החברה שהובאה בקופסה - הייטק - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

החברה שהובאה בקופסה

יתרונות טכנולוגיים, מזל, תכנון אמריקאי מדוקדק ומכרז יוצא דופן של משרד התקשורת הפכו את סלקום לענקית תקשורת

תגובות


מאת הדר חורש
אם נצטרך לנקוב במועד שבו נפתח עידן הכלכלה החדשה בישראל, ראוי אולי לציין את 27 בדצמבר 1994, היום שבו פתחה סלקום את שוק הסלולר לכל אחד ושינתה את אורחות חייו של כמעט כל אדם בישראל.

הכלכלה החדשה נהפכה מאז לשם נרדף לבועה פיננסית ולחזיון תעתועים טכנולוגי, אבל הצלחות כמו אלה של סלקום גרמו לרבים להאמין כי הטכנולוגיה ושוקי ההון הזמינים מאפשרים לשכפל את ההצלחה שוב ושוב. עם זאת, נקודת המבט ההיסטורית תגלה כי אין נוסחת פלאים המאפשרת לשחזר הצלחות כמו סלקום, צ'ק פוינט או קומברס.


להלן עשרה מהצעדים שבנו את סלקום והכניסו את המכשיר הסלולרי כמעט לכל כיס בישראל

כל מה שצריך לדעת על קריירה בהייטק
כנסו למתחם

המכרז. המכרז שפירסם משרד התקשורת היה חד-פעמי בתולדות עולם העסקים. איש לא ערך מכרז כזה קודם לכן, ובשום מקום לא קם לו חיקוי לאחר מכן: המדינה ויתרה על הכנסות של מאות מיליוני דולרים וקבעה כי הזוכה במכרז יהיה מי שיציע את השירות הזול ביותר למנוי.

יזמי סלקום: בלסאות (BLS:NYSE), האחים ספרא ודסק"ש (דסקש: ת"א) , הציעו הצעה נועזת שהיתה רחוקה רק בשברירי אחוזים מהצעת הקבוצה שהקימו עורק ו-SBC: שמונה וחצי אגורות לדקת שיחה ואי-גביית דמי מנוי. פלאפון, המונופול באותה תקופה, גבתה מ-100 אלף מנוייה 67 אגורות לדקת שיחה.

המכרז חייב את הזוכה לאסטרטגיית נתח שוק, שאיפיינה מאוחר יותר את חברות הכלכלה החדשה. כשהסתיימה תקופת ההתחייבות של סלקום למחירים נמוכים היא התחילה להרוויח, אך לא הפסיקה לצמוח. תקופת החדירה הותירה בידיה את הנכס העיקרי שלה: מותג חזק עם דימוי עממי, זול, תחרותי ואנטי-מונופוליסטי.

נכון לומר שגם בארצות אחרות, שבהן התקיימו מכרזים "רגילים", צמחו שוקי ענק לטלפונים סלולריים שווים לכל כיס, אך נראה כי צורת המכרז גרמה להקדמה ניכרת של הבום הסלולרי בישראל.

הטכנולוגיה. סלקום הוקמה בתקופת מעבר מטכנולוגיה סלולרית אנלוגית לטכנולוגיה דיגיטלית. כחברה חדשה בשוק, היא התבססה על הטכנולוגיה הדיגיטלית המתקדמת ביותר שניתן היה לרכוש באותה עת, ה-TDMA. הרשתות החדשות ניצלו ביעילות רבה יותר את התדרים שברשות המפעילים ואיפשרו לספק שירותים מתקדמים כגון שיחה מזוהה, שירות "עקוב אחרי" ועוד.

פלאפון היתה חברה בת של מוטורולה (MOT:NYSE), שפיתחה טכנולוגיה סלולרית דיגיטלית המכונה CDMA. לו רצתה פלאפון להיערך כיאות לתחרות בטכנולוגיה דיגיטלית, היה עליה לפרוס מערכות מקבילות כבר ב-1993-1994. ואולם הטכנולוגיה של מוטורולה לא היתה בשלה בתקופה זו, ופלאפון לא היתה ערוכה לעידן החדש.

כשהתברר לאנשי פלאפון מהי היכולת האמיתית של הטכנולוגיה הדיגיטלית, כבר היה מאוחר מדי. סלקום המשיכה לקלוט עשרות אלפי מנויים בחודש, ופלאפון נאלצה לסגור את הרשת שלה לשיפוצים ולאלתר קשות על מנת להרחיב את הרשת בטכנולוגיה המיושנת שלה.

התקלה. חודשיים לאחר ההשקה התברר שהרשת של סלקום לא עובדת: מנויים גילו שהמכשירים שבידיהם שותקו למשך שעות אחדות ביום ללא כל סיבה נראית לעין. העובדה שהתקלה פקדה מכשירים מסוגים שונים הניעה את מהנדסי סלקום לחפש את מקור הבעיה בתשתית הרשת, שסופקה על ידי נורטל, ואולם הבדיקות העלו חרס.

