אז מה ה-20/80 שלך?

20% מהנכסים שלנו תורמים 80% מהתועלת. אנחנו אוהבים להיות בעלים של דברים, אבל במשקפיים כלכליות, יש לבחון מה באמת תורם לערך החברה ולהכנסות

אליאב אללוף
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
אליאב אללוף

מה משותף לשפה האנגלית, סרטים והאינטרנט? הרבה דברים, כנראה, אבל אחד הדברים המשותפים לשלושה הוא מעין עקרון שרומז ש"יותר הוא פחות".

ב-97', עולם הסרטים נבחן על ידי שני כלכלנים שלמדו את אורך החיים וההכנסות של 300 סרטים בתקופה של 18 חודשים. הם מצאו כי 4 סרטים, קצת יותר מאחוז, גרפו 80% מסך ההכנסות של כל 300 הסרטים. כלומר, 296 הסרטים האחרים הסתפקו ב-20% מהיתרה.

ב-99' זכה עולם האינטרנט לביקור של שני מדענים מזירוקס האמריקאית, אשר מצאו כי 119 אתרים, הרבה פחות מאחוז מכלל האתרים באינטרנט, זכו ל-32% מהתנועה ברשת (מספר 1 היה כמובן, יאהו!). 5% מהאתרים המובילים זכו ב-75% מהתנועה.

ומה עם השפה האנגלית? במילון אוקספורד החדש המקוצר יש כחצי מיליון מלים. ואולם, בשפה המדוברת נמצא כי 700 מלים מהוות 70%-80% מסך השפה המדוברת. עקרון 20/80 ומה אומר הדפוס הזה? ובכן, לעתים נראה שעקרון ה-20/80 הידוע גם כעקרון פארטו כל כך חקוק בתודעה הכלכלית שזהו מעין חוק אמפירי שאיש אינו יכול להסביר. וילפרדו פארטו, כלכלן איטלקי, גילה את העקרון הזה בשנת 1897 כשבחן את התפלגות העושר בקרב האוכלוסייה. במשך הזמן העקרון הזה זכה לשם עקרון 20/80 על בסיס האבחנה כי 20% העליונים בכל חלוקה שהיא מהווים כ-80% מסך העוצמה או האפקט.

כמובן, במציאות הדפוס הממשי אינו צפוי להיות בדיוק 20/80 כמו שראינו למשל בדוגמאות לעיל. הנקודה החשובה היא שאין יחס ישר בין דברים. אין 50/50. העוצמה של עקרון זה נובעת מכך שלמרות שאנחנו לא מצפים לשוויון מוחלט, חלוקה של 20/80 היא לא אינטואיטיווית.

ב-1963 גילתה יבמ כי 80% מזמן העיבוד של מחשבי המיינפריים שלה מושקעים במקסימום 20% מקוד מערכת ההפעלה. הארכיטקט הגרמני, לודוויג ואן דר רו, שהנהיג את תנועת המינימליסטים אמר "פחות הוא יותר".

ב-1951, ג'וזף ג'ורן, ממנהיגי תנועת האיכות, הנהיג את "חוק המיעוט החיוני" rule of the vital few. בשנות ה-80, כ-64% מעליות השכר במשק האמריקאי זרמו לכיסו של האחוזון העליון. המיעוט החיוני, לא? ותכל'ס מה זה אומר למנהלים שבינינו? זה אומר קודם כל, ש-20% מהנכסים שלנו תורמים 80% מהתועלת. אנחנו אוהבים להיות בעלים של דברים, אבל במשקפיים כלכליות, יש לבחון מה באמת תורם לערך החברה ולהכנסות.

לפעמים פחות הוא יותר. אילו מיקרוסופט היתה קונה את קומפאק, האם היא היתה יותר או פחות רווחית? האם מקדולנד'ס היתה יותר רווחית אילו היתה בעלת סניפי הזכיינים? האם קל יותר לבצע רה-ארגון בחברה עתירת נכסים ופעילויות או בכזו שדלה בהם?

בעידן המודרני אפשר לחכור, לשכור ולשלוט בהרבה מאוד נכסים מבלי שיהיה צורך לרכוש אותם.

נקודה נוספת היא כמובן, להשתתף בכמה שפחות שלבים בשרשרת הערך. שרשרת הערך היא כל הפעילויות שנמצאות בתווך שבין הגיית המוצר או השירות לבין הגעתו לידי הלקוח. זאת אומרת מו"פ, עיצוב מוצר, ייצור רכיבים, הרכבתם, עיבודם, מיתוגם ושיווקם, מכירתם, הפצתם ושילוחם ושירות לאחר המכירה, למשל. הרבה יותר קל להתמחות בשלב אחד של שרשרת הערך ולתת לשאר להיעשות על ידי אחרים. שיתוף פעולה יוצר ערך והתחרות מחלקת אותו בייחוד במהירות שבהן מתפתחות תעשיות כיום, חברות בעלות מבנה ורטיקלי, השמות יד ורגל בכל שלב של שרשרת הערך, הולכות ונעלמות. זו הסיבה שהממונה על השותפויות בחברה, סמנכ"ל פיתוח עסקי, מקבל משנה חשיבות בדומה לסמנכ"ל מכירות, האחראי על התחרות.

עולם העסקים למד כי שיתוף פעולה יוצר ערך ואילו תחרות מחלקת אותו בין השחקנים. לכן יש להתמקד ב-20% שמסייעים לייצר 80% מהערך.

עוד נקודה למחשבה: תייצר פחות מוצרים. כלל 20/80 כנראה חל גם על קו המוצרים שלך. אם תחשבו על כך, הפסקת מכירת מוצרים עם רווחיות נמוכה מהממוצע, תעלה את הרווחיות של החברה, ואת התשואה על ההון. רוב האנשים יסכימו שפחות מלאי בדרך כלל לא מזיק.

אותו ההיגיון חל לגבי לקוחות: לקוחות שונים דורשים אנרגיות שונות מצד כוח המכירות והתמיכה שלך. קשה לכמת כמה הם עולים לכם, עד אשר אתם מביטים מה לקוחות דורשים לעומת המכירות שהם מייצרים. זה אומר לוותר על לקוחות גרועים כאשר אתם יכולים לספק שירות טוב יותר ללקוחות שמייצרים עבורך את הערך.

וחוזר חלילה גם לגבי ספקים, כמה שפחות ספקים, כמה שיותר איכות ושיתוף פעולה ארוך טווח, כך נוצר יותר ערך. כמובן שכאן נכנסים שיקולים נוספים כגון יכולת מיקוח, מידע על מחירים וכו'. החזר על כשרון ניהולי נקודה אחרונה היא "החזר על כשרון ניהולי". אם אנשים הם המשאב היקר ביותר, אז ההנהלה אמורה להיות גולת הכותרת. ומה הדרך הטובה ביותר לנצל את המנהלים של החברה? לתת להם להתפזר על עשרות פעילויות, או אולי להתמקד בפעילות אחת או שתיים?

עיינו ערך סיסקו. ענקית תקשורת הנתונים, באה מעולם הנתבים, אותו הזניחה כדי לעשות את הכסף הגדול באמת.

ופתאום, כאילו משום מקום, באה ג'וניפר, ונוגסת בשוק הנתבים של סיסקו לא פחות מ-38%. ולא זו אף זו, ג'וניפר הצעירה הופכת לבחירה מספר 1 של הלקוחות לנתבי ליבה Routers Core, כאשר נתבי סיסקו יושבים בקצה. סביר להניח שלא מעט גורמים הביאו לכך, אך יש להניח שהצלחתה של ג'וניפר לא מנותקת מהעובדה שבעוד שסיסקו איבדה את המיקוד העסקי שלה, ג'וניפר הממוקדת כבשה פלח אדיר מהשוק.

לקינוח, נביא לכם עקרון נוסף, פחות דרמטי: 50/5.

באופן טיפוסי, גורס העקרון, 50% מסך הלקוחות/מוצרים/רכיבים/ספקים תורמים ל-5% מהמכירות והרווח (במידה שהם לא גורמים להפסד). כלומר, "פיטורי" לקוחות אלו יביא לירידה זניחה בהכנסות אך לשיפור גדול ברווחיות ובמורכבות העסקית.

מחקר שביצעה קורנינג, יצרנית רכיבים אופטיים, במפעל הייצור שלה באוהיו, גילה כי מתוך 450 מוצרים שמיוצרים במפעל זה, 50% אחראים ל-96.3% מהכנסות. 50% האחרים תרמו, במלים אחרות, ל-3.7% מההכנסות. קיצוץ המוצרים הביא לחסכון של 25% בהוצאות כוח אדם. בגלל שעקרון זה הרבה פחות מאיים ודרמטי, לעתים עדיף להתחיל כאן ואחר כך לעבור ל-20/80.
כדי לייצר ערך, מסתבר, עלינו לעשות יותר עם פחות.

הכותב הוא מנהל אסטרטגיה שיווקית בחטיבת ה-Mobile and Internet בקומברס. האמור לעיל הן דעותיו האישיות ואינן בהכרח מייצגות את דעת החברה. הכותב ו/או החברה בה הוא מועסק עשויים להחזיק בניירות ערך המוזכרים בכתבה זו. בכל מקרה אין לראות בכתבה משום המלצה לפעולה כלשהי לרבות רכישה ו/או מכירה של ניירות ערך.

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker