רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

חוקי ההיי-טק החדשים: "אין לי בעיה לקחת עובד בלי תואר"

לכתבה
שחר בר אור, מנכ"ל ווסטרן דיגיטל ישראלאייל טואג

איך ניצח את אפל בתחרות על עובד, כיצד הבין שהגיע הזמן להחליף תפקיד - ומה למד כשהזמין משלוח מרמי לוי ■ שחר בר־אור, מנכ"ל ווסטרן-דיגיטל ישראל, מספר אילו עובדים הוא מחפש ואיפה מוצאים אותם

58תגובות

האנשים שמובילים את מרכזי הפיתוח הגדולים בישראל - כתבה שלישית בסדרה 

על הלוח המחיק שמוצב בחדרו של שחר בר־אור, מנכ"ל מרכזי הפיתוח של ווסטרן דיגיטל (WD) ישראל, נותרו כמה גרפים של עקומות פעמון עם הכיתובים "מכונות" ו"כימיה". "הבעיה שהכי מטרידה אותי כשאני מגיע בבוקר לעבודה, זה גיוס כוח אדם, ומה שאת רואה פה על הלוח זה הניסיון שלנו להיות יצירתיים בנושא", הוא אומר.

"הגרפים האלה זה לא נוסחאות או הנדסה, אלא התפלגות הטאלנט (הון אנושי כישרוני) הרלוונטי לחברות היי־טק. אנחנו רוצים את הקצה העליון של עקומת הפעמון כאן". 

בעיני בר־אור, הנדסת כימיה ומכונות הם דוגמאות לשני מקצועות שבהם מיטב המוחות מגיעים למשכורות שלא משקפות את פוטנציאל ההשתכרות שלהם. "זה הלבורנטים ואלה שבודקים את המים במקורות", הוא מסביר, "ואנחנו חושבים איך להעביר את כל אלה ש'התבלבלו', והלכו ללמוד הנדסת מכונות או הנדסת כימיה בטכניון — שכולל את כל המסלול המפרך של המתמטיקה וההנדסה — ובמקום לשבת על 20 אלף שקל בחודש, הם מרוויחים 7,000 שקל בחודש".

ווסטרן דיגיטל מרכז פיתוח בכפר סבא
שלומי יוסף

איך עושים דבר כזה? 

ווסטרן דיגיטל 
הקמה: 1970 כניסה לישראל: 2015 (עם רכישת סנדיסק) מספר עובדים: 67.5 אלף (מהם: 1,030 בישראל) שווי שוק: 27 מיליארד דולר עלייה במחיר המניה ב-5 שנים האחרונות: 70% הכנסות ב-2017: 19 מיליארד דולר רווח נקי ב-2017: 397 מיליון דולר רכישות בישראל: בתקופת סנדיסק - MDRM ב-2005, אם-סיסטמס ב-2006, ווסטרן דיגיטל רכשה מספר חברות ישראליות מאז כניסתה לישראל אך לא חשפה את זהותן

"זו באמת השאלה, כי אם אביא אותם למנהלי הצוותים שלי, הם יאמרו שהם לא יכולים להקדיש להם עכשיו חצי שנה — יש להם עבודה לעשות. כך שצריך למצוא לאנשים האלה מסלול הכשרה מסודר, ולשם כך אנחנו בונים בוטקאמפ (מסלול אינטנסיבי להכשרת מתכנתים בתחום התוכנה; ר"ל) פנים ארגוני".

כלומר, מסלול עוקף אקדמיה. 

"כן, כי האקדמיה במגדל השן שלה הפכה ללא רלוונטית. את יודעת מה קורה אם מצטיין דקאן בחוג להנדסת מכונות מבקש שנה לפני סיום התואר לעבור למדעי המחשב?" 

לא, מה? 

"שולחים אותו בחזרה לשנה א', אומרים לו: 'זה קורס לא מוכר לך, ופה תשלם לי על פטור'. אז אני אומר: 'בוא אלינו — אני אתן לך את ההשלמה שאתה צריך'. האקדמיה הפכה עבור חברות ההיי־טק לפילטר, אבל משנה לשנה אנחנו מחפשים פחות ידע ויותר יכולות".

חברות ההיי־טק כבר שנים לוקחות את בוגרי 8200 שכלל לא עסקו בתפקידים טכנולוגיים — רק בגלל היוקרה והקשרים החברתיים. 

"בדיוק. הבעיה נקראת בעיית הסרגל: לפני 20 שנה לתעשייה היה סרגל אחד — לכי תעשי 5 יחידות מתמטיקה ו–5 יחידות פיזיקה, סיימי צבא ותעברי את התואר. היית שולחת קורות חיים ואמרו לך: 'סיימת בטכניון — השכר שלך הוא X, ואם סיימת מכללה אז אני לא מדבר אתך או תלכי ל–QA (בדיקות תוכנה)'. כולם עבדו לפי הסרגל הזה. ואז באו 8200 ושמו סרגל חדש והמעסיקים אמרו: '8200 זה יותר מהטכניון, ואם את בוגרת של היחידה, את כבר לא צריכה תואר ואת מקבלת שכר Y'".

מה אתם מבינים כיום שלא הבנתם בעבר? 

"שלסרגל חסר ממד של כישורים רכים — מיומנויות חברתיות, יכולות למידה, חשיבה ביקורתית, הסתגלות למצבים משתנים, יכולות ניהול. בקורות חיים של היי־טקיסטים אין מקום לספר שהיית רשג"ד בצופים, וזה מידע חשוב — כי כשאני קולט 100 איש, אני צריך ש–20% מהם יהיו עם יכולות ניהול. 

"כיום יש חשש שיותר ויותר מנכ"לים הם לא מהנדסים. יכול להיות לך ביל גייטס שהוא טכנולוג, אבל גם סטיב ג'ובס שבכלל מגיע מעיצוב. זה סיפור מורכב — איך לוקחים את הטובים ביותר, שעברו את הפילטרים בסרגל הישן, ובונים עבורם סרגל חדש. 

"חלק מהבוטקאמפ שאנחנו בונים מבוסס על לימוד עצמאי מרחוק — אנחנו נותנים תמיכה מרחוק, אבל בתחילת הדרך לומדים ארבעה ימים בבית ויום אחד פה, ורק בסוף זה 100% במרכז הפיתוח של החברה. הצלחה בתוכנית הזאת צריכה לנבא את היכולת שלך להצליח לעבוד כאן, כשהמנהל שלך יושב בקליפורניה או כשיש מחר טכנולוגיה חדשה שאת צריכה ללמוד לבד". 

ווסטרן דיגיטל
נתוני העובדים בתפקידי הליבה הטכנולוגיים בישראל
מספר עובדים במשרות מו"פ - 910
שיעור הנשים במשרות טכנולוגיות - 19%
שיעור העובדים בגיל 45 ומעלה (ללא מנהלים) - 20%
שיעור הסטודנטים - 5%
הגיל החציוני - 39

אבל לא תיקח עובדים בלי תואר. 

"ודאי שכן. אנחנו עובדים עם שלוש מכללות חרדיות שמבטאות בדיוק את בעיית הסרגל. אני מדבר על הנדסאיות — הנדסאים לא מגיעים לראיונות ואין סיכוי שיסתכלו עליהם ב–HR (האחראים על גיוס כוח אדם) כי הם לא אקדמאים. אבל לאישה חרדית בזרמים מסוימים, מבחינה חברתית, אסור לדרוך באקדמיה, ובהנחה שגם האוכלוסייה החרדית מתחלקת על עקומת הפעמון שעל הלוח — הסרגל החילוני לא רלוונטי עבורה, ואנחנו צריכים לבנות מבחנים משלנו כדי לשערך מה היה קורה אם היא היתה הולכת לאקדמיה החילונית, אם היא היתה שייכת לאותו עשירון עליון".

באחרונה פורסמו נתונים ב–TheMarker על השכר המקפח של חרדיות הנדסאיות, שדורשות אמנם סביבה כשרה ומתחשבת, אבל מרוויחות כמו קופאיות בסופר.

"קראתי. אני חושב שזה כשל שוק ומאמין שהפעולות והתוכניות שאנחנו מפעילים יעזרו לטפל בכך. חשוב לומר שעצם העובדה שחרדיות נכנסות לענף ההיי־טק זה טוב, ולכן אני לא מתחבר לעליהום כלפי החברות החלוציות בתחום שנראה באחרונה. אבל השאלה היא איך מביאים אותן לשכר גבוה שמשקף את הכישורים שלהן, ומנגד, איך מתמחרים את התנאים הייחודיים שנותנים להן ביחס לעובדים אחרים, למשל היעדר זמינות מהסמארטפון או אחרי שעה מסוימת.

"יש כמה פתרונות לכך. אפשרות אחת היא לקבוע שכר שעתי ראוי ולאפשר גמישות בהיקף המשרה, למשל בין 80% ל–120%".

נחזור רגע לעשירון העליון. בשיחות שלי עם מנהלים על גיוסי כוח אדם, הם כל הזמן מקפידים לציין שהם רודפים אחרי המצטיינים. לאן הולכים כל הבינוניים? 

"לחברות רב־לאומיות אין עניין להחזיק פה מהנדסים בינוניים — ישראל היא מקום יקר, ויש פה מרקם חברתי שלא מאפשר להעסיק אנשים במשכורות של הודו, גם לא 50% יותר מבהודו. כשאני מתחרה בסמסונג, אם הביצועים של המוצר שלי פחותים ב–5% — זה לא שהם ישלמו עליו 5% פחות ואני אשלם 5% פחות שכר. אני לא חושב שכשחברה מכוונת לעשירון העליון זה אומר שכל מי שמועסק בה מצטיין. אבל אני יכול לומר שאנשים ממוצעים יגיעו לרוב לחברות פחות תחרותיות מבחינה טכנולוגית".

איפה? 

"התקשרתי באחרונה לרמי לוי כדי לעשות הזמנה, כי האפליקציה לא עבדה לי והטלפנית אמרה לי: 'המהנדסים שלנו עובדים על תיקון הבעיה'. פתאום זה היכה בי, שאני מתקשר לשירות לקוחות של רשת מזון ומדברים אתי על פיתוח תוכנה. כיום כל התעשיות עוברות לטכנולוגיה, ולא כולן בהכרח נמדדות באותם מדדים של WD או אפל. המהנדסים שם יכולים לתת עבודה מספיק טובה עבור הצרכים שלהן — זה מתבטא כמובן גם בשכר".

>> לדבר על כל מה שחם בהיי-טק: הצטרפו לאקוסיסטם

לפני 20 שנה לתעשייה היה סרגל אחד — לכו תעשו 5 יחידות מתמטיקה ופיזיקה, סיימו צבא ותואר. החברות אמרו: 'סיימת בטכניון — השכר שלך הוא X, סיימת מכללה - אני לא מדבר אתך או תלכי ל–QA'. כולם עבדו לפי הסרגל הזה. ואז באו 8200 ושמו סרגל חדש והמעסיקים אמרו: '8200 זה יותר מהטכניון, ובוגרי היחידה כבר לא צריכים תואר. כעת צריך סרגל שיתאים לאוכלוסיות נוספות"

עובדות חרדיות בהיי-טק. למצולמות אין קשר לכתבה
דודו בכר

מספר העובדים קפץ מאז הרכישה

בר-אור החל את דרכו המקצועית כעתודאי - הוא למד הנדסת חשמל באוניברסיטת בן גוריון והועסק כסטודנט בתדיראן. בצבא שירת כמהנדס במפקדת זרועות היבשה. מסלול הקריירה שלו עבר בסטארט-אפ קטן בשם מטאלינק שפיתחה שבבי תקשורת לרשתות אלחוטיות (WLAN). מטאלינק הונפק לראשונה בנאסד"ק ב-1999, ובשיא בועת ההיי-טק היא נסחר לפי שווי של 680 מיליון דולר, ב-2010 עסקיו נמכרו בפחות מ-20 מיליון דולר. מלבד מטאלינק בר-אור עבד כמנהל קבוצת פיתוח בסטארט-אפ IXI מובייל.

את דרכו ב-WD הוא החל למעשה ב-2006, כאשר הצטרף כסמנכ"ל פיתוח באם-סיסטמס - החברה שהמציאה את כונן ה–USB, והעניקה לו את השם המסחרי דיסק־און־קי. זמן קצר לאחר הגעתו, אם-סיסטמס נרכשה על ידי סאנדיסק תמורת 1.55 מיליארד דולר ואילו סאנדיסק, בתורה, נרכשה ב-2015 על ידי WD תמורת 19 מיליארד דולר, כאשר בר-אור כבר היה המנכ"ל של מרכז הפיתוח הישראלי.

כמו מיזוגים רבים בשוק הטכנולוגיה, ובפרט בענף השבבים, גם הרכישה של סאנדיסק העלתה חששות בקרב העובדים הישראליים. לסאנדיסק, בשונה מ-WD באותה העת, היתה חיבה ברורה לישראל. היא הוקמה ב–1988 בעמק הסיליקון על ידי הישראלי לשעבר, אלי הררי, שעמד בהמשך בראש החברה במשך 22 שנה. כבר בשנות ה-90 היא פתחה מרכז פיתוח בתפן שבגליל.

אולם במרחק של שנתיים וחצי ניתן לומר כי הרכישה חיזקה את מרכזי הפיתוח הישראליים. מספר העובדים המפוזרים בשלושת המרכזים - כפר סבא, תפן ועומר - צמח מ-600 ליותר מ-1,000. זאת בשעה ש-WD צמצמה את מספר עובדיה בעולם ב-12%. נכון לסוף 2017, ל-WD יש 67,000 עובדים ברחבי העולם, מרביתם עובדי ייצור במאלזיה, תאילנד ובסין. לפי הערכות, רק כ-7,000 עובדים במו"פ ולכן חלקה של ישראל בסך העובדים הוא גדול יחסית - 15%, והיא אחראית על חלק דומה ממכירות החברה.

WD עדיין שומרת על המותג סאנדיסק המזוהה בציבור כחברת קונסיומר - חברה המוכרת מוצרי צריכה אלקטרוניים. אם יש לכם כרטיס זיכרון SD במצלמה או כרטיס הרחבת זיכרון Micro SD בסמארטפון, הוא עשוי להיות של סאנדיסק. לחברה עוד שלושה ענפי פעילות. מגזר הפעילות השני של החברה הוא תעשיית המובייל, והיא מספקת את הזיכרון המובנה לסמארטפונים וטאבלטים של החברות הגדולות בעולם. המגזר השלישי הוא המחשוב האישי, והמגזר הרביעי הוא השוק המוסדי־תאגידי, ובמרכזו פעילות בחוות שרתים. כמעט כל העובדים של WD בישראל - כ-90% - הם עובדי פיתוח, העוסקים בתפקידי הליבה הטכנולוגיים, מרביתם מפתחי תוכנה ואך הם בעלי הבנה מעמיקה בתחום החומרה.

"אני ממליץ לעובדים שלי בכל שנה אפשר לעדכן את הקורות חיים באופן וירטואלי ולומר לעצמנו למה הם יותר חזקים מהשנה הקודמת. האם למדת טכנולוגיות חדשות? האם את עושה דברים בצורה יותר חדשנית או בדיוק באותו האופן שעשית אותם לפני 3 שנים? אם לא התפתחת אז פגעת לעצמך בקריירה, וחבל על שנה אבודה, וגם לא עשית את המקסימום שאת יכולה לעשות וזה לא טוב לי. אם מאד עזרת לביזנס אבל לא פיתחת את עצמך אז את תשחקי ולא תשארי אצלי"

סטארט-אפ
Getty Images ISRAEL

"שמח כשעובדים אומרים 'אתה מדבר שטויות - בוא נעשה בדיוק ההפך'"

לצד תפקידו כמנכ"ל, בר-אור הוא מבין הבכירים המעורבים ביותר בפעילות חברתית בתעשייה. הוא משמש בהתנדבות יו"ר ועדת החינוך של ארגון IATI - ארגון גג שמאגד כ-700 גופים בתעשייה - חברות היי-טק, סטארט-אפים ומשקיעים. הוא בין המובילים של "אליפות הסייבר" לבני נוער - מפעל ענק שבמסגרתו מתחרים מאות בתי ספר מרחבי הארץ במשך כחצי שנה עד לאירוע הגמר. הוא עצמו מגלה שמה שהכניס אותו לתחום הפיתוח היה חוג תכנות שהשתתף בו בכיתה ד' במסגרת העבודה של אביו.

אחד הסיפורים שהוא מתגאה בהם בשיחתנו הוא כיצד הצליח לגבור על אפל בגיוס של עובד מבטיח. "הגיע אלי מועמד שכל שרשרת הגיוס ניסתה לשכנע להצטרף אלינו, הוא קיבל הצעה מאפל כמהנדס פיתוח תוכנה ושאלתי אותו מה מערך השיקולים שלו. אז הוא אמר שהוא התרשם מהטכנולוגיה של שתי החברות, והוא חשב שהאנשים שפגש בשתיהן היו אחלה אנשים - אבל שהוא מוכרח לומר לי שמה שאנחנו עושים בקהילה מדהים, ואת זה הוא לא ראה באפל. זה לא אומר שהוא שם את השיקול הזה של התרומה לקהילה באותו היררכיה של הטכנולוגיה והאנשים אבל הוא ציין את זה במשפט אחד שיצא לו מהפה - וזה נפלא בעיני שככה זכיתי בו".

גם מול אמזון היית מצליח להתחרות על האדם הזה?

"אני לא מתרגש מהסיפור על הגיוס האגרסיבי של אמזון. יש פה חברה רב-לאומית שהתקציב הוא נון-אישיו מבחינתה ויש לה יעד אסטרטגי. אז זה עשה המון כותרות אבל אני חושב שהחשש בשוק היה קצת מוגזם כי הם לא פתחו פה אלפי משרות.

"ובסוף אמזון זה הקיצון, רוב ההצעות של מתחרות זה ברמה של 10%, זה לא פער משנה חיים, והוא גם לא משמעותי עבור שכבת האוכלוסייה שנהנית משכר גבוה ממילא. הבעייתיות היא הרול-מודלינג - כשיש לך שחקן כדורסל הכי טוב בעולם אז יש מאות אלפי ילדים שרוצים להיות שחקני כדורסל, וכשיש לך מהנדס אחד שקיבל 100 אלף שקל בסך הכולל אז יש עכשיו אלף מהנדסים שבאמת חושבים שזה מה שמשלמים - זה לא טוב, ואני חושב שמה שאמזון עשו לא בר-קיימא. למרות זאת, אני חושב שיש גם צד חיובי לסערה מסביב".

מה הצד החיובי?

"קראתי ששיעור המועסקים בהיי־טק העולמי הוא בין 3.6% ל-4% מכוח העבודה, אצלנו זה 9% - אמנם שיעור זה נמצא בקיפאון אבל מספר המהנדסים ל-100 אלף איש כאן הופך אותנו לטק-ניישן (אומת היי-טק). וה-9% הזה מייצר אקוסיסטם מגוון - יש לך סטארט-אפים ותעשייה ביטחונית וחברות רב לאומיות משלל סוגים. זה שאנשים מתלבטים בין אמזון לסטארט-אפ ל-WD זה נפלא".

אני מבינה שאתה לא מאמין בחלוקה של 'אנשים של סטארט-אפ' ו'אנשים של תאגידים'.

"זה קשקוש. לנסות להכניס אנשים לתוך קוביות - ולהניח שהם לא מסתכלים החוצה. יש אנשים שרוצים לעבוד עם שלושה חבר'ה והם יעדיפו את זה - אבל יש עוד עשרות שיקולים אחרים שיכולים לגרום לאותם האנשים לבחור בחברה רב לאומית כמו העומק של הטכנולוגיה, השכר היציב, המרחק מהבית".

אהרון אהרון, מנכ"ל רשות החדשנות ולשעבר מנכ"ל אפל, אומר שהמליץ לילדיו להתחיל את הקריירה בהיי־טק בחברות גדולות, מאחר ששם אפשר לרכוש הרגלי עבודה לפני היציאה לחיי הסטארט־אפ. זו המלצה שאתה מזדהה איתה?

"במהלך לימודי התואר שלי עבדתי בתדיראן, וכשסיימתי התייעצתי עם מנהל הפיתוח שאמר לי — אך ורק חברה גדולה, כי שם תלמד ויהיה להם משאבים, ואל תעשה את הטעות ותלך לסטארט-אפ. אז הלכתי לסטארטאפ, והיום אנחנו מדברים כשאני מנהל מרכז פיתוח מהגדולים בישראל. אולי הייתי מגיע למקום אחר אם הייתי מתחיל אחרת, אבל אני לא מאמין בחלוקה הזו".

מה למדת מהמעבר מסטארט-אפ לחברה רב-לאומית?

"למדתי להבין ולהעריך את העוצמה והעומק של פיתוח מוצרים שנמכרים במאות מיליונים של יחידות. יש הרבה מאד אתגרים טכנולוגיים וניהוליים שקשורים בדבר הזה, שלא נמצאים רק בלהמציא טכנולוגיה חדשה שהסיכוי שמישהו ישתמש בה הוא נמוך מ-1%. עם זאת, אני כמובן לא פוסל חזרה לסטארט-אפ, יש יתרונות וחסרונות לכאן ולכאן"

תן דוגמה.

"כשאנחנו מוציאים מוצר שהולך לטלפון של וואווי אם הוא נשבר אז כל המכשיר הולך לפח - אז גם אם הרכיב שווה 7 דולרים וואווי מפסידה 400 דולר ואנחנו נאבד מאות מליוני דולרים של הכנסות, מחיר הטעות הוא אדיר. ההייטק הוא תחום מדיד - אני יכול לומר לך כמה באגים נכנסו לכל אלף שורות קוד, ומה המחיר עד הסנט ואם פספסת 2 סנט בתמחור או באג אחד מתוך 10,000 שורות קוד זה יכול לחסל את החברה. אני לא מטפל בחיי אדם אבל בעסק של מיליארדים ובאלף מקומות עבודה".

איך ידעת שהגיע הזמן לעבור תפקיד?

"מה שגרם לי לרצות לעבור לתפקיד הבא היה כשהתקיימו שני תנאים. הראשון, כשהרגשתי שמה שאני עושה כבר לא מספיק מאתגר אותי מבחינת ההיקף או טווח הראייה. והשני, כשהסתכלתי על ההחלטות של המנהלים שלי ואמרתי לעצמי שאני הייתי רוצה לקבל את ההחלטה הזאת, כי אני חושב שהיא צריכה להיות אחרת".

וכעת כשאתה על כיסא המנהל, איך זה לקבל את כל ההחלטות?

"כשאתה מנהל פעילות אתה מגלה שזה שאתה משפיע על המון החלטות, אבל בשום דבר אתה לא מחליט לבד. את הרוב המוחלט של ההחלטות של הפיתוח, אנשים אחרים מקבלים. החלק החשוב והמרתק, בעיני, הוא איך בונים תהליך כזה שאתה לא חייב לקבל את כל ההחלטות בעצמך אבל כן קובע איזה מידע חשוב שיהיה לך, ואיזה משקל אתה נותן לפרמטרים שונים. WD - זו חברת ענק בגודל שלא נתפש. היא לא יכולה להתקיים אם לא יהיו לה תהליכים מאד מדויקים ונכונים שמצליחים לקחת ארגון של עשרות אלפי אנשים ובזמן אמת לקבל את כל המידע החשוב.

"אחד הדברים שמשמחים אותי הוא כשאני רוצה ללכת לכיוון מסוים ואנשים בקבוצה אומרים לי 'אתה מדבר שטויות, בוא נעשה את זה הפוך'. זה אומר שאו שיהיה דיון מעניין ונבדוק את ההחלטה מכל מיני פרספקטיבות והיא תעבור עוד מבחן או שהצילו אותי מהחלטה שגויה. בכל מקרה הרווחנו".

"ההיי־טק הוא תחום מדיד: אני יכול לומר לך כמה באגים נכנסו לכל 1,000 שורות קוד, ומה המחיר עד הסנט, ואם פיספסת 2 סנטים בתמחור או באג אחד מתוך 10,000 שורות קוד — זה יכול לחסל את החברה"

רויטרס

"כסף וזמן לא יכולים לקנות אנרגיה"

המסלול של בר-אור לא היה סדור ומתוכנן לכל אורכו, למעשה את שנת 2005, בגיל 34, הוא הקדיש לחופשה ארוכה בבית עם שניים מילדיו, באותה העת בני שנתיים ושנה. "זו היתה שנה מדהימה בעיני. עשיתי קורס נגרות ובניתי את המטבח והסלון שלנו, התחלתי לקרוא ספרים אחרי שלא קראתי עשור.

"ידעתי שאין לי אנרגיה ואני שחוק ושאני צריך למלא מצברים ואם אמשיך ככה עוד 30-40 שנה זה לא יהיה טוב. יש תמיד אלטרנטיבות כמובן - להוריד הילוך, לקחת תפקיד קטן יותר, להוריד את הסטנדרט - אבל זה לא מתאים לי לדנ"א אז אמרתי שאני אעשה את זה מסודר באמצעות הפסקה, והאמנתי שאם אבוא עם אנרגיה חזרה לשוק אחרי שנה - השוק משוכלל והוא לא יטעה לגבי, וזה היה נכון. היום כשאנחנו מעבירים קורסי ניהול בחברה אנחנו מדברים על מודל היררכית המשאבים שפיתחתי".

מה זה מודל היררכית המשאבים?

"כשאת בונה פרמידה של משאבים - מה שנמצא למטה, בשכבה התחתונה זה כסף, ואם אין לך כסף אי אפשר להמשיך את הדיון. משאב אחד למעלה, בשכבה האמצעית יש לך זמן - עם זמן אפשר לעשות יותר כסף, אבל כסף לא יודע לקנות זמן. ויש את השכבה העליונה - שקונה זמן אבל זמן לא קונה אותה - והיא אנרגיה. אם מישהו פוגע לך באנרגיה או שתמצאי דרך לתקן את זה, או שתפסיקי לעשות איתו אינטרקאציה".

איך יודעים מתי צריך לנתק אינטראקציה?

"אנשים צריכים להבין איך הדבר שהם עושים עכשיו עוזר להם לפתח את הקריירה. אני ממליץ לעובדים שלי בכל שנה אפשר לעדכן את הקורות חיים באופן וירטואלי ולומר לעצמנו למה הם יותר חזקים מהשנה הקודמת. האם למדת טכנולוגיות חדשות? האם את עושה דברים בצורה יותר חדשנית או בדיוק באותו האופן שעשית אותם לפני 3 שנים?

"אם לא התפתחת אז פגעת לעצמך בקריירה, וחבל על שנה אבודה, וגם לא עשית את המקסימום שאת יכולה לעשות וזה לא טוב לי. אם מאד עזרת לביזנס אבל לא פיתחת את עצמך אז את תשחקי ולא תשארי אצלי, ואם את רק מפתחת את עצמך ואת לא תורמת לביזנס אז החברה תיפרד ממך".

איך אתה דואג לא לפגוע לעובדים במוטיבציה?

"אחד הדברים החשובים זה לתת להם את התמונה הגדולה ותחושת ערך - יש להנהלה פגישה רבעונית עם כל העובדים ואנחנו נוסעים למרכזי המו"פ שלנו בעומר ובתפן ולא סתם שולחים מצגת. אנחנו מציגים את הסיפור שמאחורי המספרים של הדו"חות, מעדכנים באסטרטגיה השיווקית, איפה אנחנו פחות חזקים והכי חשוב - אנשים מרימים את היד ושואלים שאלות.

"יש לנו גם succession plan (תוכנית ירושה) ולכל אחד מהמנהלים יש יורשים שהוא יודע לומר איזה מהאנשים שמדווחים אליו יכולים להחליף אותו ביום שהוא לא יהיה. מבחינה ארגונית זה דבר נהדר - אם יש לך יורש זה אומר שיותר קל לקדם אותך כי לא חוששים מי יחליף אותך".

או לחילופין, לתת לך להבין שיש לך תחליף.

"אם את מאמינה ביכולות שלך את לא צריכה לפחד, הרי גם אם אין לך יורש ואת עושה עבודה גרועה - זה לא מה שיציל אותך. זה בעיקר פתרון לניוד פנימי והתקדמות אישית - בשנה האחרונה איישנו 300 משרות שמתוכן 50 בניוד פנימי".

ואיך אנשים בני 40 ומעלה שומרים על עצמם רלוונטיים בשוק העבודה כמפתחים?

"אני מאמין שזה תלוי גישה. הם צריכים להבין ששכר לא יכול באופן מונוטוני לעלות לאורך כל הקריירה, והכל בסדר אם כשאתה עובר תפקיד או תחום או מומחיות - השכר שלך ירד. צריך לבוא לשוק העבודה כמו כל מועמד אחר, ולא בתחושה של 'כבר הרווחתי איקס אז אני מצפה לאיקס פלוס' - כי המשוואה הזאת נכונה בגילאי ה-20-30 שלך כשאת הולכת באותו מסלול ומתמקצעת. בגיל 40 יש סיכוי גבוה שמה שעשית כבר לא רלוונטי, את צריכה להיכנס עכשיו לתחום חדש, ולקבל שאת לא בהכרח מביאה את אותו הערך שהביא מישהו עם ניסיון בתחום אחר. כשמורידים את התחושה הזאת, הגיל הוא נון-אישיו מבחינתנו כמעסיק, וגם רוב הסיכויים שהאדם המבוגר שתגייס ישאר איתך יותר מהממוצע בתעשייה שהוא 2.5 שנים"

הרשמה לניוזלטר

הירשמו עכשיו: סיכום דו שבועי בנושאי טכנולוגיה והייטק ישירות למייל

ברצוני לקבל ניוזלטרים, מידע שיווקי והטבות


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות