ערן גפן על עובדי ההיי-טק: "מהפכות לא עושים עם ליסינג ותלושי תן ביס"

יו"ר Y&R, מייסדת אול ג'ובס, מנכ"לית פנורמה ומנכ"ל טבע נאות חשפו את סודות ההצלחה ■ גפן: הכלל הראשון על מנת להגיע לחברה ששווה או עושה 100 מיליון דולר הוא לסרב להצעת הרכישה של 50 מיליון דולר

גיא גרימלנד
גיא גרימלנד
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
גיא גרימלנד
גיא גרימלנד

השקעה באנשים, הנאה מהעשייה, ופריצה לשוק הבינלאומי - ארבעה יזמים בולטים - ערן גפן, יו"ר ומנכ"ל Y&R, רויטל הנדלר, מנכ"לית ומייסדת אול ג'ובס, רוני רוס, מנכ"לית ומייסדת פנורמה, ומיכאל אילוז, מנכ"ל טבע נאות חשפו את סוד ההצלחה העסקית שלהם.

גפן חושב שהמוצר הוא לא חזות הכל, ועל מנת לעשות את הפריצה הגדולה אל ה-100 מיליון יש צורך להשקיע גם בתחומים נוספים ובהם התרבות האירגונית המודל העסקי, הפצה וליווי פיננסי.

"אני עוד לא ממש הצלחתי בגדול. הכלל הראשון על מנת להגיע לחברה ששווה או עושה 100 מ' ד', הוא לסרב להצעת הרכישה של 50 מ' ד'. צריך להיות נאיבי וטיפש לעשות זאת. גם צוקרברג וגם גייטס אמרו לא. צריך הרבה אומץ לזה אבל זו הדרך.מה עושה הבדל בין מיליון ל-100 מ' ד'? תמיד אומרים 'מוצר מוצר מוצר'. אני לוקח את המוצר כמובן מאליו. לא בגלל שזה לא חשוב. אבל זה לא מספיק. ההבדל בין מיליון למאה הוא קורה כשאתה נעצר במוצר ולא מסתכל על אספקטים אחרים. והמסר שלי הוא שלא מספיק רק מוצר. תחשבו על תעשיית הייטק הישראלית. איזו תמונה ויזואלית עולה לך? לי מה שקפץ בראש זה תמונה של רכבי ליסינג. ותלושי תן ביס. מסתבר שתעשיית היי-טק היא שמרנית. אז איך עושים מהפכות? מהפכות לא עושים עם ליסינג ותלושי תן ביס. איך אפשר להיות מהפכנים בלי קשר למוצר עצמו. מה ה-DNA של חברות שפרצו דרך".

התרבות הארגונית - "זאפוס למשל נקנתה על ידי ג'ף בזוס. חברה שהקים טוני האש, בהשקעה של כמה מאות אלפי דולרים. הייחודיות של בזוס היא שהוא בנה תוכנית ארגונית שעיקרה הוא דגש על המונח אושר. הוא דואג שהעובדים שלו יהיו מאושרים. רוב העובדים שם הם עובדי מרכז שירות טלפוני, אבל הם מאושרים. כשזפוס מקבלים אדם לעבודה הם מעבירים שלושה שבועות קורס בו לומדים כל מה שקשור לזפוס לרבות איך לענות ללקוחות במוקד. אבל זה לא מספיק. בסוף הקורס הם מציעים 2,000 דולר למי שיפרוש, ורק אלו שמוותרים על הכסף מתקבל לעבודה. זו דוגמא לגאונות".

המודל עסקי - "זה מאוד חשוב. אני נפגש עם יזמים עם רעיונות מדהימים. אבל הרבה מהם לא מספיק חושבים על המודל העסקי. למה אי אפשר להיות חדשניים במודל עסקי? גוגל שהרבה מדברים עליה היא חברה של מודל עסקי. היא פרצה דרך בנושא של ADWORDS. לראיה אלטה-ויסטה היתה לפני גוגל, אבל לא היה לה מודל עסקי- הם הפכו לפורטל ושמו באנרים. גוגל עשו מהפכה של מודל עסקי ולא רק מהפכה של מוצר.

הפצה - "הדוגמא הכי טובה היא פייסבוק. היו לפניה חברותבאותו התחום. אבל פייסבוק היתה חדשנית בהפצה. היא פרצה דרך בהגעה לקהלים. האתר היה פתוח רק לתלמידי הארוואד ובגלל זה כולם רצו להיות בפנים. תשאלו מה היה קורה אם מארק צוקרברג היה מקים את פייסבוק במכללת נתניה?"

התחום הפיננסי- "משקיעים בדרך כלל מצפים כי בתחום הפיננסי גם יזמים יוצאי דופן יתנהגו בצורה שמרנית.אבל גוגל למשל לא נכנעו לזה ובמסמך ההנפקה הם התעקשו לכתוב dont be evil. גוגל לא הסכימו להוריד את זה. הם אמרו אנחנו לא מנפיקים בלי זה. זה לא הסתיים שם. ערב הנפקה הם פרסמו את דבר ההנפקה בפלייבוי. הם התעקשו לעשות את זה, על מנת שגם בן אדם בעיר נידחת יידע על ההנפקה ולא רק הקרנות בוול סטריט. בנוסף, גוגל התעקשו לא לתת כסף לחתמים. הם לקחו את המוצר שלהם עד הסוף קדימה.

לכן תשאלו את עצמכם איך אנחנו יכולים להיות חדשניים. כל האתרים הכי מהפכנים נראים אותו דבר. למה זה ככה?

רויטל הנדלר, מנכ"לית ומייסדת אול ג'ובס

ששת העקרונות שבעיני עושים את ההבדל:

להתמקד בעשייה ולא במתחרים - "צריך להיצמד לעשייה, ללקוחות ולצורך של הלקוחות. תשומת הלב של היזמים צריכה להתמקד בעשייה עצמה. בלקוחות. ולעשות משהו טוב. רק ככה אפשר לנצח. פארנויה זו אנרגיה מתכלה. היא לא מחזיקה מעמד. היא אנרגיה חזקה אבל אחרי חודש או שנה אתה עייף. ולכן רק אם באמת מדליק אתכם ומה שקורה ללקוחות זה דבר מנצח. למשל, אחרי חצי שנה שאול ג'ובס היה באוויר, בא אלי איש עסקים. רציתי לעשות איתו שיתוף פעולה. ובחמש השניות הראשונות הוא אמר לי אנחנו הולכים להיות מתחרים, ואם את רוצה להיות מנכ"לית ותקבלי אחוז אחד. הוא ניסה להפחיד אותי והצליח. בערך שלושה חודשים הסטתי את כל החברה לכיוון של מה הם הולכים לעשות. במקום לחשוב מה הלקוחות צריכים. איך ננצח אותם. שלושה חודשים של סיוט. הטרפתי את החברה. נעשיתי בלתי נסבלת. אחרי שלושה חודשים עצרתיואמרתי כי עדיף לי להפסיד ורק לא לעבוד ככה.

ליהנות מהעשייה - אם אתם לא באמת נהנים מהדרך אז זה לא שווה את הכסף. אתם צריכים לדעת מה צריך לעשות בעסק שלכם, ולא אנשים אחרים. להיות כאן ועכשיו. ביום יום. אנשים אומרים שהחזון חשוב, שצריך לראות את ההנפקה. בעיני זה בולשיט.

החברה היא אנשים - הדבר השלישי שצריך לזכור הוא כי לא משנה איזה פטנט תמציאו, החברה היא בסופו של דבר אנשים. חברה היא האנשים שלה. לא רק אתם. הכי קשה היה לי, כשאני יושבת בדירה ביהודה מכבי. אם מישהו היה בא ושורף את המחשב אין לי כלום. העדפתי לא להיפגש עם חברות כי לא היה לי נעים. אמרתי לבן זוגי דאז אני רק רוצה להיעלם לחצי שנה ולהתעורר כשהכל מוכן. וכשהגיעו עוד אנשים אתה מת שיגידו שזה אתה עשית. רק אתה. אבל זה לא רק אתה. אני מאוד מאמינה בלגייס אנשי טובים. לעשות תתרבות ארגונית טובה".

אלוהים נמצא בפרטים קטנים - "אני מתכוונת לדברים שעושים את ההבדל. הקפיצות הכי גדולות של אול ג'ובס היו בשינוי של דיבור, נוסח, של זרימה. איך אנחנו כלקוחות רוכשים מוצרים בגלל הדברים הכי קטנים. בגלל הריח. כל דבר מעצבן בממשק משתמש מעצבן אותם. לכן אלוהים נמצא בדברים הקטנים".

ללמוד כל הזמן - אל תתביישו ללמוד מאנשים, כל הזמן. אנחנו חושבים שאנחנו כמבוגרים יודעים הכל. אבל אני מזכירה לעצמי לשאול הרבה אנשים. תוכניות עסקיות נבנות על ידי טריליון שאלות שאתם שואלים כל מי שאתם מכירים. נפגשתי עם כל מי שקיים בעולם ההשמה.

לשאול מה מניע אותכם - "במצבי חרדה או מתח אתם צריכים לעצור לרגע ולשאול מה מניע אתכם. יזמים הם אנשים חרדתיים. בחרדה אנחנו ממהרים לקפוץ למסקנות. הכלל השישי שלי הוא לעצור. לשאול מה מניע אותנו. מה קורה עכשיו. שבועיים לפני שאול ג'ובס עלה לאוויר היתי בהתמוטטות עצבים. נפגשתי עם אדם בשם דן רגב באותו זמן. וסיפרתי לו מה עובר עלי. הייתי בלחץ. והייתי בטוחה שיתמוך בי. אבל הוא הקשיב לי ואמר 'מה קורה עכשיו' ושבועיים אחרי זה פשוט הייתי יושבת על המחשב והיו מתחילות החרדות. שאלתי את עצמי מה קורה עכשיו ושום דבר לא קורה מהדברים המפחידים האלה. ולכן אני תמיד שואלת את עצמי האם פחד וחרדה מניעים אותי ותמיד לבדוק מה המקום הנכון שלי".

רוני רוס, מנכ"לית פנורמה

"התחלנו ב-93' בעיקר במימון עצמי. היה לנו רעיון שעיקרו כי מנהלים יקבלו החלטות יותר טוב על בסיס מידע שנמצא בארגונים. היה לנו רעיון ולא ידענו מה עושים איתו. איך לפתח. האם נצליח או לא. אחד הדברים שעשינו היה לבדוק את האפליקציה שלנו אצל מספר לקוחות ישראלים. חלק מהפגישות אז היו די מתסכלות. היו תגובות מעצבנות. אבל קיבלנו גם פידבק חיובי. לאן לקחת את המוצר. איך המוצר צריך להתפתח. וככה פיתחנו את המוצר הראשון. ולכן העצה שלי היא ללכת ללקוחות. ניסינו למכור לכמות הכי גדולה של לקוחות שיכולנו על מנת ליישם את הפידבק הזה שמגיע מלקוחות. הצלחנו באמת ליישם כמות מאוד מרשימה של פיצ'רים ודרישות שאנשים היו זקוקים להם בתוך מוצר שנכנס לתחום תחרותי.

בהתחלה גילינו שהמוצר שלנו עדיף על מוצרים אחרים כי השכלנו ליישם מה שהלקוחות שלנו אמרו לנו. ולכן הוא נמכר טוב. והצלחתי למכור את המוצר ל-60 לקוחות בשנה וחצי הראשונה. למרות שהיינו חברה קטנה ללא ניסיון וללא רקע. על בסיס הזה הלכנו לחפש שותפות עסקית בעולם. גם זו היתה החלטה לא פשוטה. זו היתה תקופה של טרום שיתופי פעולה הגדולים. הודעתי שאני רוצה להגיע לשיתוף פעולה עם גוף זר. לא יכולתי לגייס מהון סיכון כי ב-94' לא הייתה תעשיית הון סיכון בארץ. עם הרעיון הזה קבענו מספר פגישות. עשינו מצגות. למדנו מהפידבק של אנשים שדיברנו איתם. הגענו לפגישה עם מיקרוסופט. לא הגענו עם ציפיות ודווקא בעקבות אותה פגישה החבר'ה ממיקרוסופט ביקשו עוד פגישה ואז הציעו לקנות את החברה. זה היה מפתיע ולא מתוכנן. היה לנו מזל. התברר לנו שמיקרוסופט החליטה להיכנס לתחום שאנחנו פעילים בו. ומה שראתה אצלנו היה מוצר שענה על הצרכים. עשינו אקזיט מרשים באותה תקופה. ההיסטוריה של פנורמה לא הסתיימה. זו היתה עסקת מכירת טכנולוגיה. אני נשארתי עם צוות הלקוחות הישראלים והצורך להמשיך לתמוך בהם. הצלחתי לשכנע את מיקרוסופט לפתח מוצרים משלימים למוצר שמיקרוסופט רכשה.

לכל אורך הדרך השקענו הרבה מאוד בשיתופי פעולה עם חברות אחרות- מיקרוסופט, גוגל ו-SAP. למדנו המון איך עושים שיתופי פעולה עם חברות גדולות. קשה לחברה קטנה להפעיל חברה גדולה בשיתופי פעולה. חברה גדולה זה גוף שמורכב מהרבה אנשים. צריך למצוא אדם שבחברה הגדולה ישתף פעולה עם החברה הקטנה. צריך גם להבין שבחברות גדולות אנשים עוזבים תפקידים, לכן צריך גיבוי. צריך לכסות את כל האספקטים בארגון- שיווק, מכירות וכו'. היום אנחנו נמצאים בעצם בפתח של הדור הרביעי של פנורמה. באמצעות שיתוף פעולה עם גוגל. בנינו מודל SAAS. שמתלבש על גוגל דוקס. אנחנו בונים את המוצרים שלנו על קו זה. בעצם אנחנו עוברים למודל אחר לגמרי. לשיווק ומכירה והגעה ללקוחות בכל העולם. רציתי לומר כמה דברים לגבי תרבות ארגונית. כשחברה עוברת מחברה ישראלית לחברה גלובלית, יש בעיה לבנות תרבות ארגונית בה אנשים ימשיכו להזדהות עם הארגון. קשה לעבוד כשחברה היא גלובלית. הבנייה של ההוויי הארגוני, של המוטיבציה, של המשהו המיוחד שמאפיין את החברה הוא קריטי. אני למשל ביום ה' אמורה להציג פרנטזציה לאנשים בחברה לגבי ההיסטוריה שלנו, כי אנשים התחלפו. כולם ישמעו עוד פעם איך נולדנו. מה שאומר עד כמה הדבר הזה הוא חשוב ומשמעותי.

מיכאל אילוז, מנכ"ל טבע נאות

"הסיפור שלי מתחיל מזמן. ב-86' עשו מחקר שגילה שאנשים רוצים מוצרים טבעיים ובריאים. ובין היתר הם גם רצו רפידה בריאותית. באמצע שנות ה-90' מדינת ישראל מבטלת את המכס על נעליים- וכל תעשיית הנעליים נמחקת ביום אחד. גלי המפורסמת נעלמה ושאבה את כל התעשייה לאפס. היום מועסקים בה 2,000 איש. אנחנו מעסיקים 25 אחוז מהם. היה גם את משבר הקיבוצים. המדינה הגיע להסדר של מיליארדים והשיתו חוב של מיליוני דולרים על הפירמה. 120 מיליוני דולרים חוב. ואז הביאו אותי לנהל את הפירמה הזו. בתום 90 יום אני הופך את מצב החברה מהפסד לרווח, ואח"כ לרווחית ביותר. ואז שמרוק מציעה לקנות אותנו, והקיבוץ קיבל מכך הרבה כסף, וניכה 120 מיליון שקל בשל חוב. המבוגרים קיבלו למעלה מ-400 אלף שקלים מהמכירה. כיום החברה היא אחד המותגים הנחשקים בישראל. בקרוב נמכור לסין. היא מרוויחה כמו חברות הייטק. אנחנו מוכרים בזאפוס בכמה מיליוני דולרים. אנחנו משווקים לקנדה אוסטליה אירופה ולהרבה חברות. מצד אחד לבנון ומצד שני סוריה.

אנשים עושים את כל ההבדל. אלו לא סתם מילים. זה כל כך טריקי לטפל באנשים ולגרום לכך שבאמת יהיו מחוייבים וילכו איתך לאורך כל הקשיים. ב-2006, עם פריצת מלחמת לבנון השנייה, שמרוק חתמו איתנו על הסכם הקנייה. היינו צריכים להציג דוגמאות של קולקציה חדשה בלאס וגאס, אבל הצבא אסר עלינו לעבוד במפעל בגלל שהגג לא היה עמיד במיוחד. חשבנו למכור נעליים באמצעות שקפים. זו בעיה כי כל הערך שלנו מצוי ברפידה. מהר קראנו לעובדים, קנינו להם שכ"פצים. עבדנו כל הזמן, והמדכא היה שבעיתונות המקצועית כתבו שטבע נאות לא תספק את הנעליים בגלל המלחמה. אמרתי להם שאם אנחנו מספקים את הנעליים לפני כולם זה יהיה הניצחון שלנו. זו גם היתה הפעם היחידה שמסרנו את ההזמנות בזמן...

מיקוד בשווקים בינלאומיים - הבנתי שישראל קטנה עלינו. רק 7 מיליון איש. יצאנו לארה"ב לאירופה, ליפאן והונג קונג. אנחנו מתלהבים למכור לסינים. אסטרטגיה - הייתי תלמיד בית הספר שטראוס. היינו חושבים בשני מישורים. לטווח רחוק. בניית מותג מוביל - בנינו מותג בעל ערך. אוהבים ומכבדים אותנו. אנחנו מוכרים אותו כאן בזול. חדשנות - עשינו מחקר והבנו שאנשים רוצים להיראות טוב אבל גם להרגיש בנוח ולכן הרחבנו את שדה הפעילות שלנו ובנינו מוצר נוח על אף שהוא לא בשפיץ של האופנה. מצוינות - זה לב הארגון. מדובר ב-400 עובדים. אני מדבר איתם. אני מגיע למפיציפ שלנו. זה באמת מאמץ די גדול.


כנס "ממיליון למאה מיליון" של TheMarker ופלאפון

דב מורן: ללא אחזקה בפטנטים - השקעה בחדשנות היא לזרוק כסף מהחלון "

אורנה ברי: "קרנות ההון סיכון יצטרכו לשנות את מבנה ההשקעות שלהן כדי לעבוד לטווח ארוך "

גיורא ירון: "הציעו לי להשקיע בפייסבוק - חשבתי שזה קשקוש, ועכשיו תראו לאן הם הגיעו" "

שלמה דברת: "חברה של מוצר אחד לעולם תישאר קטנה גם אם הוא נורא מוצלח""

שכי גרליץ: "האתגרים של החברה נשארים ומשתנים עם הגודל - לא ישנים בלילה גם בחברה גדולה"""

יו"ר Y&R ערן גפן: "ההיי-טק בארץ מתבטא ברכבי ליסינג ותלושי אוכל- ביטויי תעשייה שמרנית ולא יזמית""

גיל שרון: חוסר הסבלנות של המשקיעים הישראלים - אחת הסיבות שלא מתפתחות פה חברות ענק במהירות"

סטיב גרינברג: "פיראטיות הינה אחד הזרזים שישנו את תעשיית המוסיקה""

פרופ' יוסי מטיאס: "היום שני מהנדסים וכלב יכולים לפתח בגראג' תוך חודשים ספורים משהו יפה""

נעה תשבי: תחום הבידור מת; התשובה תבוא מהעולם החדש, מילד בן 19 שיושב מול האינטרנט "


הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker