אלו הדגלים האדומים שמשקיעים יחפשו בסטארט-אפ שלכם

כמחצית מהכשלונות של סטארט-אפים מיוחסים לדינמיקה בצוות המייסדים. לכן, לבדיקות הנאותות של השוק, התוכנית העסקית והמוצר – יש לצרף בחינה מקרוב של הצוות עצמו ■ כל סדק שיתגלה בתפקוד המייסדים כצוות במהלך המו"מ להשקעה מהווה נורת אזהרה עבור המשקיעים

נעה מץ
מתן בורדו
דגל אדום

קיים חוק אצבע על פיו "מוצר נהדר בשילוב עם צוות גרוע נידון לכישלון, אבל למוצר בינוני בשילוב עם צוות מדהים יש סיכוי טוב להיות מוצלח". מתברר כי זוהי לא רק אימרה - היא מגובה על ידי שנות מחקר.

>>איך להקים סטארט-אפ - המדריך המלא

על פי הדו"ח של   CB Insight מ-2014, "20 הסיבות העיקריות לכך שסטארט-אפים נכשלים", 46% ממקרי הכישלון של סטארט-אפים מיוחסים לדינמיקה הקבוצתית (מסומן למטה באדום). עם זאת, ניתן לקבוע כי האחוז ככל הנראה גבוה יותר. זאת כיוון שרבות מהסיבות האחרות המפורטות - כגון "אזילת כספים" או "אובדן המיקוד"- נובעות גם הן ככל הנראה כתוצאה ישירה מדינמיקה קבוצתית לוקה בחסר.

נועם וסרמן מאמת זאת בספרו "דילמת המייסד", על ידי פתיחה בסטטיסטיקה המפתיעה, על פיה 65% מהסטארט-אפים נכשלים "בשל בעיות בתוך צוות הניהול של הסטארט-אפ". בסקר נוסף בו ביקשו ממשקיעים לזהות בעיות שהם חושבים כי עלולות להתרחש בחברות שבתיק ההשקעות שלהם, 61% מהתשובות היו כרוכות ב"בעיות בתוך הצוות".

אבל כיצד בדיוק יכולים משקיעים להעריך את הסבירות שהמייסדים והצוותים, בהם הם משקיעים מאות אלפי דולרים ואף מיליוני דולרים, לא יפנו אחד כנגד השני ויקרסו? מה הם הדגלים האדומים אליהם צריך לשים לב כסטארט-אפ? במאמר זה, אנו מציעים שני דגלים אדומים אשר, מניסיוננו בעבודה עם סטארט-אפים, עלולים לאותת למשקיע הפוטנציאלי שעליו לשקול לוותר על ההזדמנות. לעומת זאת, נשתף גם שני דגלים ירוקים שמצאנו, אשר מהווים אינדיקציה טובה למשקיע כי יש בידו צוות מנצח.

דגלים אדומים

המנכ"ל אינו מנהל המשא ומתן עם המשקיע. למרות שהתפקיד קיים בארגון, לאדם שאיתו המשקיעים באים במגע במהלך בדיקת היתכנות והמשא ומתן הראשוניים יש תפקיד אחר, בכיר ככל שיהיה (סמנכ"ל טכנולוגי, סמנכ"ל שיווק, סמנכ"ל תפעול, וכו'). הדבר עלול להביא ל'מצב דגל אדום', שכן אחת המשימות העיקריות של המנכ"ל היא להוביל את החברה בתהליכים מסוג זה. העובדה שהמנכ"ל אינו נמצא בתמונה, עשויה להצביע על כך שאין לו את הכישורים המתאימים, ששאר חברי הצוות אינם מאמינים בו - או אפילו גרוע מזה - מבצעים מהלכים מאחורי גבו.

כך או כך, כל האמור לעיל עשוי ליצור בעיות בעתיד, ולכן מומלץ להסתכל על תהליך המו"מ כסימן לבאות. באחת מפגישות "בדיקת נאותות צוותית" שערכתי עם צוות יזמים מטעם משקיע, מנכ"ל החברה לא היה מעורב בתהליך המו"מ עם המשקיע עד יומיים לפני חתימת ההסכם בין הצדדים. הסיבה להיעדרותו של המנכ"ל מהתהליך אינה ברורה, וכל מה שאנחנו יודעים הוא שברגע שהעמיס סעיפים מגבילים על ההסכם, הוא גרם לעסקה כולה לרדת לטמיון אחרי חודשיים של משא ומתן אינטנסיבי.

המנכ"ל אינו מציג את הצוות. מניסיוננו, על מנת לקבל את התמונה המלאה, חשוב מאוד לפגוש ולבחון את כל הצוות המייסד. המפגש עם המנכ"ל לבדו לא יספק למשקיע את הנתונים החיוניים לגבי יחסי הגומלין בין חברי הצוות ולגבי תפקודם היומיומי כצוות עובד. על ידי התבוננות בצוות כשלם, המשקיע יכול לגלות מידע חיוני לגבי יכולת חברי הצוות להתמודד עם מצבים קשים הנוגעים בקבלת החלטות ואי ודאות, יחסים בינאישיים בצוות ועוד.

בהתחשב בכך, אם משקיעים מרגישים כי המנכ"ל נמנע או מתחמק מלהציג את שאר הצוות המייסד, יכול להיות שעלית על משהו. ייתכן שהמנכ"ל הוא 'סולן' שאינו ממהר לשתף תהילה או קבלת החלטות עם הצוות שלו, או פשוט לא מאמין ביכולתם של חברי הצוות שלו לתרום לתהליך. בכל מקרה, כל האמור לעיל מגדיל את הסיכוי להיווצרות בעיות עתידיות.

דגלים ירוקים

קיימת תוכנית מפורטת עבור כספו של המשקיע. נקודת המשבר הנפוצה ביותר בסטארט-אפים, כפי שאנו רואים זאת, היא הרגע בו הצוות מקבל את כספך לחשבון הבנק שלו. זו הנקודה שבה יכול לפרוץ תוהו ובוהו ואינטרסים עלולים להתנגש - כל אחד מהמייסדים נלחם למען המטרה שלו: הסמנכ"ל הטכנולוגי רוצה לגייס מתכנת נוסף, המנכ"ל יעדיף להוציא כסף על פיתוח המוצר, סמנכ"ל השיווק יעדיף להפנות כסף לשיווק ואחד מהם ירצה לקבל צ'ק גדול יותר בכל חודש, מאחר ויש לו שני ילדים להאכיל.

כתוספת, אם המייסדים השקיעו חלק מהכסף שלהם במיזם, או שכבר פנו אל בני משפחה וחברים בניסיון להשיג הון ראשוני, זוהי אינדיקציה לכך שיש סיכוי גבוה יותר שתוקדש תשומת לב רבה יותר לבניית תוכנית פיננסית מבוססת לגיוס הון עתידי, מאלה שלא עשו זאת. לבקש ממשפחתך ומחברים להשקיע יכול להיות מצב לא נעים, ובעשותך זאת אתה מוכיח אמונה בחזון שלך. לאחר שאמרנו זאת, כאשר לצוות שלך יש תוכנית עבור הכסף וכולם מאוחדים סביב התוכנית הזו, הדבר מהווה תמריץ חיובי ענק עבור המשקיע.

חברי הצוות המייסדים משלימים זה את זה, כך שביחד הם מהווים את המנהל האולטימטיבי. ד"ר יצחק אדיסס, מומחה עולמי בתחום הניהול וההתנהלות הארגונית, קובע כי ישנם 4 סוגים של מנהלים - יזמים, מפיקים, מנהלים ומשתלבים. "יזמים" מתמקדים בתוצאות ארוכות טווח ובניסיונות לזהות הזדמנויות חדשות. "מפיקים" מתמקדים בביצוע והשגת תוצאות בטווח הקצר. "המנהלים" מתמקדים בפעולות ייעול, תוך התמקדות בטווח הקצר. "משתלבים" מתמקדים בביצוע משימות ביעילות, תוך מחשבה לטווח הארוך. תפקידו המרכזי של המשתלב הוא ליצור סינרגיה בין חלקי הארגון השונים ולשמור על לכידות פנים ארגונית - גורם מפתח בהקמת תרבות חיובית בחברה מן ההתחלה.

המצב האידיאלי למשקיע הוא כזה שבו הצוות המייסד מורכב, במידת מה, מכל ארבעת סוגי המנהלים, מאחר ושילוב של סגנונות אלו הוא אופטימלי על מנת לקבל החלטות איכותיות ויעילות. רוב המנהיגים מציגים שילוב של כמה מארבעת הסגנונות הללו, אך אף אחד - אפילו לא המנהל המצליח והמוכשר ביותר - יכול להפגין עוצמה רבה ושווה בכל ארבעת התחומים בו זמנית. לכן, הכרחי כי חברי הצוות של צוות המייסדים ישלימו אחד את השני מבחינת כישורים ואיכויות אלו, כך שביחד הם יהוו את צוות הניהול האולטימטיבי.

רוב ההמלצות להכנת סטארט-אפים עבור משקיעים נוטות להתמקד בהיבטים של המוצר ובשוק שבו פועל הסטארט-אפ (הצעת הערך, סך השוק האפשרי, שותפים מרכזיים וכו'), אך כפי שמציינים נח וסרמן ודו"ח CB Insights, אף אחד מאלה משנה, אם חברי הצוות לא מפגינים אמונה הדדית, משלימים אחד את השני ואם לא קיימת תוכנית פיננסית מבוססת (וריאלית).

לכן, בעוד שמודל עסקי מבוסס והתאמת מוצר-שוק (product-market fit) הינם חשובים, יש להכיר את מצב הסטארט-אפ גם "מתחת למכסה המנוע" כדי למקסם את הביטחון בסיכויי ההצלחה של המיזם, לפני ההשקעה עצמה.

נועה מץ היא פסיכולוגית חברתית ומומחה בניתוח עבודת צוות ושיפור במערכת הסטארט-אפ הישראלית ומייסדת TeamDiligent.

מתן בורדו הוא מנהל פרויקטים בקרן F2 Capital, קרן הון סיכון בשלבים מוקדמים, המספקת גיבוי לחברות ישראליות העוסקות בטכנולוגיה עמוקה, ומפעילה פלטפורמה ייחודית לתמיכה בחברות בשם The Junction.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker