איך מאפשרים יזמות ארגונית? - TechNation - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

איך מאפשרים יזמות ארגונית?

כיצד מספקים תנאים סביבתיים מתאימים שיעודדו אנשים מוכשרים לצאת מגבולות הנוחות שלהם וליזום

תגובות

המושג intrapreunership – יזמות פנים ארגונית - נטבע ב-1978 על ידי Giffordו- Pinchot Elizabeth שתיארו במאמר פרי עטם את הדינאמיקה של יזמות בתוך ארגון. להמחשת המושג, תחשבו על סטארט-אפיסט שמפגין את כל תכונות היזמות הטובות שמניתי לעיל. עכשיו שימו אותו בסביבה ארגונית גדולה שמאפשרת לו לפתח באופן אוטונומי רעיון למוצר או תהליך חדש, מעודדת אותו להעז כיוון שהסיכון עובר מהיזם לארגון, נותנת לו מקום לשגיאות ולמידה ופחות רגישות להשפעות חיצוניות. נשמע כמו עסקה לא רעה, נכון?

יזמות פנים ארגונית אחראית למספר רב אבני דרך מרכזיות בתולדות הטכנולוגיה. רוצים דוגמאות?

מוצר הפתקיות הדביקות של חברת 3M לדוגמא התחיל מרעיון של כימאי בחברה ב-1968 שפיתח דבק מיוחד המאפשר לעשות בו שימוש חוזר. בהיעדר שימוש פרקטי לרעיון התקשה הכימאי למכור אותו פנימית בחברה בשנים הראשונות להמצאה עד שקולגה שהציע להשתמש בו כסימניה לספר, עזר להפוך את הרעיון למוצר בשם Post It שהפך למצליח מאד בעולם עם השנים.

כל מה שצריך לדעת על קריירה בהייטק
כנסו למתחם

ה- GPS הוא דוגמא טובה נוספת ליזמות פנים. ב-1957 לאחר שיגור הספוטניק לחלל, שני מדענים במעבדה לפיזיקה באוניברסיטת John Hopkins גילו שהם יכולים להשתמש בתופעת דופלר לחישוב מיקום הלוויין. הם קיבלו אישור להשתמש במחשב המעבדה כדי לחשב את מסלול הלוויין מסביב לכדור הארץ. המנהל שלהם שהתעניין בעבודתם הציע רעיון מקורי – למה לא לעשות את התרגיל ההופכי כך שעל בסיס מיקום הלוויין ניתן יהיה לחשב מיקום כל נקודה בכדור הארץ. השאר כמו שאומרים הוא היסטוריה...

רעיון מצלמת התנועה של מיקרוסופט (Kinect) לא היה חדש אך נדרשה יזמות ארגונית ברמה גבוהה שאפשרה לקבוצת הפיתוח (למעשה סטארט-אפ פנימי) להתמודד בעבודה סיזיפית ותחת לחצי זמן עם אתגרים רבים בחומרה, פיזיקה ותוכנה. החיבור המוצלח שלהם הוליד מוצר מדף מצליח שעובד בכל סביבת מגורים, בתנאי תאורה ומשחק משתנים.

באופן לא מפתיע מחקרים שנעשו בתחום כמו זה באוניברסיטת טורקו בפינלנד מאששים את הקשר האינטואיטיבי שבין תרבות ארגונית מעודדת יזמות וסיפוק עובדים ממקום עבודתם. אם מחברים את זה לתפיסתו של פרופ' Steven Covey, הסופר והוגה הדעות על מעגלי השפעה ודאגה, יזמות ארגונית מסיטה את העובד ממעגל הדאגה ("מה יהיה אתי") למעגל ההשפעה ("מהם הדברים שבשליטתי", "מה אני מתכוון לעשות") ומאפשרת לו כתוצאה מכך להרגיש תחושת שייכות גדולה יותר לארגון. (עוד על intrapreunership כאן).

אז איך מאפשרים יזמות ארגונית ומספקים תנאים סביבתיים מתאימים שיעודדו אנשים מוכשרים לצאת מגבולות הנוחות (והקיטורים) שלהם וליזום?

להלן מספר תובנות בנושא:

הקצאת זמן ארגוני ליזמות - קל ליזמות הארגונית להימחץ במורד ההיררכיה הארגונית והמשקל הולך ומכביד ככל שיורדים לדרגי השטח. רמות הניהול הטקטיות פשוט מתקשות לעשות את הקפיצה המחשבתית (ולכן גם להקצות משאבים בהתאם) בין עולם משימות שמחובר לעולם "הצריך" (למשל – להוציא לשוק את המוצר הבא) ובין יזמות שמשוטטת בעולם "האפשר ".

מטרת ההנהלה הבכירה היא לעודד ולאפשר את שניהם. לצורך זה במרכזי מו"פ נוטים להקצות כיום זמן ארגוני גם ליזמות בחלוקה כמו: פיתוח המוצר הנוכחי (70%), דור המוצר הבא (20%), ויזמות המכוונת לחיפוש פרויקטים חדשים (10%). מרכיב ה-10% יכול להיות חלק מהזמן של כל עובד, או קבוצה קטנה המופרשת מקבוצת האם (שבה האנשים מתחלפים מדי תקופה). בתכנון זמן נכון, אפשר לא רק לייצר רעיונות חדשים אלא גם לאפשר לאנשים שונים לרענן את הקריירות שלהם ולהתנסות ביזמות.

המנהל כ-VC – איפה הכסף? דרך החשיבה של מנהלים, ובמיוחד הבכירים, היא לחפש החזר על השקעה (או ROI). בסופו של יום הרי כל מרכז מו"פ שייך לארגון עסקי והחדשנות היא מנוף עסקי ולא מטרה לכשעצמה. על כן, בהצגת פרויקט פורץ דרך בפני המנכ"ל יש לשלב את מירב הנתונים שיתמכו בהיגיון העסקי של הפיתוח: בשלבי המו"פ ובמיוחד בכל הנוגע להפיכת הטכנולוגיה למוצר משמעותי בהשקעה לא מאוד גדולה.

היזם כמנהל - איפה הצורך? בעוד שמאוד מפתה להתבונן על העולם כאוקיינוס בלתי נגמר של אפשרויות מסעירות, מניסיוני יזמות שמחברת צורך אמיתי של הארגון או החברה לפתרונות אפשריים, מעלה משמעותית את סיכויי ההצלחה. המלצתי היא להשקיע זמן קודם כל בלימוד מעמיק של הבעיות הקשות של הארגון. אומרים שכל חייל נושא את שרביט הגנרל, והייתי מוסיף שכל עובד נושא את שרביט המנכ"ל. חשיבה כמנכ"ל עוזרת לזקק צרכים ארגוניים מערכתיים שאתם רואים ודוחפת לחשיבה פרו-אקטיבית על פתרונות (מידע נוסף בבלוג שלי על התנסות אישית כיזם ארגוני בתחילת דרכי נמצא כאן).

תפקיד ההנהלה - להנחיל תרבות של יזמות. אני זוכר את אחת ההרצאות בתחילת דרכי כמנהל שבו הסבירו ש "מנהל בכיר טוב עושה מעט החלטות בשנה אך הן משפיעות על כלל הארגון והלקוחות". איזו חשיבה מיושנת! תפקידה של ההנהלה לטעמי הוא בראש וראשונה בהנחלת תרבות של intrapreunership, שבמסגרתה נותנים בארגון מקום ליזמות וכן מגדלים את הדור הבא.

ריצ'ארד ברנסון, מנכ"ל Virgin, מספר שהחברה לא יכלה להתפתח למה שהיא היום בלי יזמים פנים ארגוניים שחיפשו ופתחו ללא לאות הזדמנויות חדשות. דוגמא אחת שהוא מציג היא של Virgin Atlantic שפנתה לטובי המעצבים התעשייתים שעמלו תקופה ארוכה ללא הצלחה לתכנן את אגף המחלקה הראשונה במטוסי החברה.

מעצב צעיר בחברה התעקש לקבל את האתגר על עצמו ולבסוף כשקיבל את המושכות, הוא תכנן בצורה יצירתית מושבים הנפתחים למיטות שהפכו מאז לסטנדרט בחברות תעופה רבות. ברנסון מוסיף שהמפתח להצלחה בדיעבד היה לתת לאותו יזם ארגוני יד חופשית להגשים את החזון שלו ולהיות פתוח לתמוך בסוג כזה של אנשים בארגון שיש בהם את היצירתיות והתשוקה אך לא ממלאים תפקידי ניהול פורמליים.

אריאל כץ, המנהל הטכנולוגי, מרכז המו"פ של מיקרוסופט בישראל



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#