לשבור את הסטטיסטיקה: כך תשנו את הארגון בהצלחה

המושג "ניהול שינוי" נטבע בלשון העסקית כבר לפני עשרות שנים, ועל אף אינספור התיאוריות והמתודות שנבנו סביבו, מרבית הארגונים נכשלים ביישומו. מחקרים עדכניים מצביעים על כך ש-60%-70% מתהליכי השינוי בארגונים נכשלים – סטטיסטיקה שלא השתנתה משנות השבעים ועד היום. כולנו יודעים כי הסביבה העסקית הדינאמית והמתפתחת דורשת מארגונים וחברות לעמוד בקצב השינויים המסחרר, אך המושג "ניהול שינוי", מתודולוגי ומובנה ככל שיהיה, מיושן וארכאי ביחס לתפישות הניהוליות של המאה ה- 21.

אם אתם עומדים בפני מהלכי פריצת דרך בארגונכם ודאו כי יש בידיכם את הכלים והידע לעשות זאת כמו שצריך - ולהצליח בפעם הראשונה. להלן מספר נקודות מפתח שיסייעו לכם בכך וימחישו כיצד תוכלו, באמצעות דרכים יצירתיות ומגוונות, לפרוץ את הדרך ולהביא לשינוי מהיר ומוצלח.

הפכו את השינוי לבחירה המובנת מאליה: לפעמים כל שנדרש בתהליך פריצת הדרך לשינוי הוא להפוך את השינוי לבחירה הברורה והנוחה ביותר, ואנשים כבר יבחרו בשינוי לבד, ללא צורך במסע שכנוע. לדוגמא, אם כראש עיר תרצה לצמצם את הפסולת ברחובות - במקום להשקיע משאבייך במתן אזהרות וקנסות על ידי פקחים, הצב מספר גדול יותר של פחי זבל נגישים, צבעוניים ובולטים. מחקר שנערך בקופנהגן (2011) הצביע על ירידה של 46% בהשלכת פסולת ברחובות בהן פחי הזבל הונגשו והובלטו ביחס לרחובות בהן גישת ההוראה הישירה יושמה.

Make it fun: תוספת קטנה של כיף יכולה לגרום לאנשים לעשות דברים משעממים ומאוסים שבדרך כלל הם לא נהנים לעשות. בחברת פולקסווגן לקחו פח אשפה רגיל ובתוספת אלקטרונית קטנה הפכו אותו לפח אשפה מגיב ומשעשע. התוצאות מדברות בעד עצמן - בפח ה"מהנה" נאספו באותו יום 72 ק"ג אשפה - 41 ק"ג יותר מאשר בפח רגיל סמוך. המסקנה? לעתים כל הנדרש בפריצת הדרך לשינוי היא תוספת קטנה של כיף, בעיקר במקומות אשר מעוררים התנגדות, מיאוס או חשש.

צרו תחושת דחיפות: אנשים, מטבעם, נוטים לדחיינות. על אחת כמה וכמה כשהמהלך העומד לפניהם מעורר אי נוחות או חששות. בשל כך חשוב ליצור תחושת דחיפות, אמיתית או מאולצת, לתהליך השינוי. חשבו על כלל הגורמים המעורבים - מה יכול לעכב אותם או לייצר התנגדות ומה יהיה הטריגר שיניע לפעולה? בנו מסר חזק שיעורר תחושת דחיפות ויסייע בהתנעת השינוי.

גבשו "סיירת מובילת שינוי": בנו צוות עבודה שינהיג את המהלך מראשיתו ועד סופו. וודאו כי הצוות הטרוגני ומשלב נציגים מכל רמות הניהול. הפעילו שיקול דעת בבחירת הפרסונות: לא פחות חשוב מלזהות את סוכני השינוי שיסייעו להוביל את המהלך, יש לזהות את "בולמי השינוי", אותם גורמים שצפויים לעכב את השינוי ולהתנגד לו בצורה חריפה, וגם אותם לשלב בתהליך. אותם בולמי שינוי יציפו את האתגרים והתנגדויות מבעוד מועד ובכך תוכלו להתכונן טוב יותר לבאות.

היערכו מראש לקשיים: מרבית התכניות, גם אם תוכננו לפרטי פרטים והוכנו בצורה מצוינת, נתקלות באינספור קשיים ושינויים במהלך הדרך. לכן, נהלו את מהלך השינוי כפרויקט על – קבעו לוחות זמנים ברורים, אבני דרך מרכזיות וודאו שכל בעל תפקיד מבין היטב את התהליך ואת תפקידו במהלך. מנו פרויקטור שתפקידו לפקח על התקדמות הפרויקט ולהציף דגלים לכל בעיה או עיכוב. כך תיווצר מסגרת אחידה וברורה שבה ידוע ומובן לכולם מה מצופה מהם ומה עליהם לעשות. קחו חלק פעיל בישיבות המעקב והבקרה, ואל תחסכו במשאבי זמן בכל הקשור לשיחות עם העובדים והמנהלים.

צמצמו את החשש מהלא ידוע: אי הוודאות צריכה להיות מינימלית ככל הניתן. בנו סיפור משכנע וגבו אותו בתכנית תקשור סדורה ומלאה, בכך תצמצמו את אי הוודאות בקרב ההנהלה והעובדים בנוגע לשינוי הצפוי. הסבירו את הסיבות למהלך, שתפו בדילמות שהביאו להחלטות וצרו מהלך שקוף ככל הניתן.

הראו תוצאות מידיות: תהליך השינוי לרוב מתנהל כתגובת שרשרת, כך שחשוב להראות הצלחות מהר ככל הניתן שיביאו בתורן לתגובת שרשרת חיובית. לצורך כך, תכננו את תהליך השינוי כך שיעבור מן הקל אל הקשה, תקשרו את ההצלחות ברעש גדול בארגון ותגמלו את העובדים אשר אחראים ומזוהים עם אותן הצלחות.

התמדה, התמדה ושוב התמדה: תהליך השינוי יעורר התנגדויות מתחילתו ועד סופו, ספקות ושאלות. אך על מנת לבחון את אפקטיביות ונכונות התהליך, יש להיצמד לתוכנית הפעולה באדיקות, לא לפסוח על אף שלב ולבחון את התוצאות רק באבני הדרך המוגדרות מלכתחילה. היצמדו לחזון, אל תיכנעו לאילוצים ונהלו את ההתנגדויות הקריטיות.

בסיכומו של דבר, תהליכי שינוי הם חלק בלתי נפרד מחיי חברות וארגונים כתוצאה מקצב השינויים בסביבתן העסקית. אל תסתפקו ב"ניהול השינוי" בלבד, אלא ב"פריצת דרך לשינוי"- סללו דרכים בחיפוש ואיתור הזדמנויות לשינוי כמנוע צמיחה לעסק שלכם. אותן חברות שפורצות את הדרך ומייצרות שינוי מוצלח כחלק מתרבות ארגונית, הן אלה שבאופן עקבי מצליחות ומשגשגות לטווח הארוך.

המאמר נכתב על ידי שגיא שחר, שותף בחברת הייעוץ האסטרטגי Tefen וליאור ארדיטי, יועצת בכירה בחברה