איך הפרנואידים שורדים

אנדי גרוב, יו"ר אינטל, מסביר בספרו כיצד חברה מובילה צריכה להתמודד לפתע עם שינוי ולשנות כיוון, אבל לא איך אנחנו הופכים חלק מהשינוי ולא חלק מההיסטוריה

אליאב אללוף
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אליאב אללוף

ספרו המעולה של אנדי גרוב, יו"ר אינטל, "רק הפרנואידים שורדים", מסביר כיצד חברה מובילה צריכה להתמודד לפתע עם שינוי סביבתי ולשנות כיוון.

גרוב מסביר שרק הפרנואידים שורדים, אבל הוא לא מסביר איך אנחנו הופכים חלק מהשינוי ולא חלק מההיסטוריה.

כאילו כדי לענות על שאלה זו, התפרסם בהרוורד ביזנס ריוויו בשנת 1993 מאמר בשם: A New Ecology of Competition Predators and Prey, שאף זכה בפרס המאמר הטוב ביותר של חברת הייעוץ מק'נזי באותה השנה. שלוש שנים מאוחר יותר כותב המאמר, ג'יימס מור, פירסם ספר בשם "The Death of Competition".

העיקרון שאותו ביטא מור הביא לחברת הייעוץ שלו, גיאופרטנרס ריסרץ', כבר ב-1996, חוזי ייעוץ שהוערכו על ידי "הביזנסוויק" בסך של כ-20 מיליון דולר, והוא נחשב אז ליועץ המבוקש ביותר בעולם בנושאי אסטרטגיה.

ספרו של מור נקט בגישה מעניינת מאוד, שפתרה את אחת הבעיות המרכזיות בתיזה של יועץ/"גורו" פופולרי אחר, פרופסור גארי האמל. האמל, הפך את המלה "ליבת העסקים" (Core Competence) לחלק בלתי נפרד מהז'רגון היומיומי של המנהלים. ההיגיון הוא פשוט - התמקד במה שאתה טוב בו.

אבל הקונספט היה מוגבל: אם אני יצרן הכרכרות המוביל בעולם, מה עוזר לי להתמקד בליבת העסקים שלי בעידן שבו הנרי פורד מייצר את מכונית מודל ה-T שלו? בתקופות של שינוי מהפכני, חלק מהיכולות שאנחנו זקוקים להן, לעתים אף חלק גדול, נמצא מחוץ להישג ידינו - כמו הדינוזאורים שלא הסתגלו לעידן הקרח. מה עושים אז?

ואכן, מרבית הדוגמאות שהאמל מציין כמודל לחיקוי לא בדיוק שיגשגו בשנים שאחרי כתיבת הספר. בריטיש איירווייס, למשל, ספגה מספר מהלומות מוירג'ין איירליינס הרעננה של ריצ'רד ברנסון; מוטורולה איבדה את ההובלה בשוק הטלפונים הסלולריים לנוקיה, מפני שלא חזתה בזמן את הצורך במכשירים דיגיטליים.

האמל, שדורש ממנהלים להמציא את העתיד, לצפות סיכונים והזדמנויות אפשריות ולבנות תעשיות, שכח, משום מה, לציין את האינטרנט. התיאוריה שלו, מסתבר, מתאימה לחברות שהתפזרו על יותר מדי פעילויות, וצריכות להתמקד בתעשייה העיקרית שלהן, שעדיין אינה דועכת.
אז מה ג'יימס מור "מוכר" לנו שהאמל לא מור מעדיף להשתמש במונח "מערכת אקולוגית" על פני "תעשייה", והוא נותן כדוגמה את האבולוציה של תעשיית הרכב:
1. לבנות מערכת אקולוגית בעולם הרכב פירוש הדבר היה לשכנע את העולם לעבור ממרכבה עם סוסים למכונית. הנרי פורד התמקד בארכיטקטורת ייצור המונית והחל לייצר את מודל T בשנת 1908, ואילו ויליאם דוראנט, מייסד החברה שהפכה לג'נרל מוטורס, פעל בדרך של רכישת חברות עם חזון של יצירת תאגיד עם מגוון סוגי רכבים כדי לקלוע לטעמו של הקהל. הדגש בשלב זה, אומר מור, הוא לחפש משוואת ערך גבוהה משמעותית מהסטטוס קוו.
2. להרחיב את המערכת האקולוגית ולבנות מסה קריטית בשוק פורד מכרה 267 אלף רכבים בשנת 1914 והחזיקה 48% מהשוק. כל עובד בפורד ייצר 20.6 רכבים בשנה לעומת הממוצע בתעשייה של 4.3. הנרי פורד מכר לחברות אחרות בארה"ב ובאירופה הרשאות להשתמש ברכיבים שהוא ייצר, וכך קידם את מטרתו להוזיל עוד יותר את מחירי הרכב.

לעומתו, הרעיון של דוראנט היה לחבר מספר רב של חברות קטנות לתאגיד ענק שיקנה ליחידות העסקיות יתרונות לגודל. ואולם, האלמנטים השונים בפאזל שלו לא ממש התאימו, ולאחר שנתיים של מסע רכש מטורף בו רכשה ג'נרל מוטורס 25 חברות בין 1918 ל-1920 (בעיקר בהחלפת מניות), ג'נרל מוטורס כמעט וקרסה בעוד ארה"ב מנסה להתאושש ממלחמת העולם הראשונה. דוראנט איבד הון שהוערך אז ב-100 מיליון דולר, ופוטר מתפקידו. את ההובלה לקחה קבוצת בנקאים ומשפחת דופונט, שחמש שנים מאוחר יותר רכשה את השליטה בחברה.

את המושכות לקח אלפרד סלואן, והוא בנה את מערך הניהול המרכזי המאפיין תאגידים גם בימינו: פונקציות ככספים ואדמיניסטרציה עלו לרמת המטה, ואפשרו לועדה המנהלת לנהל מספר חברות כמו פורד. החטיבות השונות, פונטיאק, ביואיק, שברולט, קדילאק, אולדסמוביל וכו', לא ייצרו עוד מכוניות מתחרות - כל אחת תתמקד בפלח שוק וברמות מחירים מסוימות. וכך, בעוד חברת פורד דוגלת ביתרונות לכלכלת גודל, תמך סלואן בתזה של יתרונות לכלכלת מגוון (Scope).
3. שלוט במערכת האקולוגית או שתישלט על ידה עם השנים החלה להיווצר בעיה מדאיגה במערכת האקולוגית של יצרניות הרכבים. איגודי העובדים החלו לצוץ ומחירי העבודה עלו. במקביל, נוצרה מערכת אקולוגית אחרת של יצרני רכב - ביפאן. ביפאן של לפני מלחמת העולם השנייה, ייצרו מכוניות בדומה לאמריקאים, ואולם, לאחריה חברות כמו טויוטה וניסן נאלצו לעבוד עם משאבים מוגבלים, עם עובדים מסורים ותוך שימת לב על ניצולת מקסימלית של משאבים אלו. עם השנים, האקולוגיה הזו תסייע להם להגיע לייצור המוני ויעיל של מגוון רכבים ואף להוביל את מהפכת האיכות. היפנים בנו מכוניות בחצי הזמן, חצי מהעובדים וחצי מהשקעות הוניות בייצור.
4. התפתחות או מוות בשנות ה-70, במקביל למשבר הנפט, הבינו ביפאן שיפה השעה "לפלוש" לארה"ב. תגובתה של ג'נרל מוטורס, איחוד של מרכבי הייצור, שבהן קדילאק, ביואיק, אולדסמוביל, פונטיאק ושברולט ישתמשו באותם המכללים על מנת לקבל יתרונות לגודל, שיחקה לידם של היפאנים. כל המכוניות של ג'נרל מוטורס היו גדולות מדי, בזבזניות מדי, דומות מדי. היפאנים נכנסו "מלמטה", ואילו "מלמעלה" תקפו מרצדס וב.מ.וו. ג'נרל מוטורס ופורד נאלצו לפטר עשרות אלפי עובדים, לשנות את צורת הניהול שלהן ולעבור אבולוציה.

פורד, למשל, מנסה "להמציא את עצמה מחדש" כחברת שירותים לרכב: אם על כל דולר שלקוח מוציא על רכישת רכב, הוא מוציא 4 דולרים על שירותים מסביב לו, פורד סבורה שעליה למקסם את "נתח הלקוח" שלה ולהיכנס לתחום השירותים.

ההסתכלות של מור היא על מה שקרוי שרשרת ערך. למעשה, מינוח מדויק יותר יהיה רשת ערך, שכן יש בדרך כלל יותר מחוליה אחת בכל שלב ושלב.

מאחר שתעשיית הרכב התפתחה על פני מאה שלמה, קשה לראות כיצד תהליכים משפיעים במשך עשרות שנים - עולם הטכנולוגיה המתקדמת, בגלל מהירותו הרבה, הרבה יותר נוח מבחינה זו. שיווק ויראלי ואפקט הרשת התקיימו גם בתעשיית הרכב, אבל רק בגלל ICQ ויאהו שמנו לב לקיומם.

את השלב הבא בהבנת עולם התחרות העסקי הוביל מור "אחר" - ג'פרי מור, (Geoffrey A. Moore) שהתמקד בניתוח התפתחות תעשיות בעולם הטכנולוגיה המתקדמת.

לפי ג'פרי מור, ישנן 4 רמות של "תחרות": שתי הרמות הראשונות יוצרות ערך, ואילו שתי האחרות מחלקות אותו.
א. תחרות בין רשת הערך הישנה לחדשה התפישה הישנה מול התפישה החדשה. לדוגמה, עולם תקשורת רחבת הפס היעילה של ה-DSL ומודמי כבלים לעומת קווי 1T, עולם המיני מחשבים מול עולם המחשב האישי.
ב. תחרות על השליטה ב"עולם החדש" כבלים מול DSL מול תקשורת לוויינית רחבת פס; רשת הערך של ה-PC של IBM אל מול רשת מקינטוש של אפל.
ג. תחרות על מקום ברשת הערך אורכית מול אלקטל מול אי.סי.איי מול קופרמאונטיינס - בין המתחרות בעולם ה-DSL; ה-DOS של מיקרוסופט מול CP/M מול USCD פי סיסטמס של פסקל שהתחרו על מי תהיה מערכת ההפעלה הדומיננטית של ה-PC של IBM וכו'.
ד. תחרות בין החברות המרכיבות את רשת הערך כמה כל שחקן גובה עבור החלק שלו ברשת הערך? מיקרוסופט חזקה יותר מאינטל שחזקה יותר מיצרני המחשבים שחזקים יותר מהקמעונאים שחזקים יותר מחברות ההדרכה. הרווח הנקי של מיקרוסופט ואינטל הוא פונקציה של עוצמתן בתעשייה, והעובדה שהם, דה פקטו, הגופים הכמעט בלעדיים שמרוויחים כסף אמיתי משוק ה-PC ממחישה נקודה זו.

לסיכום: האמל אומר שהחברה צריכה להתמקד בליבת העסקים שלה; ג'יימס מור סבור שבבחירת אסטרטגיה עלינו לנקוט גישה של בחינת התעשייה כאילו היתה מערכת אקולוגית שעוברת אבולוציה ואילו ג'פרי מור מסייע להבחין שהאבולוציה מכילה שני חלקים, יצירת ערך - באמצעות שיתוף פעולה, וחלוקתו - באמצעות תחרות.

הכותב הוא מנהל אסטרטגיה שיווקית בחטיבת ה-Mobile and Internet בקומברס. האמור לעיל הן דעותיו האישיות ואינן בהכרח מייצגות את דעת החברה. הכותב ו/או החברה בה הוא מועסק עשויים להחזיק בניירות ערך המוזכרים בכתבה זו. בכל מקרה אין לראות בכתבה משום המלצה לפעולה כלשהי לרבות רכישה ו/או מכירה של ניירות ערך.

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker