המפץ הגדול של מודו: החברה מתה - 30 סטארט־אפים נולדו - TechNation - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

המפץ הגדול של מודו: החברה מתה - 30 סטארט־אפים נולדו

סגירת מודו של דב מורן אמנם עלתה למשקיעים 120 מיליון דולר, אך הוציאה מתוכה עשרות יזמים שספגו ידע רב ותעוזה עסקית ■ יוצאי ההבטחה הישראלית של סוף העשור הקודם לא נותרו מובטלים: הם יצרו מאות מקומות עבודה חדשים - והפכו את הכישלון להצלחה

23תגובות

אחת לכמה שנים חווה ההיי־טק הישראלי מפץ גדול - אירוע שמפרק חברה משמעותית ומפיץ את עובדיה, מייסדיה ומנהליה לכל עבר. בעבור המשקיעים והמייסדים זהו מאורע דרמטי וקשה, שבעקבותיו יורדת השקעתם לטמיון. העובדים והמנהלים נפלטים לשוק העבודה ונאלצים לפתוח פרק חדש בחייהם, שלא מבחירתם. ואולם לא פעם, דווקא טראומה מסוג זה מתגלה כבעלת ערך רב לסביבת היזמות. על האדמה החרוכה שמותיר אחריו המיזם שנסגר קמות חברות חדשות, שניזונות מהידע שנצבר בחברה שקרסה ומנסות למנפו לתחומים ולמוצרים חדשים.

אחד האירועים הזכורים ביותר בתולדות ההיי־טק הישראלי היה פרויקט הלביא, שסגירתו ב-1987 חוללה גל של מאות מהנדסים שנפלטו לשוק והיו בסיס לצמיחתה של תעשיית ההיי־טק בשנות ה-90. אירוע טרי יותר הוא עלייתה המהירה ונפילתה הכואבת והמתוקשרת של חברת מודו של דב מורן - היזם שנחשב לאבי הדיסק־און־קי והיה אחראי למכירת אם־סיסטמס לסאנדיסק תמורת 1.6 מיליארד דולר.

מודו היתה מתחרה נישתית בשוק יצרני מכשירי הסלולר הגלובלי ותכננה טלפונים סלולריים מודולריים קטנים. בסוף 2010, לאחר שהאייפון נהפך להצלחה מסחררת ושינה את שוק המובייל, הגיעה מודו לכונס נכסים. מאז הקמתה בינואר 2007 ועד שפשטה רגל ב-2010, שרפה מודו יותר מ-120 מיליון דולר מכספי משקיעים. ואולם, כספים אלה לא ירדו לטמיון. בשיא פריחתה העסיקה מודו 250 עובדים. עובדים אלה המשיכו בחייהם והשתלבו בתפקידים בכירים בתעשייה. רבים מהם ניצלו את הידע הרב שצברו והקימו סטארט־אפים חדשים.

אייל טואג

התחקות אחר המסלול שעברו יוצאי מודו מגלה כי החברה היתה כר פורה לחדשנות וליזמות. על בסיס ידע ייחודי שנצבר בחברה בפיתוח מוצרי אלקטרוניקה צרכניים, ובעקבות חשיפה לתרבות היזמית של אחד האבות המייסדים של ההיי־טק הישראלי, הוקמו שורה של חברות צעירות ומבטיחות. אנשי מודו התקדמו עם תעשיית המובייל, שעשתה כברת דרך משמעותית מאז ימי מודו.

מבדיקת TheMarker שנעשתה באמצעות שיחות עם אנשי מודו ומחקר ברשת החברתית המקצועית לינקדאין, עולה כי לפחות 15 סטארט־אפים הוקמו בידי יוצאי מודו, בהם חברות אינטרנט ומובייל כמו אונבו, אינטרלוד ו–Flayvr. תחת המטרייה של מורן הוקמה קבוצה נוספת של 15 חברות, מהן נחשפו קומיגו, שירות.נט ו-KeyViews.

