השיעור החשוב שלמדה סוני מאפל - היי-טק - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

השיעור החשוב שלמדה סוני מאפל

איך הפכה הסיסמא "אין כמוני יש לי סוני" לאנדרטת זיכרון

תגובות

את המאה העשרים סגרה חברת סוני כמנהיגת תעשיית הבידור והמוסיקה. החברה היתה אז מותג גלובלי ששלט בפיתוח וייצור של מגוון מרכיבי שרשרת האספקה והפעילויות בתחום הבידור והאלקטרוניקה, החל מרכיבים אלקטרוניים, סוללות, מערכות קול ווידיאו, דרך מחשבים ניידים, צגי מחשב וטלוויזיה, מכשירי האזנה אישיים (ווקמן) ומשחקים דיגיטליים, וכלה באולפני קולנוע. כל אחד מתחומי הפעילות רוכז בחטיבה עסקית שהחזיקה במיטב המומחים והטכנולוגיה.

בתחילת המאה ה-21 עלו מכירות סוני על 62 מיליארד דולר, והאופק העסקי נראה ברור ומבטיח ב-23 באוקטובר 2001, כשהוציא מנכ"ל אפל סטיב ג'ובס בתנועה תיאטרלית מכיס מכנסי הג'ינס שלו את מכשיר האייפוד - פס מתכת דק מעוצב היטב המחזיק אלפי שירים המופעלים בנגיעה קלה על ידי המאזין. מהלך עיצוב, פיתוח וייצור האייפוד ארך שמונה חודשים. יצרן מחשבי המק המדשדש הוכיח כי הוא מסוגל להתבסס על נתח שוק של 6.2 מיליארד דולר, 10% ממכירות סוני, במעבר למתקפה מחודשת על פסגת השוק. חלפו שנתיים לפני שענק האלקטרוניקה סוני חש באיום מצידו של ה"ילד החדש שנכנס לשכונה".

בתרבות הניהול המאפיינת ארגונים היררכיים, כפי שנחשף בתרבות סוני, משתפי פעולה עם גורמים מתחרים נחשבים "בוגדים" הפועלים בשוליים. הקלות הטבעית בהעמדת צוות רב-תחומי של משתפי פעולה כפי שנתגלה בתרבות אפל, לא עבד בסוני, וקושי זה הפך למכשול בהתמודדות עם תנאי סביבה משתנים. כך, למרות הביטחון בתחילת דרכו של פרויקט ה-Connect, שנחשב פשוט יחסית לביצוע בתחילת 2003, הוא נסגר על ידי סטרינגר באפריל 2007. מכירות האייפוד עלו מ-125 אלף ברבעון הראשון של 2002, ל-100 מיליון ב-2007, מועד בו סוני חיסלה את פעילות הווקמן.

רויטרס

הכישלון הצורב בפרשה הבהיר להנהלת סוני כי האיום המשמעותי נמצא בארגון פנימה - המבנה והתרבות הארגונית שעמדו בבסיס הצלחת העבר הופכים למכשול בהתמודדות עם אתגרי העתיד.

ארגונים המונעים מתוך אינרציה של נושאת מטוסים מתקשים בביצוע פניות חדות. הם נדרשים להיערך מראש לכל תפנית ונאלצים לנוע בכיוון אחד לאורך זמן, ובכך מגבילים את יכולתם למתן מענה מתאים לטבעו של שוק המשתנה במהירות. בניית ערך ללקוח מחייבת שילוב (רוחבי-אופקי) של מגוון התמחויות, שלעולם לא יימצאו בסילו יחיד (אנכי-היררכי) גם אם יהיה ענק גלובלי. ניסיונה של סוני מלמד שהתחרות בין מנהלי החטיבות והמחלקות חריפה ויצרית יותר מהתחרות עם הגורמים החיצוניים לחברה.

הכישרון, החזון והיכולות הניהוליות של סטיב ג'ובס וג'ון רובינשטיין היו תנאי הכרחי בהמצאת אפל מחדש, אך לא תנאי מספיק. לשם כך היה על הצוות הבכיר באפל לעצב תרבות של שיתוף פעולה מערכתי, שיתגבר על גבולות ואינטרסים מקומיים הסותרים את תכליתו האמיתית של הארגון - בניית הערך ללקוח. חוסר ההצלחה של הנהגת סוני בהובלת שינוי ובבניית תרבות של שיתוף פעולה דרדרה את ענק הבידור והאלקטרוניקה ממרום מעמדה בשוק, והסיסמה "אין כמוני יש לי סוני" הפכה לאנדרטת זיכרון לימי זוהר שחלפו.

ד"ר בעז תמיר עומד בראש מכון Israel Lean Enterprise) ILE) העוסק בחקר תפיסת הניהול בזירה הבינלאומית וקבוצת המחקר www.worldview.biz המתמחה בחקר הגלובליזציה. למאמר המלא - לחצו כאן

תחרות הסטארט-אפים הגדולה בישראל. $250,000 השקעה לזוכה
להרשמה


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#