הפגישה במעלית עם מאריסה מאייר, ותמרור האזהרה של יאהו - יוני ארגמן - הבלוג של יוני ארגמן - TheMarker
תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

הפגישה במעלית עם מאריסה מאייר, ותמרור האזהרה של יאהו

בשונה מארבעת המנכ"לים שקדמו לה, מאריסה מאייר שאפה להיות גם חברת מדיה וגם חברה טכנולוגית. מה חברות שמתעלמות מאיומים יכולות ללמוד מהכישלון שלה?

תגובות
מנכ"לית יאהו מאריסה מאייר בקליפורניה, שנה שעברה
ELIJAH NOUVELAGE/רויטרס

לפני חמש שנים וחצי, ביום ניו-יורקי לח במיוחד, נכנסתי למעלית עם מאריסה מאייר, המנכ"לית החדשה דאז של יאהו. כאשר ראתה שאנחנו עולים לאותה קומה - אחת הקומות של החברה בבניין משרדים מהודר הצמוד לבראיינט פארק - הושיטה יד ובחיוך מעט נבוך אמרה: "היי, אני מאריסה". זה היה בשבוע השני בתפקידה החדש של הנסיכה בעלת מגע הזהב, שהגיעה בקול תרועה רמה מגוגל. באותה תקופה המשרד, ובעצם החברה כולה, היו כמרקחה. כוכבת הרוק הגדולה של עולם הטכנולוגיה הביאה עמה, כנדוניה, אופוריה חסרת תקדים.

כבר מיומה הראשון ביאהו הגדירה מאריסה שני יעדי פעולה  מרכזיים: האחד, להפוך את יאהו לחברה המשלבת מדיה וטכנולוגיה. השני, להצעיד את יאהו אל תוך עידן המובייל. יש להודות שמאריסה קלעה בול בזיהוי מקורות האיום על החברה אבל מאמציה הכבדים היו, לצערי, בבחינת too little, too late.

יאהו קמה כ"פורטל", סוג של שער כניסה לעולם האינטרנט החדש והפראי. ג'רי יאנג ודיויד פילו, מייסדי החברה, ניסו בעצם לעשות לנו סדר בבלגן על ידי קיטלוג ועריכת התכנים השונים שהלכו והצטברו במרחב הווירטואלי המתגבש. למרות שילוב אלמנטים טכנולוגיים כמו חיפוש, היה "Jerry and David's Guide to the World Wide Web" בנוי ברובו על עבודת נמלים ידנית ושימש יסוד ליצירת ענקית המדיה המקוונת הראשונה.

סטיב ג'ובס היה הראשון לזהות את הצורך של יאהו להחליט האם היא חברת מדיה או חברת טכנולוגיה. חברות מדיה כמו AOL, קונדה נסט והניו יורק טיימס הן חברות שיוצרות, אוספות ומארחות תכנים. הן בנויות, בדרך כלל, על מודל הכנסות מפרסום עם מפרסמים גדולים. מודל זה מבוסס על חוזים גדולים וארוכי טווח הנסגרים באופן אישי-ידני על ידי אנשי מכירות מצוחצחים.

לעומת זאת, חברות טכנולוגיה כמו גוגל, פייסבוק וטוויטר לא עוסקות בייצור תכנים (אף שפייסבוק ויוטיוב משקיעות לאחרונה מאמצים גדולים בתחום, הרי שחלק הארי של התכנים שלהן עדיין מיוצר על ידי יוזרים). החברות הללו מציעות פלטפורמה טכנולוגית המשרתת מודל הכנסות מפרסום, ממפרסמים קטנים ובינוניים. אותם מפרסמים משתמשים במערכת שירות עצמי - self-serve - אוטומטית כדי ליצור את העסקה ולהעלות, לעקוב ולנהל את הקמפיין בעצמם.

היתרון בלהיות חברת טכנולוגיה טמון ביכולת to scale - לצמוח במהירות ללא תלות ליניארית בהגדלת משאבים והוצאות על דברים כמו אנשי מכירות ויצירה או קנייה של תכנים. זו אחת הסיבות שהשוק מעריך יותר חברות טכנולוגיה ונותן להן מכפיל גבוה יותר על ההכנסות בקביעת השווי.

משרדי חברת יאהו בקליפורניה, ב-2011
Paul Sakuma/אי־פי

אנליסטים עסקו במשך שנים בשאלה האם יאהו היא חברת מדיה או חברה טכנולוגית. בשלוש וחצי שנותיי ביאהו החליפה החברה חמישה מנכ"לים. רובם סברו שיאהו צריכה להתמקד בצד החזק שלה ולהיות חברת מדיה. האחרונה שבהם, מאייר, שאפה להיות גם וגם. היא רצתה למנף את מקור הכוח של יאהו, אבל גם להסתגל לעולם הפרסום החדש. עולם זה החל להתבסס יותר ויותר על טכנולוגיות מתקדמות של אוטומציה וקניית "קהלים" במקום קניית נדל"ן. המאמץ היה מרשים. אבל יאהו, על גודלה, תרבותה ובמיוחד כוח האדם שבה - לא היתה בנויה לצלוח את האתגר. הסתבר שבעולם התחרותי של היום אי אפשר להיות גם וגם.

חברות מדיה מתבססות על מכירת שטחי פרסום. כדי למקסם את שטחי הפרסום הן מנסות להגדיל את מספר היוזרים שלהן ואת הזמן שאותם יוזרים נמצאים בנכסים שלהם - אתרים ואפליקציות. בשנים האחרונות חל שינוי משמעותי בדרך שבה יוזרים צורכים את התכנים שלהם. במקום להיכנס לאתר מסוים דרך המחשב הביתי, יוזרים נחשפים וצורכים תכנים דרך מכשירי המובייל שלהם, מתוך רשתות חברתיות כמו פייסבוק, טוויטר, אינסטגרם וסנאפצ'ט. חוץ  מהמעבר למכשיר אחר, המצריך עיצוב חוויית משתמש אחרת, יש כאן גם מעבר ל"שער כניסה" אחר. שער זה מקבץ תכנים ממגוון מקומות ומתאים אותם למשתמש בצורה אישית.

מאייר הפנימה את השינויים הללו והכריזה - ימים בודדים לאחר תחילת עבודתה -  ש"יאהו היא חברת מובייל". זאת, על אף שבאותה תקופה היו בחברה רק 30 מתכנתים שעבדו על מוצרי המובייל הבודדים שלה. בתור מנהלת מוצר לשעבר, מאייר הבינה היטב את חוויית המשתמש בתוך סביבת האפליקציות החדשה. היא הבינה את האופי החד-מטרתי בשימוש באפליקציות, ושירטטה חזון של "קונסטלציית אפליקציות" - אפליקציות נפרדות למייל, מסרונים, תוצאות ספורט, בדיקת מניות, משחקים ועוד. אחרי הכל, אלה היו נכסים מצליחים שכבר היו ליאהו. מה שנותר הוא רק לבודד ולארוז אותם לאפליקציות נפרדות שיתקשרו אחת עם השניה ויאפשרו ליוזר לעבור ביניהן בצורה חלקה.

כדי להגשים מטרה זו השתמשה מאייר בתמורה שקיבלה ממכירת חלק ממניות עליבאבא לרכישת כמעט 40 סטארטאפים, כמעט כולם מתחום המובייל. את הכישרונות, בעיקר הטכנולוגיים והמוצריים, איחדה מאייר לקבוצת מובייל אחת גדולה שמנתה, כמעט שנה אחרי הצטרפותה, למעלה מ- 500 איש. אבל, החידוש בא מאוחר מדי. רוב היוזרים - במיוחד הצעירים שבהם - כבר בילו כמה שנים בסביבת המובייל, וקיבעו לעצמם הרגלי שימוש וצריכה חדשים. אלה לא כללו את יאהו. כתוצאה מכך, היקף שטחי הפרסום של יאהו הצטמצם, וממילא עבר רובו למובייל. בהיעדר טכנולוגיה וניסיון מתאימים, קשה היה לחברה למכור שטחים אלה, השונים במהותם משטחי פרסום במחשבים אישיים, במחירים שהיתה רגילה להם.

בעולם שבו החוויה המקוונת כוללת מגוון מכשירים, וחברות מדיה נסגרות או הופכות לסוכנויות תוכן, קשה היה ליאהו להצליח. הסיפור של החברה, עצוב ככל שיהיה, צריך לשמש תמרור אזהרה לחברות מדיה או חברות "אנלוגיות" אחרות, הרואות לנגד עיניהן כיצד הטכנולוגיה משנה את התעשייה אבל פועלות לאט מדי מכדי להתמודד עם האיום, או, גרוע מכך, מסרבות להכיר בו.

יוני ארגמן הוא סמנכ"ל בכיר לשיווק ואסטרטגיה בחברת Fyber. בשנים 2014-2011 עבד בתפקידי ניהול ושיווק מוצר ביאהו, ניו יורק



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר הארץ

סדר את התגובות

כתבות שאולי פיספסתם