בנוסף, אחרים השתלבו בעמדות מפתח בהנהלות חברות הטכנולוגיה הגדולות בעולם ובחברות ההיי־טק הישראליות הגדולות. מעניין לגלות שקבוצה נוספת של כ–20 מיוצאי מודו המשיכה לחברת חלום ישראלית נוספת - בטר פלייס של שי אגסי, שגם היא פשטה רגל באחרונה.

"טלפון הוא התגלמות הבעיות בהיי־טק"

כחברה שעסקה בתחום חריג בהיי־טק הישראלי - פיתוח מוצר צריכה אלקטרוני שיועד למשתמשי קצה - מודו שימשה חממה לתחומים שלא היו מפותחים בישראל, בהם עבודה מול מותגים, עיצוב ופיתוח מוצר וניהול ייצור טכנולוגי.

"לעשות טלפון הוא דבר מורכב מאוד", אומר מורן. "טלפון הוא התגלמות של מצבור בעיות ההיי־טק הקיימות - אודיו, וידאו, עיצוב, ממשק משתמש, אנטנות, מכניקה, פלסטיקה - הכל מכל בכל. זה כמובן קשור לתקנים, לסטנדרטים, לשיווק, למפעילים סלולריים, לאלקטרוניקה צרכנית - הכל במוצר אחד. טלפון הוא מוצר שלוקח כמעט את כל הקטגוריות הקיימות ומכניסן למכשיר אחד, וזה דבר שקשה לעשות, זה מאמץ מדהים.

"לקחנו חבר'ה שלא עשו את זה מעולם וזה היה בעוכרינו, כי חוסר הניסיון פגע בנו. אבל אנשים צברו ידע והפסיקו לפחד. גם אם אתה נכשל, אתה רואה את הענק והוא לא כזה ענק, ואפשר לעשות את זה. עובדה שאת הטלפון השני עשינו הרבה יותר טוב ובהרבה פחות כסף. אנשים חוו את החוויה של לעמוד מול מטלה גדולה מאוד ולהתמודד אתה. כשאתה עושה את זה, אתה פחות מפחד".

"לא היו הרבה ניסיונות לבנות בישראל חברת אלקטרוניקה צרכנית ‏(consumer electronics‏) מאפס. מודו היתה ניסיון כזה, והיתה לה הצלחה מסוימת, בצד של יצירת גוף ידע וניסיון. מודו איפשרה להרבה אנשים ללמוד וגם להתחכך עם שכבה מגוונת מאוד של שותפים בעולם - המותגים הגדולים בעולם. היא הצליחה להתחבר עם נייקי, ריבוק, זארה, וכמובן המפעילים הסלולריים", אומר צחי וייספלד, חבר הנהלת מיקרוסופט ונצ'רס וראש תוכנית המאיצים העולמית של החברה, שהיה סמנכ"ל השיווק של מודו.

TheMarker

עיצוב מכני ותעשייתי ותכנון ממשק משתמש היו שני תחומים לא מפותחים בישראל שעמדו במוקד הפעילות של מודו. "לא היה בישראל ניסיון לייצר טלפון, ובמיוחד טלפון קטן. בישראל יש עיצוב מכני ותעשייתי רק במכשירים צבאיים ובמכשור רפואי. לכן מודו יצרה קבוצה מעניינת, שעבדה עם המעצבים הכי טובים בעולם ועם בתי עיצוב בקוריאה, שהיו חלק ממודו. זה נתן לחבר'ה את הרמה הכי גבוהה של התמודדות עם אתגרי עיצוב", אומר וייספלד.

"כשמודו התחילה, אפל כמעט הוציאה את האייפון החדש, והיה ברור שהאיזון בין חומרה, תוכנה, עיצוב וחוויית משתמש השתנה. ההבנה של המשמעות והחיוניות של עיצוב להצלחה באה בהדרגה", אומר נועם ברנשטיין, שהיה המעצב הראשון שהצטרף למודו וניהל בה את התחום, וכיום הוא מנהל הפיתוח העסקי של חברת עיצוב המוצר הישראלית נקודה.

עיצוב המכשירים של מודו נעשה במקביל בישראל ובקוריאה. "היה במודו מתח פנימי בין מוצר צרכני להיי־טק קלאסי. תהליך הלימוד יצר קבוצה גדולה של אנשים שמבינים את האתגר של יצירת מכשיר צרכני. לחלק מהאנשים, שלא הגיעו משיווק או מעיצוב, זו היתה הפעם הראשונה שהם נפגשו עם האתגר הזה. זה גרם להרבה אנשים להבין שהם צריכים לדבר עם מעצבים ואנשי שיווק לפני שניגשים למוצרים, זו תרומה חשובה להיי־טק הישראלי", קובע ברנשטיין. הניסיון שצבר במודו גרם לברנשטיין לרצות להגדיל את המעורבות שלו כמעצב בקבלת החלטות אסטרטגיות הקשורות באיפיון מוצר ובפיתוח.

תחום פעילות ייחודי נוסף שמציין וייספלד הוא אתנוגרפיה - היכולת להתחקות אחר התנהגות צרכנים במקומות שונים בעולם ולפתח מכשירים שמתאימים לקהל. אנשי מודו צברו ניסיון גם בתחום הייצור עצמו - עמידה בקשר עם יצרנים סיניים כמו פוקסקון, תמיכה בלקוחות והיבטים לוגיסטיים ועסקיים נוספים.

דודו בכר

"אוסף נדיר של אנשים יוצאי דופן"

כמו כל חברת היי־טק מצליחה, גם במודו היתה חשיבות גדולה להון האנושי. אף שההיי־טק ידוע באופן כללי כתחום שמושך אליו אנשים יצירתיים, חכמים ואיכותיים, אנשי מודו מציינים את הגורם האנושי בחברה כחריג. "זה היה אוסף נדיר של אנשים יוצאי דופן. זה נוצר בגלל הראייה הבלתי מתפשרת של דובי ‏(דב מורן‏), שאמרה שהולכים לעשות את זה בגדול, ולא עקב בצד אגודל", אומר וייספלד.

"היו מעט מאוד מקרים בהיסטוריה של הסטארט־אפ הישראלי שבזמן קצר כל כך התקבץ למקום אחד כל כך הרבה כישרון. בתזמון שבו מודו קמה, האפשרויות שעמדו בפני מועמדים לעבודה בעלי הכישורים שמודו התעניינה בהם היו מצומצמות יחסית. הבחירה היתה בין תאגיד אמריקאי כמו גוגל או מיקרוסופט, שממנה הגיעו עובדים רבים, לבין סטארט־אפ חדשני וחתרני. בסטארט־אפ אמנם יש תמיד סיכון שמחר בבוקר הוא לא יהיה, אך אף אחד לא חשש למשרתו, לפחות לא בשנתיים הראשונות", אומר גיא הורוביץ, מנכ"ל דויטשה טלקום ישראל, שהיה אחראי על האסטרטגיה השיווקית במודו.

לדבריו, לאישיותו וניסיונו של מורן היה תפקיד מרכזי במשיכת אנשים לחברה: "הזכות לעבוד עם מישהו ברמה של מורן היתה חלק מהעניין. דובי דוחף וחושב על כיוונים שחלקם מציאותיים וחלקם מבוססים על היכולת שלו לדמיין את העתיד. הוא חולם בגדול", אומר הורוביץ.

"זו היתה סביבה של אנשים מוכשרים מאוד. זה גורם לכולם להיות עוד יותר טובים ונותן פרספקטיבה רחבה", אומר רואי טיגר, מייסד וסמנכ"ל טכנולוגיות בסטארט־אפ אונבו. "הניסיון במודו עזר בהקמת אונבו מבחינת גיוס האנשים וההיכרות עם השוק. אמנם זה תחום שונה מבחינה טכנית, אבל הכרתי את האנשים, קיבלתי פרספקטיבה על המתחרים והבנתי דברים כמו מה גרם לאייפון או לאנדרואיד להצליח", מציין טיגר. כיום מועסקים באונבו שלושה מיוצאי מודו.

מוטי מילרוד

"מה שהפך את מודו לכר פורה של סטארט־אפים הוא שהגיעו קבוצות של אנשים טובים שהביאו גם את החברים שלהם. האנשים התחברו בצורה טובה ושמרו על קשר. אלה חברים שלי, שאני יכול להתייעץ אתם" אומר רון לוי, מייסד ומנכ"ל Flayvr, אפליקציה לניהול תמונות וידאו במכשירי מובייל, שעבד בצוות השיווק הצרכני במודו. לוי הקים את החברה עם עדי אשכנזי, שעבד גם הוא במודו. קבוצה גדולה מעובדי מודו הכירו משירות צבאי ביחידות הטכנולוגיות של 8200.

"בכל החברות שהקמתי, גם אחרי מודו, אני מאוד מקפיד על האנשים שאנחנו מגייסים", אומר מורן. לטענתו, כדי למשוך את כוח האדם האיכותי ביותר, מודו לא הציעה משכורות גבוהות בהרבה מהממוצע בתחום באותה תקופה. מאז סגירת מודו, מורן עצמו, יזם בלתי נלאה, היה מעורב בהקמת 15 חברות. בחברות אלה מועסקים יוצאי מודו רבים. הבולטת בהן היא קומיגו, פלטפורמה לשידור תוכן טלוויזיוני במגוון מכשירים, המיועדת לספקיות תוכן ומפעילות סלולריות. "קומיגו נולדה מקבוצה של אנשים שעבדו במודו, ומיד אחרי שהחברה נסגרה הם אמרו שהם רוצים לעבוד אתי. זו היתה תקופה מאוד קשה בשבילי, ואמרתי שאני עוד לא יודע, שעוד אוספים את השברים", מספר מורן. בהקמת החברה היו מעורבים שמונה מיוצאי מודו, וכיום היא מעסיקה יותר מ–30 עובדים, מרביתם אנשי מודו ואם־סיסטמס.

"המסר היה: באנו לפה בשביל להמציא"

ייתכן שגורם נוסף שהפך את מודו לחממה לסטארט־אפים הוא האווירה שאליה נחשפו העובדים. מצד אחד, מודו נבנתה מיומה הראשון כחברה גדולה. מצד אחר, היא שמרה על אווירה של סטארט־אפ קטן שהולך לשנות את העולם. "במודו הכל היה על סטרואידים - הכל היה חזק וגדול יותר. זה נתן לאנשים הזדמנות חיובית לצמיחה מטורפת. גם אם הם ביצעו תפקיד דומה בחברות אחרות, במודו עשו את זה בקנה מידה גדול יותר. היתה אווירה של סטארט־אפ שרץ בטירוף ומנסה לשנות את העולם, עם כל העליות והמורדות של סטארט־אפ. אבל זה היה סטארט־אפ שיכול להרשות לעצמו לעבוד עם הטאלנטים הכי טובים", אומר וייספלד.

"לדנ"א של חברות יש משקל רב בהתפתחותן, וגם לעובדים שגדלים בהן. במודו היצירתיות היתה מרכזית מאוד. אנשים נדרשו להמציא. היתה דלת פתוחה לכל אחד, עם רעיון מעניין. לא לעגו לאף רעיון והגישה היתה "זה לא - אבל אולי הרעיון הבא שלך יהיה להיט". המסר היה: "באנו לפה בשביל להמציא, לחדש ולהביא ערך", מוסיף מורן.

דודו בכר

גם העובדים חווים על בשרם את השלכות נפילת וסגירת חברות. קבוצה של עובדי מודו חוותה על בשרה פעמיים התרסקות כואבת. כ–20 מיוצאי מודו עבדו עד לאחרונה בשורה של תפקידים בבטר פלייס במגוון מחלקות - פיתוח, תפעול, רכש, כוח אדם, הנדסה. כעת מפוטרי בטר פלייס מחפשים את דרכם הלאה, בתקווה שהפעם ילכו אחרי חלום שיתממש.

ההשוואה בין בטר פלייס ומודו היא מתבקשת, למרות הנסיבות השונות שהביאו לפירוקן. כחלק מגלגל החיים של ההיי־טק, בדומה למודו, כבר עכשיו יוצאי בטר פלייס התחילו לרקום מיזמים חדשניים, חלקם מבוססים על ידע ייחודי בתחום הרכב ורשתות הטענה. אחרים ישתלבו בוודאי בעמדות בכירות בתעשייה וינצלו את הידע שצברו.

"האמנתי בדב מורן ובקונצפט של מודו. הצטרפתי לחברה מוקדם וניסיתי לעשות את המקסימום ממש עד הסוף. היה קשה כשהכריזו על פירוק החברה, אבל אני לא אדם שלוקח את זה קשה. מה שחשוב זה שמנסים. לעומת זאת, כשבטר פלייס נסגרה לא הרגשתי פספוס גדול מדי. אמנם אני מאמין ברכב החשמלי, אבל אני לא עצוב מדי כמו שהייתי אחרי סגירת מודו", אומר אדם שעבר בשתי החברות. "לא הייתי מעריץ גדול של שי אגסי. ראיתי הרבה בזבוז של כסף בתוך החברה. כשהגעתי לבטר פלייס היא היתה בת יותר משנתיים ומפלצת של 500 עובדים".

"מודו עזרה להיי־טק הישראלי"

"מודו נסגרה בסיטואציה שהיתה מאוד קשה עבורי. לא בגלל שהשקעתי 15 מיליון דולר, אלא כי גרמתי להפסד כספי למשקיעי וחשבתי שפגעתי בהיי־טק הישראל שיקר לי. כיום, בדיעבד, אני יודע שלא נגרמה פגיעה, אלא שמודו עזרה להיי־טק", אומר מורן.

המקרה של מודו אינו חריג גם אם הכישלון מפואר במיוחד. יזמים רבים מתמודדים עם סגירת חברות. הכישלונות, כמו ההצלחות, הם חלק מהמודל העסקי שעליו בנוי עולם ההון סיכון. עם זאת, מודו היתה חריגה בהיקף תשומת הלב שמשכה ובשאיפות הגרנדיוזית שהציגה מימיה הראשונים.

"אני לא מקים חברות כדי לעשות כסף, אני מקים חברות כדי להביא ערך. הנושא הזה הוא בנפשי וכל מי שבא לעבוד אתי לתקופה מסוימת סופג את זה", טוען מורן. "זה בא לידי ביטוי בזה שמתחשבים באנשים. מאוד חשוב המוצר והלקוח הסופי. זה לא 'בוא נעשה משהו' כדי שנעשה יותר כסף, אלא כדי שללקוח יהיה יותר טוב".

איך צומחים מהכישלון?

"חולמים על העתיד הטוב, שהדבר הבא יצליח ויהיה נפלא. אחרי שמתנסים בהצלחה רואים שזה כל כך שווה את זה שאומרים 'וואלה, אני מוכן להסתכן בכישלון כדי להגיע להצלחה'. זו השקפת עולם. אם השאיפה שלך היא להביא ערך ולעשות משהו טוב - אתה אומר שאם לא הצלחתי הפעם אני חייב לרוץ לדבר הבא, זו לא שאלה בכלל".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#