בהמשך, כמעט במקרה, התברר כי מקור התקלה הוא בטלפונים פגומים מתוצרת מוטורולה שסבלו מפגם בתוכנה: המכשיר שהתקלקל היה חוסם את הרשת גם לטלפונים האחרים שנמצאו בסביבתו. לסלקום היו כבר 82 אלף לקוחות, מהם יותר מ-60 אלף בעלי מכשירי מוטורולה פגומים. למרבה האירוניה, היו אלה מכשירים שהגיעו ב"משלוח חירום" ערב השקת סלקום ואיפשרו לחברה להשיק את שירותיה ולעמוד בלחץ המצטרפים החדשים.

תקלה מסוג זה יכולה לחסל חברות כהרף עין. סלקום נלחמה על נפשה בדרך הנלמדת עד היום בבתי ספר למינהל עסקים וליחסי ציבור: היא הפסיקה למכור, הודתה בפני הלקוחות הקיימים בתקלה וחדלה לחייב אותם תמורת השימוש בטלפונים. במקביל הקימה תחנות שירות מאולתרות להחלפת הטלפונים ולתיקונם.

ההתמודדות האמיצה איפשרה לחברה לתקן את הנזק התדמיתי העצום בתוך פחות משנה ולחזור ולגייס לקוחות בקצב מהיר. למזלה של סלקום, לא הצליחה המתחרה פלאפון לנצל את התקלה, שכן היא לא נערכה להגדלה הנדרשת של קיבולת הרשת שלה. מעבר המוני של מנויים לפלאפון היה ממוטט אותה כליל.

יתרון הגודל. בספטמבר 1998 הגיעה סלקום למיליון לקוחות ועקפה את פלאפון, שהציגה אז כ-950 אלף לקוחות. בשלוש השנים שחלפו מאז גדלה החברה ב-1.2 מיליון מנויים נוספים. בתעשיית התקשורת יש לגודל החברה משמעות עצומה; הגודל הוא הסיבה העיקרית לרווחיות החברה ולעוצמתה הפיננסית.

למרות מאפייני הכלכלה החדשה בסיפורה של סלקום, בעלי המניות שלה ציפו ממנה להרוויח כסף, ובעיקר להחזיר לכיסיהם את הלוואות הבעלים בסך 300 מיליון דולר שנתנו לה עם הקמתה. סלקום הציגה רווח תפעולי ראשון בינואר 1996, ועד כה לא חדלה להגדיל את הכנסותיה ורווחיה. פלאפון, המכריזה מאז 1997 כי "הגודל לא קובע", מפסידה כבר שלוש שנים.

הגורם האנושי. סודה של סלקום הוא ניהול טוב. היא נבנתה מראש להפוך למה שהיא: ספקית שירותים סלולריים להמונים. היא הובאה על ידי מהנדסי בלסאות כ"חברה בתוך קופסה". הליכי ההקמה תוכננו לפרטיהם ובוצעו בדייקנות על ידי הצוותים שהורכבו מחונכים אמריקאים וחניכים ישראלים, שנועדו לנהל את החברה.

מהצד הישראלי ניצחו על ההקמה הסמנכ"ל אורן מוסט, שהיה אחראי למערכי השיווק והמכירות, והסמנכ"ל שלום מנובה, האחראי לצד ההנדסי. על פי סיכום חשאי בין דב תדמור, מנכ"ל דסק"ש, וראש הממשלה יצחק רבין, המתין כיסא המנכ"ל לפרישתו של יעקב פרי מתפקיד ראש השב"כ. סלקום הביאה לשוק הישראלי תודעת שירות בסטנדרטים בלתי מוכרים עד אז, ולכן לא היו לה מתחרים של ממש בתחומים רבים.

הפנייה לשוק העסקי. בתחילת 1996 הציבה סלקום רגל כבדה במה שנחשב לטריטוריה הבלעדית של פלאפון - השוק המוסדי. היא זכתה במכרז החשב הכללי לשירות סלולרי לפקידי הממשלה. חשיבותו הכספית של המכרז לא היתה עצומה, אך הוא שבר את הדימוי של פלאפון כ"חברה העסקית" מול הדימוי "העממי" של סלקום. לאחר מכן הגיעו זכיות במכרזי התעשייה הצבאית, אמדוקס, יבמ, שטראוס וחברות גדולות נוספות. חלק משמעותי מחברות אלה עבר מקץ שנים ספורות לפרטנר.

למרות ההצלחה היחסית בשוק העסקי נותרה סלקום חברה המזוהה יותר מכל עם שירות זול ובסיסי. התחרות האמיתית על איכות השירותים לשוק העסקי התחילה עם כניסת פרטנר, ונראה כי רק עם הפעלת הרשת החדשה תוכל סלקום לשפר את מעמדה בשוק זה.

ההתייצבות מול בזק. סלקום, חברת הסלולר הגדולה בישראל, מעולם לא הגדירה עצמה כחברת סלולר, ובעלון "מטרות החברה" שהופץ בין העובדים עם הקמתה היא מתוארת כ"חברת תקשורת". ביטוי ראשון להתייצבותה מול בזק ניתן באוגוסט 1998, כאשר השיקה מסע פרסום המציג את השירות הסלולרי כתחליף לשירות בזק, גם בבית.

מאז רק התעצמה המערכה והתרחבה החזית. סלקום מציעה לחברות עסקיות תחליף שלם כמעט לשירותי בזק, באופן המאפשר להן להתנתק כמעט לחלוטין משירותי מונופול התקשורת הנייחת. אסטרטגיה זו מבדלת את סלקום במידה ניכרת מפלאפון, שהיא חברה בת של בזק ולכן מנועה מלהתחרות בה, ומפרטנר, שעדיין לא גיבשה אסטרטגיה של תקשורת פנים ארצית. עם זאת נראה כי גם בעתיד תמשיך סלקום להימנע מתחרות חזיתית עם בזק, ותנסה לנגוס ממנה פלחי שוק נבחרים.

ההיערכות לכניסת המפעיל השלישי. השאלה אם סלקום נערכה כיאות לכניסתה של פרטנר לשוק שנויה במחלוקת. לזכותה של סלקום ייאמר כי לא זילזלה בפוטנציאל הנזק של המתחרה החדש. היא שכרה את חברת הייעוץ ג'מיני, שייעצה למתחרים חדשים בשוקי סלולר, כדי ללמוד טוב יותר את מהלכי המתחרים החדשים. בהתאם להמלצות אירגנה סלקום מחדש את מערכיה, תוך התמקדות בלקוח ובמאמץ לשמר לקוחות מול הפיתוי החדש בשוק.

התוצאה, לדעת הנהלת סלקום, משביעה רצון: שיעור הנטישה השנתי הוא 4% בלבד מסך הלקוחות, לעומת שיעורים של כ-20% במדינות אחרות. עם זאת, בשוק הישראלי, המפוצל לשלושה מפעילים בעלי טכנולוגיות שונות, קל יותר לשמר לקוח. המבקרים טוענים כי הצלחתה הגדולה של פרטנר בתחום גיוס המנויים והגדלת ההכנסות שלה אינה מדברת בזכותה של סלקום. סלקום, אומרים המבקרים, לא הצליחה להתייצב כראוי מול הדימוי הצעיר והחדשני של פרטנר, ומשלמת על כך בלקוחות יקרים.

הכישלון העיקרי: ההנפקה. מ-1996 מדברים בסלקום על הנפקה. עוסקים בה, מכינים תשקיפים, מדברים עליה, מבטיחים הבטחות, מתפללים, עוקבים אחר שיגיונות נאסד"ק ודאו ג'ונס, ועד עכשיו לא קרה דבר. סלקום יכולה היתה לקבל בהנפקה מאות מיליוני דולרים ולשפר בהרבה את חוסנה הפיננסי ואת יכולתה להתחרות בשוק התקשורת. בפעם האחרונה כמעט הונפקה החברה בינואר 2000, אלא שאז העלו בעלי המניות האמריקאים חשש כי תביעות בגין קרינה שפולטות האנטנות הסלולריות יכשילו את ההנפקה.

נראה כי לכל אורך הדרך עיכבה השותפה האמריקאית בסלקום, בלסאות, את תוכניות ההנפקה, למגינת לבם של מנהלי החברה והשותפים האחרים. ייתכן שהנהלת סלקום יכלה לפעול באופן נחרץ יותר לקידום ההנפקה, וייתכן שלא. אי-ביצוע ההנפקה היה אחד הגורמים ל"משבר תגמול הבכירים" שפקד את החברה ב-1999. עשרות עובדים מדרגים בכירים ובינוניים עזבו אז את החברה, בהם המשנה למנכ"ל שלום מנובה, הסמכ"ל מיקי מרגלית והסמנכ"ל אמיר גולדשטיין.

העתיד. בשוק התקשורת פשטו באחרונה שמועות על פרישה צפויה של מנכ"ל סלקום, יעקב פרי, בין השאר מפני שסלקום הגיעה לשיא שאותו לא תוכל לשחזר בשנים הקרובות. סלקום עתידה לסיים את השנה עם הכנסות המתקרבות ל-4.8 מיליארד שקל ועם רווחים של כ600- מיליון שקל. זהו הישג ששום חברת שירותים ישראלית לא הגיעה אליו בתוך זמן קצר כל כך.

בשלות השוק וההשקעות העומדות בפני סלקום בעתיד יקשו עליה לשמור על רווחיות גבוהה כזו בעתיד, אבל גם השנה הבאה צפויה להיות טובה עבור סלקום במרבית ההיבטים: היא תפעיל רשת חדשה ומותגים חדשים, תחזק את מעמדה במגזר העסקי ובמגזרי צעירים ותרחיב בעקשנות את התחרות מול בזק.

תחום פעילות: תקשורת סלולרית

תחילת פעילות:1995

מספר מנויים:2.3 מיליון

מספר עובדים:3,500

מכירות ב-9 חודשים ראשונים ב-2001: כ-3.6 מיליארד שקל רווחים ב-9 חודשים ראשונים ב-2001: כ-353 מיליון שקל

בעלי מניות עיקריים: בלסאות, האחים ספרא, דסק"ש

יו"ר: שלמה פיוטרקובסקי

מנכ"ל: יעקב פרי



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#