על תפקידה של חדשנות ארגונית בעת משבר כלכלי

חדשנות היא היכולת לייצר מודלים עסקיים חדשים לחברה ומו"פ וטכנולוגיה הם כלים שמסייעים בכך ■ בזמנים קשים נדרשים אומץ ותעוזה בצד ראיה ארוכת טווח ■ חברה שבאופן פרו-אקטיבי תתכונן לכך ותבנה סולמות לעתיד, תצא מהאטה כלכלית חזקה יותר ומוכנה לשנות השפע לפניה

צביה ברון
צביה ברון
סוחר בבורסת ניו יורק
סוחר בבורסת ניו יורקצילום: BRENDAN MCDERMID/רויטרס
צביה ברון
צביה ברון

בשבועות האחרונים התגלתה מגמה מעניינת, בפעם הראשונה מאז 2009 עלה מספר הפעמים שמילת החיפוש מיתון (recession) עלתה במנוע החיפוש של גוגל, פי 34 מהחודש הקודם. הסימנים הופיעו כבר לפני מספר חודשים, החל מההתרחבות של מלחמות הסחר, דרך בריטניה המתכוננת לברקסיט (Brexit) חד צדדי ללא הסכם, וכלה בבנק המרכזי הגרמני שמזהיר כי הירידה בייצוא תמשיך ותעמיק, והירידה במדד היצור העולמי של מנהלי הרכש מלווה בירידה במדד השירותים. כל אלה דוגמאות אחדות לכך שהמשבר שכלכלני העולם מזהירים מפניו, אכן בדרך.

חברות מתחילות להכין את עצמן לסוג כזה או אחר של האטה כלכלית. בהתבסס על מחקרים שנערכו אחרי שהמשבר הקודם שחל ב-2008, מתברר כי כמו תמיד אסטרטגיית הקו הראשון היא לקצץ בתקציבים (47% מהחברות) ובעובדים (33% מהחברות). בעוד 42% הצהירו על התכנסות ושמירת השווקים הקיימים, רק 28% מהחברות הצהירו כי ימשיכו להיות מחויבות להמשך תקצוב המו"פ שלהן.

חברות נדרשות לבחור בין אסטרטגיות הגנה או התקפה ורובן בשל סיבות שונות וקצרות ראיה (Myopic קצרות טווח) בוחרות בהגנה, זאת בשל הצורך לשמור על מחיר המניה, על נכסי החברה ועל שווי השוק שלה ככל האפשר. הן מפסיקות להשקיע בתשתיות ובשווקים חדשים, מעדיפות לשחק "על בטוח" ו"שומרות על הבית". יתרה מזו, במקרים רבים נערך קיצוץ רוחבי. אסטרטגיות התקפה נושאות בחובן יותר סיכון, דורשות השקעה ובכלל אינן פופולריות בזמן בו כולם מנסים להעריך נזקים ולמזערם. חדשנות, כדיסציפלינה חדשה, הדורשת הן השקעה והן סיכון הופכת לפחות פופולרית במקרים כאלה.

אלא שמתברר כי דווקא החברות שמגיבות מוקדם ובמתינות לקיצוץ בהוצאות ובמקום להסתגר בונות אסטרטגיות צמיחה הן אלו שיוצאות מהמשבר חזקות יותר. הדוגמה הידועה ביותר היא אפל שב-2001 (בה פקעה בועת האינטרנט) חוותה ירידה בהכנסותיה ברמה של 33%. כל חברה אחרת שסטיב ג'ובס לא היה המנכ"ל שלה, היתה נכנסת לתקופה של קיצוץ בהוצאות מיותרות. במקום לעשות זאת, החברה הגדילה את הוצאות המו"פ שלה ב-13% (8% מסך כל המכירות, יחסית ל-5% בשנת 2000). ב-2003 אפל הציגה את ה-iTunes – חנות המוסיקה שלה וב-2004 את הדגמים החדשים של ה-iPods, והשאר היסטוריה.

מנכ"ל אפל, טים קוק, מציג את מכשירי האייפון החדשים בהשקה אתמול
מנכ"ל אפל, טים קוק, מציג את מכשירי האייפון החדשים בהשקה אתמולצילום: Tony Avelar/אי־פי

השיעור שאנחנו יכולים ללמוד מהדוגמה הזאת, מעבר לכך שמנהיגות היא התכונה החשובה ביותר בחברה וכי אפל היתה חברה מתקיפה ומעזה, הוא שבעוד ששאר החברות מזערו הפסדים, אפל השקיעה בעתיד, באופן שהיום אנו קוראים לו חדשני.

חדשנות כזכור היא היכולת לייצר מודלים עסקיים חדשים לחברה ומו"פ וטכנולוגיה הם כלים שמסייעים בכך. החדשנות של אפל בגרסת iPod 2003 היתה שהיא סיפקה לצרכנים לא רק מכשיר מגניב, אלא פתרון כולל - קרי פלטפורמה לקניית המוזיקה המועדפת ולצריכה שלה. כך אפל הצליחה לייצר מודל עסקי חדש שבו היא הרוויחה על פני כל שרשרת הערך – גם על חומרה וגם על תוכן שבכלל לא שלה.

לפיכך, כשהסתיים המיתון אפל הקדימה את השוק בכמה שנים ויכלה להציג את האיי-פון ב-2007 שהיה אף הוא, מעבר לפיסת חומרה מעוררת השראה, פלטפורמה לתוכן וגם טלפון.

דוגמה אחרת ושונה להכפלת נתח שוק היא יונדאי שהכפילה את נתח השוק שלה בארה"ב מ-2.4% ל-4.1% בשיא ההאטה הכלכלית ב-2009. הדרך להצלחה היתה לא על ידי הצגת מכונית חדשה, אלא על ידי יצירת ביטוח auto-job security, כלומר כשקנית את הרכב יונדאי ביטחה אותך, כך שגם אם פוטרת מהעבודה, הביטוח המשיך לשלם את התשלומים החודשיים של הרוכש. כך, מודל פיננסי יצר בטחון בלב רוכשים והביא לתוצאות הפוכות למה שקרה בשוק באותה עת.

רשימה
רשימהצילום: ללא קרדיט

מה צריך לעשות כבר היום?

לעיתים קרובות אנחנו נשאלים על ידי חברות כיצד להפוך את התאוריה לצעדי פעולה. על אף שנדרשת תכנית פעולה פרטנית לכל חברה, להלן 5 עקרונות מרכזיים לפעולה:

1. הגיבו מהר, באופן מתון ולפי סדר עדיפויות

אל תחכו עד שהמניה תקרוס - פעלו מהר וקצצו רק מה שצריך. זמן מיתון הוא זמן מעולה ליצירת סדר עדיפויות חדש, להשלת עודפים ולהתחדשות. בחנו את כל הפרויקטים שלכם והיפרדו מפרויקטי "זומבי". לאחר מכן, צרו תכנית אסטרטגית לחיזוק נוכחות, להגדלת נתחי שוק וליצירת מודלים עסקיים חדשים.

2. הכניסו תהליכי רעיונאות ו-design thinking לכל היחידות בחברה

בכל החברות קיימת נטיה לשייך תהליכי חשיבה יצירתיים ליחידות המו"פ שמפתחות מוצרים וטכנולוגיות חדשות. תקופת האטה היא הזדמנות מצויינת להכיל תהליכי חדשנות בשרשרת האספקה, בשיווק ובמשאבי האנוש. זאת במטרה לחפש ערכים מוספים, לבנות מוצרים פנימיים ולייעל תהליכים שבתורם יתרמו לשורה התחתונה.

3. לימדו מתעשיות אחרות

גם אם אתם המומחים הגדולים בתעשייה שלכם, פזלו הצידה, לימדו סיפורי הצלחה בתעשיות אחרות וייצרו מודלים מותאמים לתעשיות שלכם שיעבדו בשבילכם ובשביל הלקוחות שלכם

4. חיזרו לבסיס

דברו עם לקוחות שוב ושוב – הבינו מה באמת כואב להם ומה הם לא מבינים עדיין שכואב להם, ובנו פתרונות מדויקים וחסכוניים עבורם. הם יעריכו את העובדה שאתם מקלים עליהם בזמנים קשים ויישארו נאמנים גם בזמנים טובים.

5. שתפו פעולה

תתחברו עם אנשים! חשיבותם של שיתופי פעולה היא עצומה בזמן רגיל, על אחת כמה וכמה בזמנים קשים יותר. שיתופי פעולה הם דרך מצוינת לחלוק ידע, להפחית סיכון, לייצר שווקים ולמנף סינרגיות. חפשו את השותפים שמביאים "שכל" לשולחן – את אלה שייצרו לכם את הערך המוסף.

בזמנים קשים נדרשים אומץ ותעוזה בצד ראיה ארוכת טווח. חברה שבאופן פרו-אקטיבי תתכונן לכך ותבנה סולמות לעתיד, תצא מהאטה כלכלית חזקה יותר ומוכנה לשנות השפע לפניה.

תגיות:

צביה ברון | |צביה ברון

צביה ברון היא בעלת ניסיון של כ-25 שנים בקידום חדשנות בתפקידים שונים באקוסיסטם הישראלי. המטרה שלה היא לעזור למדינות, ארגונים וחברות לייצר חדשנות באופן טבעי ללא התנגדויות ועם סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר.

ב-12 השנים האחרונות שימשה כיועצת לאסטרטגיה וכלי חדשנות עבור משרדי ממשלה, ארגונים גדולים וסטארט אפים. כיום היא מנהלת מעבדת החדשנות (HANGAR) במרכז הנדסה ופיתוח בחטיבת תעופה בתעשייה האווירית.

תגובות

הזינו שם שיוצג כמחבר התגובה
בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שהינני מסכים/ה עם תנאי השימוש של אתר הארץ