הדרך היעילה למנוע שריפה בארגון

עם ספקות ולימוד ניתן לבטל את המשבר הבא

בעז תמיר
בעז תמיר
בעז תמיר
בעז תמיר

הקול בצדו האחר של הטלפון היה נחוש. המנכ"ל מבקש להיפגש בהקדם. טון הדיבור, הקצב, סימנים מוכרים לעלייה ברמת הכוננות בארגון - היערכות לכיבוי שרפה שסימני העשן מעידים על התפרצותה. נדרש טיפול מיידי - דרוש כבאי מיומן המחזיק באמצעים מיוחדים להשתלטות מהירה על האש.

הפגישה החלה ללא הקדמות ודברי נימוס. באוויר היתה תחושה שההחלטה התגבשה זה כבר. יש להתחיל בנחישות בהטמעת הכלי, לא היה מקום לספק. לא הוגדרו המניע או התכלית. הדברים נמסרו בקצב הכתבה מדוד וברור: "אנחנו חייבים להיכנס למהלך הטמעה. התחרות מחריפה. הרגולטור ממציא בכל יום גזירה חדשה. אם לא נקצץ, לא נתייעל, לא נסדר, לא נ... אין לנו סיכוי להתמודד. אני מבקש פתרון מעשי. מיידי. לא עוד תיאוריה, לא עוד אופנה. אני רווי באופנות מתחלפות. אני מבקש להטמיע את הכלי".

"אני לא יודע." עניתי בהיסוס, כמבקש שלא לאכזב. "כאן, בלשכה לא ניתן לראות דבר. אני מוכן לצאת ולראות...". המארח החל לאבד את הסבלנות. כך לא מדבר כבאי, הוא בוודאי חשב לעצמו. "אני מבקש להיות תכליתי. עזוב אותי מהתיאוריות, מהטיולים בקו". מבוכה כבדה נפלה עלי, מבוכת האדם שלא מחזיק בתשובה, שאיננו משוחרר דיו לזרוק הברקה או פתרון אולטימטיבי.

ניסיתי להציג את נקודת המבט הספקנית. המהססת. "אני מתרשם שיש כאן פגיעה בכושר וכנראה גם במערכת החיסונית של הארגון. הכלים שאתה מבקש יכולים אולי להקל או לסייע בטווח הקצר. את השריפה הנוכחית אמנם אפשר לכבות, אך אני חושש שתתקשה למנוע את השריפה הבאה אחריה, שתגיע אגב תוך זמן קצר ובעיתוי בלתי צפוי".

"ובכל זאת", ניסה המנכ"ל המופתע את הניסיון האחרון בעת שליווה אותי אל היציאה. "אם כוחו של השִימוּש בכלים מוגבל והשפעתו זמנית, האם אתה יכול לתת לי 'כלל אצבע', הסבר אינטואיטיבי לעקרונות הפעולה שעליהם אפשר לבנות את כושרו של הארגון להתמודד בתחרות המחזקת ולחזק את המערכת החיסונית שלו?"

"אני מוכן לנסות", השבתי בהיסוס. וכך, בעודנו אנו עומדים במבואה וממתינים לבואה של המעלית, הזדרזתי לזרוק לאוויר ארבעה עקרונות פעולה שעלו בראשי במהלך השיחה.

העיקרון הראשון: האמצעים לטיפול בשורשי המחלה ובנסיבותיה - שיפור הכושר וחיזוק המערכת החיסונית של הארגון - חייבים להיעשות על ידי אנשי הארגון עצמו: שום גורם חיצוני לא יוכל לסייע לארגון שאיננו ערוך לטפל בעצמו.

העיקרון השני: אל תשאל כיצד אפשר לנצל באופן יעיל יותר את המשאבים העומדים לרשות הארגון (הון, ציוד, טכנולוגיה ואנשים), אלא שאל מהי הבעיה שפותרים ומהו הערך שיוצרים ללקוחות הארגון. מי שמעדיף להתמקד בניהול יעיל של משאבי הארגון במקום בבעיות הלקוח, יוצר מחלה ניווּנית ומדלדל את כושרו ואת גמישותו של הארגון.

העיקרון השלישי: פיתוח הרגישות הארגונית לזיהוי סימני ההתראה - הסימפטומים לשינויי המציאות, לצרכיו ולציפיותיו של הלקוח - כלומר, סביבת העסקים. ואת זה תשיג על ידי ניהול בשטח (Gemba), לא מתוך חדרי הישיבות הסגורים, המנותקים.

מרכז שירות הלקוחות, לדוגמה, יכול וצריך לשמש מרכז תצפית איכותי לאבחון וזיהוי צרכי הלקוח והתפתחויות השוק.

העיקרון הרביעי: פתח דפוּס פעוּלָה המהווה יסוד בתרבות ההתמודדות עם בעיות בארגון. דפוס הפעולה צריך להיות ברור ופשוט להפעלה והוא צריך לשמש נוהל אוניברסאלי שגור של כלל העובדים.

דפוס הפעולה כולל ארבעה מרכיבים: א. זיהוי המצב הקיים, המצוי (Current Situation) בנוגע למתן מענה לדרישות הלקוח (בכל הקשור לכושר ייצור, לקצב הפעולה, למהירות התגובה, לגמישות ארגונית, וכו'). ב. הגדרת המצב הרצוי (Next Target Condition) בנוגע למתן מענה לדרישות הלקוח. ג. אבחון ותיחום הבעיה: המכשול, הקושי, המחסום (Caused & Created Gap) המונעים את המעבר מן המצב הקיים (המצוי) למצב הרצוי. ד. התמקדות בבעיה: גישור על הפער על ידי פיתוח מסלול מחקר מדעי מחזורי (Plan, Do, Check, Act) הכולל עיצוב היפותזה, חקירתה, אישוש התזה ובניית מדרגת הסטנדרט המתקדם - כלומר, הרצוי.

צלצול פעמון המעלית קטע את שטף דיבורי. נפרדנו בלחיצת יד, ללא מילה נוספת.

וכך, לאחר 25 דקות של פגישה עם מנהל של ארגון שביקש להתפנות לכיבוי שרפה, העזתי להרביץ בו תורה על רגל אחת, ועוד לחשוב שאני מקיים ערך של תרבות הלימוד וההשתפרות המתמדת - "בזכות הספק, בגנות הטיח" (ברל כצנלסון).

להבנתי עם השאלות, הספקנות והספקות, מחקר לימוד וחתירה לשיפור מתמיד ניתן למנוע שרפות - לא לכבות אותן.

מנהלים שגיבשו תרבות של כיבוי שרפות יתקשו בשינוי התרבות המעודדת חתירה לפעולה על בסיס מתודולוגיה שהפכה לדפוס ההתמודדות עם בעיות כמנוף לצמיחה וליתרון תחרותי.

כשהמעלית עשתה את דרכה מטה מקומת ההנהלה שבפסגת המגדל סיכמתי לעצמי את הפגישה. האם עניתי על צורכי הלקוח? הרהרתי שוב בעיקרון הרביעי ובניסיון לגשר על התהום בין המצב המצוי לרצוי במפגש קצר שאינני יודע אם הוא תחילתו או סופו של מסע חקר משותף.

ד"ר בעז תמיר עומד בראש מכון (Israel Lean Enterprise (ILE העוסקת בחקר תפיסת הניהול בזירה הבינלאומית וקבוצת המחקר www.worldview.biz המתמחה במחקר הגלובליזציה.

לחצו על הפעמון לעדכונים בנושא:

כתבות מומלצות

בנייני דירות בסין. המחירים יצאו משליטה - הגיע זמן לתיקון?

האוויר מתחיל לצאת משוק הדיור ברחבי העולם. להלן חמש דוגמאות

קומת המסחר בבורסת ניו יורק. נדרש אומץ לב גדול כדי לקנות כשהשווקים נופלים

אחרי נפילה של יותר מ-20%, הגיע הזמן לקנות מניות? זה המדד שצריך לבדוק

מטוס של וויז אייר. החברה הציעה פיצוי של 600 יורו

אל על מובילה בביטולים, המטוס של וויז אייר "קיבל מכת ברק": קיץ כאוטי בנתב"ג

רכבת תחתית בספרד. הקמת המטרו בישראל מוערכת בעלות של 150 מיליארד שקל

מיליארדים מהפקעות קרקע, סמכויות אגרסיביות, ופוליטיקה קטנה: המלחמה על חוק המטרו

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker

כתבות שאולי פספסתם

סטודנטים באוניברסיטה העברית בירושלים. שיעורי התעסוקה עולים בהתמדה עם העלייה ברמת ההשכלה

איך מטפסים לעשירון השכר העליון — ומי מצא דרך עקיפה כדי להגיע אליו

גמר אקס פקטור. הוחלט שלא תשמש יותר לבחירת הנציג לאירוויזיון

"הכל זה הוא": שורת עזיבות ורייטינג צונח - למה רשת מובסת בקרב מול קשת?