה כמרצה; עבד ביבמ בימים שהעסיקה 20 עובדים בישראל ונחשבה לאנדרדוג, ועזב אותה כשבחברה היו 400 עובדים; היה סמנכ"ל בכיר בצורן — מחברות השבבים הישראליות הגדולות ביותר; ייסד בגיל 50 את הסטארט־אפ קאמרו, שנמכר בהפסד למשקיעים; הקים וניהל את מרכז הפיתוח של אפל בישראל; היתה לו אפילו נגיעה קלה בתחום ההון סיכון בקרן ג׳רוזלם גלובל פרטנרס של שלמה קאליש. וכיום, בגיל 63, אהרון עבר צד למגזר הציבורי ומונה באחרונה למנכ״ל רשות החדשנות.

התחברו לקבוצת הפייסבוק שלנו, האקוסיסטם - ותמצאו עוד יזמים, משקיעים ועצות שימושיות לניהול הסטארט-אפ שלכם

בשנים רבות כל כך בראש מערכות גדולות עבד אהרון עם אלפי אנשים, ובהם כאלה שהתקדמו לתפקידים בכירים מאוד בהיי־טק הישראלי, בייחוד בתחום החומרה. כך, למשל כשהיה מרצה, עוזר ההוראה שלו ב-1986 היה סטודנט צעיר ומבטיח. לימים הסטודנט, איל ולדמן, הקים חברה ששווה כיום 2.4 מיליארד דולר, מלאנוקס.

שער מוסף שבועות

כמי שמכיר את ההיי־טק הישראלי מכל זווית אפשרית, ביקשנו מאהרון להתחקות אחר הצמתים המשמעותיים בקריירה שלו, ולשמוע ממנו תובנות על יזמות וניהול. למרות הניסיון הרב שצבר בתפקידים הבכירים ביותר בתעשייה, אהרון בולט בנוף כאדם חם, לבבי, שמרבה לצחוק ומקפיד להכיר את שמות כל העובדים תחתיו. אפילו בחברה עם תרבות ארגונית סגורה כמו אפל, הוא שמר על מראה ישראלי "זרוק" והסתובב במשרדים בסנדלים.

במשך השנים אהרון העסיק סטודנטים שזיהה בהם פוטנציאל. אף שלימד קורסי מבוא של שנה א', הוא מתעקש כי יש לו יכולת לזהות את הטובים ביותר: "זו היתה המטרה שלי כמרצה בטכניון, הייתי בא, בוחר את הכי טובים, ולוקח אותם לחברה שבה עבדתי באותו הזמן"

>>איך להקים סטארט-אפ - המדריך המלא

תחנה ראשונה: טכניון

הלקח: "להיצמד לאנשים שאפשר ללכת אתם קדימה"

"ההחלטה המשמעותית האחרונה שקיבלתי בקריירה היתה ללמוד אלקטרוניקה בתיכון המקצועי בסמ"ת", מספר אהרון, שגדל בחיפה בשכונת קרית אליעזר. "משם, לשירות ביחידה הצבאית 8200 וללימודי הנדסת מחשבים וחשמל בטכניון, המסלול היה רגיל והגיוני". אהרון אומר כי לא קיבל החלטות אסטרטגיות של ממש לגבי הקריירה, אלא התקדם מתחנה לתחנה, לפחות עד שהחליט על המעבר לממשלה.

אהרון אהרון
יוטיוב

את מסדרונות הפקולטה להנדסה בטכניון אהרון לא ממש עזב מעולם. הוא מגלה שאם לא היה עובר לרשות החדשנות, ככל הנראה היה חוזר למלא תפקיד בטכניון. התלמידים שלו מימי ההוראה מוזכרים כמעט בכל אחד מהסיפורים על התפתחותו המקצועית. לדבריו, אחת ממטרותיו המרכזיות כמרצה היתה לזהות כשרונות ולמשוך אותם לחברות שבהן עבד באותה העת. "המסקנה שלי היא שהרבה לפני שמתחילים ביזמות, צריך להיצמד לאנשים שאפשר ללכת איתם קדימה", הוא אומר.

אהרון נהפך למרצה בשלב מוקדם מאוד, בעזרת שיעור שלמד בחוצפה ישראלית טיפוסית. "בשנה הראשונה בטכניון רציתי מאוד לעבוד. תלו שלט שקרא למי שרוצה להיות עוזר הוראה באחד המקצועות להגיש מועמדות, והגשתי. קראו לי לראיונות ועברתי אותם יפה, ואז שאלו, 'מה הציון שלך בקורס?' עניתי שעוד לא קיבלתי את הציון, כי אני עדיין לומד. אמרו לי, 'המשרה מיועדת לתלמידים לתואר שני', ואני אמרתי 'זה לא היה כתוב'. חיכינו לציון, שאכן היה גבוה, וכך הייתי לעוזר הוראה כבר בסמסטר השני של התואר הראשון. כשנכנסתי לתואר השני כבר הייתי מרצה, וכך נשארתי מרצה לנצח", הוא מספר.

יובל טבול
יובל טבול

במשך השנים העסיק אהרון סטודנטים שזיהה בהם פוטנציאל בכיתה בחברות שבהן עבד. אף שלימד קורסי מבוא של שנה א', כמו "מערכות ספרתיות" ו"מבנה מחשבים", שבהם יושבים מאות תלמידים, הוא מתעקש כי יש לו יכולת לזהות את הטובים ביותר: "אני מזהה אותם ישר, כי הם שואלים שאלות חכמות. זו היתה המטרה שלי כמרצה בטכניון, הייתי בא, בוחר את הכי טובים, ולוקח אותם לחברה שבה עבדתי באותו הזמן".

תחנה שנייה: יבמ

"ההחלטות הקשות — לשנות את הדרך, לקצץ בכוח אדם, להמר על שווקים אחרים — הן בלתי נמנעות, ובכל אחת מהן המנכ"ל נותר לבד"

הלקח: "ניתן לכופף גם מסגרת של תאגיד גדול כדי להגיע להישגים"

אהרון אומר שהמליץ לילדיו להתחיל את הקריירה בהיי־טק בחברות גדולות, מאחר ששם אפשר לרכוש הרגלי עבודה לפני היציאה לחיי הסטארט־אפ. הוא עצמו התחיל את דרכו במעבדות המחקר של יבמ בחיפה ב–1983, שאליהן הצטרף בעקבות פרויקט שביצע בחברה כחלק מהלימודים לתואר שני.

אהרון אהרון
עופר וקנין

״ביבמ שמתי לב שאנשים אוהבים יזמות וחדשנות, אבל לא עושים את זה כי הם מפחדים להיכשל. אני עשיתי מהפכות גדולות שם", הוא אומר. בימים ביבמ הוא גילה שאין דבר העומד כנגד הרצון והשאפתנות של צעירים בהיי־טק, גם לא לוחות זמנים בלתי אפשריים. "אני ורענן גבירצמן, לימים מנכ"ל ברודלייט, התחייבנו למכור לראשונה ב–1994 כלי מחוץ ליבמ לחברת ST מיקרואלקטרוניקס — זה היה מהפכני באותה תקופה. זה היה בחודש ביוני, והחברה אמרה שהיא צריכה את הכלי לאוקטובר. מפתח הכלים נתן תוכנית שהיתה צריכה להימשך שנה", נזכר אהרון.

כדי לעמוד בכל זאת במשימה בהצלחה, הוא פנה לשני סטודנטים שלו — דני לוין, לימים מייסד אקמאי, שנהרג בפיגוע הטרור של 11 בספטמבר, ואורלי גן, לימים סמנכ"לית פיתוח בצ׳ק פוינט. "אמרתי להם, 'חבר'ה, ניתן לכם שכר כפול ונצרף אליכם עוד סטודנט אם תצליחו לעמוד בדד־ליין של אוקטובר". שניהם הסכימו מיד", מספר אהרון. "אני זוכר אותי ואת רענן יושבים עם שקפים ב–2:00 לפנות בבוקר. הסטודנטים עבדו בקיץ כמו משוגעים, והצליחו לעמוד במשימה. מכרנו את המערכת הראשונה ב–2.5 מיליון דולר".

כבר בשלב מוקדם בקריירה למד אהרון שגם בתוך תאגידים גדולים ניתן לפעמים לכופף את המסגרת כדי להגיע להישגים. "זה לימד אותי לבחור את האנשים הנכונים, שיכולים להאמין ולהתגייס למאמץ ענק", הוא אומר. "אם הייתי הולך לפי הספר, לא הייתי מגיע לכלום".

תחנה שלישית: צורן

הלקח: יזמות היא להחליט מה לא עושים

"סטארט־אפ יודע לעשות טוב דבר אחד, אולי, לא יותר. אבל הרבה סטארט־אפים מנסים ליצור יציבות באמצעות הכנסות מכל מה שאפשר, ולעשות כמה דברים במקביל כדי לפזר סיכונים. זה דבר שמתאים לארגונים גדולים, לא לסטארט־אפים"

את תפקידו הבא, כסמנכ"ל הפיתוח ואחר כך סמנכ"ל בכיר של חברת השבבים המיתולוגית צורן, שפיתחה שבבים למוצרי בידור, אהרון מייחס לאפיזודת היכרות משעשעת. "יבמ וצורן ישבו באותו בניין", הוא מספר. "מוניתי אז לאחראי על האופרציה כשהיינו צריכים להתרחב. שאלתי, 'מי זה הטמבלים האלה בקומה למעלה', והעברתי אותם לבניין אחר. אחר כך עברתי לשם גם אני".

"אחת האמירות האהובות בניהול היא 'פוקוס'", אומר אהרון. "זה נחמד, כולם יודעים במה צריך להתמקד. אבל אנשים לא אוהבים לומר מה לא עושים, וזה מה שבאמת נותן את הפוקוס. זה הדבר הקשה, וזה גם מה שלמדתי בצורן".

לדבריו, לצורן היו קווי מוצרים מרובים, שלא איפשרו לה להיות מובילת שוק באף אחד מהם. "כשהחברה ציבורית ורוצים להוסיף מוצרים חדשים, אז צריך להוריד דברים אחרים. בסוף הדרך צורן נהפכה לחברה רחבה הרבה יותר ממה שהיא היתה בתחילת הדרך".

הלקח הזה נכון לכלל היזמים. "סטארט־אפ יודע לעשות טוב דבר אחד, אולי, לא יותר. יש לו הזדמנות אחת להצליח. אבל הרבה סטארט־אפים מנסים ליצור יציבות באמצעות הכנסות מכל מה שאפשר, ולעשות כמה דברים במקביל כדי לפזר סיכונים. אני חושב שזה מפחית את הסיכויים להצליח. זה דבר שמתאים לארגונים גדולים, לא לסטארט־אפים", אומר אהרון.

"האנלוגיה שאני נותן ליזמים היא גלישת גלים. יש את המכורים שמתעוררים ב–4:30 בבוקר כדי להיות בים בזמן הנכון ולתפוס את הגלים של השעה 6:00. יש להם תשוקה גדולה לתחום מסוים, והם מוכנים להקריב בשבילה. אבל צריך להבין מתי יש גלים, וכשאין לא לבוא לים, כי לא יהיו גלים ואנחנו לא יודעים לייצר אותם. המרכיב השלישי הוא שצריך לדעת לתפוס גלים, כי יש כאלה שעומדים ומתרסקים. זה גם הרעיון של סטארט־אפ — לזהות את התשוקה לתחום שאתה רוצה לעסוק בו ולהיות מוכן להקריב למענו, לזהות מתי יש גלים, וכשאין לא לצאת למלחמות. אבל כשיש גלים — לדעת לתפוס אותם".

תחנה רביעית: סיברידג'

הלקח: מנכ"ל צריך לדעת לקבל החלטות לא פופולריות

ב–2001, עם התפוצצות בועת ההיי־טק, אהרון נדרש למשימה מאתגרת — הוא הובא להציל את חברת סיברידג', שפיתחה תוכנות לתקשורת רחבת פס והיתה בבעלות תאגיד סימנס הגרמני. התהליך כלל צעדים כואבים של פיטורי 120 מתוך 300 עובדי החברה. "מנכ"ל צריך לדעת לקבל החלטות קשוחות ומאוד לא פופולריות. אדם שלא יכול לעמוד בתהליכים כאלה, שלא יהיה מנכ"ל, כי אלה מצבים שתמיד קורים", אומר אהרון.

"כשבעיתונים מספרים על חברות מצליחות, זה נראה כמו קו ישר עולה שבנוי רק מהתקדמות, אבל יש הרבה ירידות וזה יותר כמו נדנדה. אם מנכ"ל נחמד מאוד ואוהב להשתתף בתחרויות תלושים לחג, הוא צריך להיות ב–HR (כוח אדם). ההחלטות הקשות — לשנות את הדרך, לקצץ בכוח אדם, להמר על שווקים אחרים — הן בלתי נמנעות, ובכל אחת מהן המנכ"ל נותר לבד. בסיברידג', בהגדרה, הגעתי להיות האיש הרע".

למרבה השמחה, תהליך ההבראה בסיברידג' הצליח, ועם הקיצוצים החברה הצליחה להתייצב. "ביקשו ממני להפוך את החברה לרווחית, לעטוף אותה בצלופן — ולמכור אותה. אבל באמצע הדרך, בסימנס התאהבו בחברה, שפתאם נהפכה לטובה ואסטרטגית", הוא אומר. החליף אותו בתפקיד עירא פלטי, שבהמשך מונה למנכ"ל של חברת סרגון.

תחנה חמישית: קאמרו

עופר וקנין

הלקח: להביא מראש אנשים שישלימו את פערי הידע

לקראת גיל 50, אחרי שליווה וניהל חברות שהקימו אחרים, החליט אהרון לעשות מעשה שמאפיין לרוב את הצעירים באומת הסטארט־אפ, ולראשונה בחייו הקים אחד משלו. "רציתי מאוד להקים חברה", הוא מסביר את ההחלטה הלא טריוויאלית שקיבל ב–2003. "רציתי לעשות דברים שלא חוויתי קודם. למעשה, בכל הארגונים שאליהם הצטרפתי עשיתי דברים לא לינאריים למה שהיה קודם לכן".

"להיכנס כיזם לשווקים שבהם אתה לא מבין זו שטות. הייתי צריך להביא מישהו שכבר מכיר את השווקים האלה, ולא לעשות את ההתגלחות שלי על חשבון החברה. צריך לגייס מראש את הפונקציה החסרה בחברה"

שותפיו להקמת קאמרו היו אמיר בארי ודוד גזל, והיא פיתחה מוצרי מכ"מ המאפשרים הדמיה דרך קירות ומחסומים. המוצרים נמכרו לצבאות ולגופים ביטחוניים ברחבי העולם.

"המסקנה שלי היא שלא צריך להיכנס כיזם לשווקים שבהם אתה לא מבין", אומר אהרון. "זו היתה שטות. נכנסתי לחברה שאני לא מבין את השווקים שלה, את הדינמיות שלהם, לאן הם הולכים. אם הייתי יודע מראש, לא הייתי נכנס לשווקים האלה כי הם איטיים ולא מתאימים לסטארט־אפ. במשך שנתיים למדתי את שוקי ההגנה וביטחון המולדת. שני המייסדים שהיו איתי היו אנשי טכנולוגיה, ואני באתי על תקן ה'לא־טכנולוג' לכאורה. הייתי צריך להביא מישהו שכבר מכיר את השווקים האלה, ולא לעשות את ההתגלחות שלי על חשבון החברה. צריך לגייס מראש את הפונקציה החסרה בחברה".

בתחנה זו גם למד אהרון על בשרו כיצד נראה תהליך פיתוח מוצר. "מחזור חיים אמיתי של מוצר מורכב מ–15% פיתוח הטכנולוגיה, שמסתיימים באבטיפוס, 20% המושקעים בהפיכת הטכנולוגיה למוצר, כולל תפעול והבאתו לייצור המוני. את 65% הנותרים צריך להשקיע ביצירת מכירות ראשונות שיחזיקו את החברה. קצב ההוצאות צריך להתאים למחזור החיים הזה, אבל הרבה פעמים סטארט־אפיסטים הופכים את ה–15% הראשונים לחזות הכל. הרבה פעמים אלה חברים עם רקע טכנולוגי, ששירתו יחד ביחידה בצבא ומתלהבים מפיתוח הטכנולוגיה. עד שהם מגיעים לשלבים הבאים אין להם כסף, והם נאלצים לוותר על חלקים מהחברה".

קאמרו, שגייסה 25 מיליון דולר מקרנות הון סיכון ומשקיעים, נמכרה ב–2011 לקבוצת סמי קצב בסכום דומה לזה שגייסה. לדברי אהרון, "מצד אחד, זו היתה מכירה שמחה, כי החברה קיימת עד היום, ממציאה טכנולוגיות, מתקדמת, יציבה ומספקת פרנסה להרבה אנשים. מצד שני, מבחינת הערך למשקיעים, לא סיפקנו את הסחורה. היו שם אנשים שהפסידו הרבה כסף".

תחנה שישית: אפל

הלקח: לחשוב קודם כל על משתמש הקצה

ב–2011, כשחשב שאולי הגיע הזמן לפרוש, קיבל אהרון שיחת טלפון מפתיעה מג'וני סרוג'י, הישראלי הבכיר ביותר בעמק הסיליקון. באופן דווקא לא מפתיע, גם סרוג'י היה סטודנט של אהרון, והפעם היתה לו הצעה מפתה למרצה לשעבר — להתמודד על תפקיד מנכ"ל אפל ישראל, ולהקים את הפעילות המקומית של ענקית הטכנולוגיה.

אהרון אהרון, טים קוק וג'וני סרוג'י. "אפל היא חברה שלוקחת סיכונים"
Olivier Hess
Olivier Hess

בשנים באפל אהרון כמעט שלא נחשף בתקשורת ולא היה יכול לספר על מה עובדת החברה חובבת החשאיות. כיום הוא יכול לגלות כמה דברים שלמד באותה תקופה. "הדבר המרכזי באפל הוא חשיבותם של לוחות הזמנים. גברת רבינוביץ' מצפה לשמוע בספטמבר על האייפון החדש. אם זה לא יקרה, זה יהיה נורא", הוא אומר. לדבריו, העבודה בלוחות זמנים קשיחים גורמת לחברה להיות אפקטיבית, ומאפשרת למנהלים לחזות את הצרכים שלהם.

"החשיבה הראשונה במעלה באפל היא על המוצר הסופי — איך הלקוח ישתמש בו. רק אחר כך חושבים על המערכת ועל הטכנולוגיה", הוא מספר. "ישראלים חושבים בדרך כלל קודם על הטכנולוגיה ואיך היא תפתור את הבעיה, ורק בסוף מגיעים לרבדים התחתונים".

עוד אומר אהרון כי "אפל היא גם חברה שלוקחת סיכונים טכנולוגיים גדולים יותר ממה שהכרתי בחברות אחרות. אחרי שהיא לוקחת את הסיכון, היא שורפת את הגשר והולכת. מחליטים על משהו, שהוא תוכנית יחסית אגרסיבית, ואין תוכנית אחרת. זה לא כמו ביבמ, שם היו בוחרים שלוש תוכניות ובסוף הולכים עם הטובה ביותר". כדוגמה הוא מציין את השעון הראשון שאפל ייצרה ולא אהבה, ולכן הוא נגנז ולא הוצג מעולם.

אפל איפשרה לאהרון להיות מעורב גם בתהליכי ייצור, שזרים לרוב הסטארט־אפים בישראל. "למדתי באפל את המשמעות של ייצור המוני אמיתי. כל המוצרים שאפל מוכרת שמגיעים מישראל מסתכמים במאות מיליוני דולרים בשנה. המשמעות של זה היא ייצור המוני. ביקרתי בכל פסי הייצור, שנמצאים בעיקר בסין, ואהבתי את זה מאוד. תפעול נכון יכול לחסוך לחברה מיליוני דולרים, ותפעול לא נכון יכול להפיל אותה".

בחמש השנים בתפקיד, אהרון הפך את המרכז הישראלי של אפל לאחד הגדולים בישראל — כ–1,000 עובדים בחיפה ובהרצליה שמפתחים מוצרי אחסון, שבבים, מצלמות וקישוריות אלחוטית. לאחר ההישג הזה, החליט שהגיע הזמן להחליף צד. "אמרתי שאני הולך לעשות קדנציה במגזר הציבורי לא מתוך ציונות, אלא מהרצון לעשות שינויים מעניינים ובגלל האתגר להשפיע. בגילי המופלג כבר אין מה לחכות", הוא מסכם בחיוך.

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: סיכום דו שבועי בנושאי טכנולוגיה והייטק ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות