איך מנצלים את המזל בסטארט אפ?

למזל אומנם יש תפקיד משמעותי בהצלחת חברה, אבל הזדמנויות פוטנציאליות נפוצות למדי. במקום לעסוק באסטרטגיה ארוכת טווח, על הסטארט אפ להכין עצמו לתגובה מהירה

נפתלי בנט
שתפו כתבה במיילשתפו כתבה במייל
מעבר לטוקבקים
נפתלי בנט

כאשר אנו נשאלים לגבי האסטרגיה שלנו, אנשים מצפים שנתאר להם תכנון ארוך טווח ומחושב היטב, שהוצאנו לפועל על פני זמן רב. אכן, אנו יכולים להסביר כיצד בנינו ומימשנו תכנית רב שנתית, בה ידענו בתחילת הדרך כיצד נגיע ליעד הנכסף של שליטה בשוק האבטחה של בנקאות מקוונת. הבעיה היחידה עם סיפור זה היא, שהוא פשוט לא נכון.

אז מה הלקח? הכל מזל, ולכן אין טעם לתכנן שום דבר? הכל נקבע למעלה ואין מה להתאמץ?

מובן שלא. הדבר מזכיר אדם שכל שבוע מטמין פתק בכותל בו הוא מבקש מהקב"ה לזכות בלוטו. לאחר ארבעים שנה ללא אף זכייה אחד המלאכים מפציר בקב"ה לאפשר לו לזכות, והקב"ה עונה "שמע, אני מת לתת לו לזכות אבל הוא אף פעם לא טורח לקנות טפסים".

כלומר, למזל אומנם יש תפקיד משמעותי בהצלחת חברה, אבל הזדמנויות פוטנציאליות נפוצות למדי, ומה שמייחד סטארט אפ טוב הוא היכולת לתפוס את ההזדמנות ולממש אותה. המרכיב הקריטי ביותר לניצול הזדמנויות הוא מהירות התגובה. עדיף שחברת סטארט אפ תבנה עצמה לתגובה מהירה וגמישה, מאשר שתעסוק באסטרטגיה ארוכת טווח שממילא תשתנה פעמים רבות. המזל שייך למהירי התגובה.

מספר רעיונות שעשויים לעזור לחברת סטארט אפ לנצל את המזל:

1. הרגל את אנשי החברה לשינויים תכופים. אנשים בבסיסם אוהבים ודאות, ומתנגדים לשינויים. אנשי מכירות אוהבים יציבות ומתקשים לקבל שינויים תכופים במוצר. אנשי פיתוח סולדים מתזזיתיות בהגדרת המוצר. רצונות אלו טבעיים והגיוניים. הבעיה היא שלעיתים, על מנת לנצל הזדמנויות, חייבים לבצע שינויים חדים ומהירים, והיציבות עלולה דווקא לפגוע בחברה (מובן שאין הכוונה כאן לכך שיש לירות לכל הכיוונים ללא השגת תוצאה כלשהי).

כשהצגנו לראשונה לאנשי המכירות את שירות האנטי-פישינג שלנו (חמ"ל שנלחם נגד התקפות הונאה בזמן אמת), נתקלנו בציניות ובלגלוג. צריך להיות ערוך לספקנות מכל הכיוונים כאשר מבצעים שינויים (על זה ארחיב בעתיד). צריך להרגיל את כולם ל"שיגרת" מצבי אי-וודאות ושינויים תכופים.

2. גייס מלכתחילה אנשים הפועלים היטב בתנאי אי-וודאות. הוסף פרמטר זה לרשימת התכונות הנדרשות מהמנהלים בסטארט אפ שלך. לעתים מצניחים לסטארט אפ מנכ"לים שתיפקדו היטב בחברות גדולות ומסודרות בהן בוצע תכנון רב-שנתי, והם נכשלים לחלוטין בחברות צעירות, מכיון שהם לא מתאימים את עצמם למציאות משתנה ולתנאי אי-וודאות קיצוניים.

לנו היה פעם חבר דירקטוריון, שהיה מנהל בכיר בבנק. הוא כל הזמן התעקש לראות תחזית הכנסות של שנתיים קדימה, כאשר עוד לא מכרנו ללקוח הראשון. במצב כזה אין שום משמעות לטבלת אקסל דמיונית, וכל דקה שמשקיעים בבנייתה היא דקה מבוזבזת.

3. היה קשוב לשוק ולמתחרים. אסור להיכנס למצב של טייס אוטומטי, בו רצים על תוכנית פעולה ושוכחים לבדוק מה קורה בשוק. חייבים כל הזמן לדאוג להיות בקשר עם לקוחות, לראות מה חשוב להם ולהתאים את המוצר בהתאם. צריך גם לעקוב אחרי המתחרים, לדעת מה קורה אצלם ולהגיב בהתאם.

4. העדף את הטווח הקצר על פני הטווח הארוך. ברור לי שזו אמירה חריפה למדי, העשויה להתפרש באופן לא נכון. אני מכוון כאן לכל מיני פילוסופים שעסוקים בראייה ארוכת טווח, ושוכחים שכדי להגיע לטווח הארוך, חייבים קודם כל לזכות במכרז ביום שלישי הקרוב. ישנה נטייה להתמכר לדיונים אסטרטגים, מכיוון שזה מאתגר ומהנה, ומכיוון שבדרך כלל אין לכך השלכות מיידיות, כלומר - אפשר לדבר מבלי לעשות.

בסטארט אפ (שלא כמו בחברות גדולות או מדינות) ראוי לדעתי שהצורך המיידי יגבר על צרכים ארוכי-טווח, מכיון שממילא אין לאף אחד מושג מה יקרה לאורך שנים (הדבר אמור לגבי תכנון טקטי, אך לא לגבי גיוס אנשים, שבו אני סבור שצריך לחשוב קדימה ואסור להתפשר). ראוי להבהיר שאין הכוונה לכך שיש לוותר לחלוטין על תכנון ארוך טווח, אלא שאין לעסוק בו יותר מדי.

5. חשוב כל הזמן. כדאי להרכיב מעין "מטבחון" קטן שמתכנס בתדירות גבוהה ביותר על מנת לנתח כל התפתחות ולחשוב היטב על הצעד הבא ועל דרכי הוצאתו לפועל. מומלץ מאוד שהמנכ"ל לא יפעל לבדו.

6. תקשר הרבה. מכיוון שקצב השינויים הוא גדול, יש להקצות זמן ואנרגיה לתקשורת כלפי החברה. צריך שהראש והגוף של החברה יפעלו באופן מתואם פחות או יותר. זה בסדר לרוץ קדימה, אך חשוב מאוד שאנשי החברה יבינו מה עושים ומדוע, על מנת שיפעלו היטב.

7. דע מתי להתבגר ולהשתנות. כל הכתוב מעלה מתאים לשנים הראשונות בחברה. אולם כאשר החברה צוברת לקוחות, הכנסות, מוצרים ועובדים, עליה לפעול באופן מתוכנן יותר. עליה לבנות אסטרגיה ותוכנית לפחות לשנה הקרובה (הגם שהיא תשתנה). אנחנו התחלנו לעבוד על פי תוכנית סדורה בשנה הרביעית שלנו, וכל חודש עידכנו את עובדי החברה על ההתקדמות אל מול יעדי התוכנית. גישה זו היתה יעילה מאוד.

סטארט אפ בשלביו הראשונים שונה מאד מכל ארגון אחר, בכך שקצב השינויים שעליו לעבור הוא גבוה ביותר, ובכך שרוב הזמן הוא פועל בתנאי אי-ודאות קיצוניים. על מנהלי החברה להשקיע בבניית מכונה שמגיבה מהר ונכון להזדמנויות ואיומים, במקום להעלות על הנייר תכנית אסטרטגית ארוכת טווח שתתרוקן מתוכן עוד בטרם יבשה הדיו.

הערות, ביקורות ורעיונות לנושאים נא לשלוח ל: naftalibennett@gmail.com

הכותב היה אחד ממייסדי חברת Cyota, וכיהן כמנכ"ל החברה במשך חמש שנים עד לרכישתה על ידי RSA Security תמורת $145 מיליון במזומן.

תגובות

הזינו שם שיוצג באתר
משלוח תגובה מהווה הסכמה לתנאי השימוש של אתר TheMarker