איך מובילים מהפכה בחברה?

ברגעי משבר המנכ"ל בודד ובכל זאת עליו להיות אופטימי

נפתלי בנט
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
נפתלי בנט

מוסף מנהלי העשור: 14 המנהלים המובילים במשק הישראלי על פי TheMarker Week


ב-1993 הדהימה חברת יבמ את העולם העסקי בדיווח על הפסד של יותר מ-8 מיליארד דולר, מה שהיה אז ההפסד התאגידי הגדול בהיסטוריה האמריקאית. החברה נקלעה למצוקת מזומנים קשה ולמשבר קיומי. במשך שנים רבות היתה ליבת העשייה של החברה במכירה של מוצרי חומרה ומערכות מחשוב מרכזיות, אך הביקוש להם צנח בהתמדה. כדי להתמודד עם המשבר, הוביל המנכ"ל החדש של החברה, לו גרסטנר, מהלך דרמטי של מעבר ממכירת המוצרים, להתמקדות במכירת שירותים ופתרונות כוללים. צעד זה, שנראה אז מהפכני, הציל את יבמ מאבדון.

אלמלא ביצענו מהלך קשה זה, שהיה כרוך בצמצומים חריפים בחברה ובהורדה לטמיון של עבודת פיתוח בת שנתיים - לא היינו שורדים ומשגשגים. קשה היה לבצע שינוי קיצוני זה. באופן בסיסי, בני אדם אינם אוהבים שינוי. לא היתה כל ודאות שהמהלך יצליח, היתה אכזבה מהכישלון הקודם, כולנו נקשרנו למוצר שהשקענו בו שנתיים מחיינו, ולעובדים היו חששות מוצדקים לגבי ההשלכות האישיות של השינוי עליהם.

הדרך הגרועה ביותר להוביל שינוי היא לכנס ישיבת הנהלה, להחליט על ביצוע מהלך ולהנחית אותו על החברה. ללא ניהול מחושב ומתוכנן, סביר שהוא ייכשל.

יש כמה עקרונות להובלת שינויים חדים בחברה:

יצירת תחושת דחיפות: עובדי החברה חייבים להבין מדוע חיוני לבצע את המהלך, ומדוע דווקא עכשיו. הדבר חשוב במיוחד כאשר מצב החברה נראה בסדר על פניו. יש הבדל עצום בין הצורך הכללי בארגון מחדש לבין האמירה: "לקוחות החברה מתלוננים על שירות ירוד. ללא תיקון מיידי נאבד לקוחות רבים, ולכן חיוני שנבצע שינוי ארגוני שבו כל גופי שירות הלקוחות של המוצרים השונים יאוחדו, כדי שהלקוח יבוא במגע עם איש קשר קבוע אחד". פגשתי אינספור עובדים בחברות גדולות שמגלגלים עיניים כשהם מספרים על "עוד ארגון מחדש מיותר", רק מפני שאף אחד לא טרח להסביר להם את חיוניות המהלך.

השגת ניצחונות קטנים ומהירים: קשה להירתם למאמץ שיניב פירות רק בעוד זמן רב. לכן צריך לנסות להציג הישגי ביניים בזמן קצר מאוד, רצוי תוך כמה שבועות, כדי ליצור מומנטום של הצלחה. חתימה על הסכם פיילוט למוצר חדש או יצירת מוצר ביניים, למשל, עשויים ליצור את התנופה הנדרשת. יש להגדיר מראש את יעדי הביניים האלה.

התייעצות ותקשורת רציפה: אסור לשכוח לרגע את כל הקהלים הרלוונטיים: עובדי החברה, הלקוחות, המשקיעים והדירקטוריון. יש להקצות זמן ואנרגיה כדי להתייעץ ולתקשר עמם באופן רציף על הצורך בשינוי ועל שלבי ההתקדמות. תמיד מדהים להיווכח שהסיבה המרכזית לכך שאנשים מתנגדים למשהו, הוא שלא התייעצו עמם מראש בעניין.

שידור נחישות: כאשר מובילים מהלכים נועזים הכרוכים באי-ודאות, יש רגעים בהם מתגנבים חששות ללב. אסור לשדר את חוסר הביטחון החוצה. אחת הסיבות להערכתי לשי אגסי היא שעל אף הסיכון העצום הטמון במיזם המכונית החשמלית שלו, ולמרות כל המבקרים והספקנים, הוא משדר ביטחון בהצלחתו. אני מאחל לכולנו שהוא יצליח.

ברגעי משבר ושינוי, המנכ"ל בודד. הוא גם האדם שיישא באחריות לכישלון, ובכל זאת עליו להיות נחוש ואופטימי.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker