כיצד להוביל שינוי בעסק - עסקים קטנים - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

כיצד להוביל שינוי בעסק

מחקרים מראים שמרבית מאמצי השינוי בעסקים נכשלים. כמה טעויות נפוצות שעושים בעלי עסקים ומנהלים גורמות לכך. איך להימנע מהן ולהפוך את תהליך השינוי להצלחה

14תגובות

מחקרים מצביעים על כך ש-70% ממאמצי השינוי נכשלים ואינם משיגים את התוצאות הרצויות. ניתוח מקרים אלה מראה שמנהלים ובעלי עסקים חוזרים על אותן טעויות.

הצורך בשינוי לא מורגש מספיק

לעובדים קשה לצאת מאזור הנוחות ולהיפרד מדפוסי חשיבה ומהרגלים ישנים ומוכרים. כאשר הסיבות לשינוי אינן נתפסות כחשובות מספיק, וכאשר המטרות אינן מוגדרות או אינן אטרקטיביות, לאנשים לא תהיה מוטיבציה לקחת חלק בשינוי, ובודאי שלא לפעול למימושו באופן אקטיבי.

כדי להתמודד עם כשל זה חשוב שהעובדים יבינו את הצורך ואת הדחיפות בשינוי. חשוב לבחון את השוק ולהעביר לעובדים את האיומים וההזדמנויות במציאות התחרותית. לכן יש לזהות משברים פוטנציאלים או הזדמנויות גדולות ולהגיב להם במהירות ובנחישות, וכן להגדיר באופן ברור את התוצאות המצופות ואת הסיכוי לעתיד טוב יותר.

מנהלים מובילים לבד, ללא תמיכה של אנשי מפתח

פעמים רבות הצורך בשינוי ברור לניהול הבכיר והוא סבור שההובלה שלו הכרחית. הדבר נכון באופן חלקי. תמיכת הניהול היא חשובה מאוד, אך לא מספקת. אם אנשים אחרים בעסק מתנגדים לשינוי ויערימו מכשולים יהיה קשה מאוד להניע את השינוי.

צרו בני ברית בכל הדרגים של העסק, צרו קואליציה של אנשים שהם בעלי כוח ויכולת להשפיע (כולל אנשים בעלי סמכות לא פורמאלית, אך בעלי השפעה רבה), והיפכו אותם לתומכים ולשגרירים. שתפו עובדים וצרו מעורבות שלהם. שינוי נחווה כאיום כאשר הוא נעשה על ידי אחרים, ואילו כהזדמנות כאשר הוא נעשה על ידי האנשים עצמם.

לאנשים לא באמת ברור כיצד ייראה השינוי

פעמים רבות מנהלים נדהמים לשמוע שאנשים לא מבינים מה השינוי, מה התוצאות שרוצים להשיג באמצעותו וכיצד הוא יתנהל בפועל. מנהלים שוכחים שהם יזמו את השינוי ולכן עבורם הדברים נראים מאוד ברור. בחלק מהמקרים, היבטים רבים יצטרכו להיות מיושמים על ידי העובדים ולכן המנהלים אינם נכנסים לפירוט המעשי של השינוי. הדבר יוצר ערפול, בלבול וחוסר ודאות בקרב העובדים. הם זקוקים לתקשורת יותר ברורה ויותר מפורטת. כשהם לא מקבלים זאת הם נוטים להיות מתוסכלים או שהם ממלאים את המידע החסר במידע משלהם שאיננו נכון בהכרח. כך נוצרות שמועות, וכך מועברים מסרים שעשויים לסתור את מאמצי השינוי.

הקפידו על תקשורת ברורה ומובנת. צרו שקיפות מלאה ככל שניתן (למשל, כשלא יודעים- עדיף להגיד שלא יודעים ולא לתת מסרים מעורפלים ודו משמעיים). חיזרו על המסרים מספר פעמים ובמספר אופני תקשורת. השתמשו בדימויים ובתקשורת עשירה אשר תדגים באופן מוחשי את השינוי הצפוי.

מנהלים לא מתייחסים ברצינות הנדרשת למכשולים ולמתנגדים

יצירת השינוי מלווה בהרבה מכשולים, חלקם מוחשיים (מבנה העסק, תהליכים, בירוקרטיה) וחלקם לא מוחשיים (דפוסי חשיבה, התנגדות פאסיבית של אנשים). מחקרים מראים שאחד הנושאים שהכי פוגעים במוטיבציה של עובדים הוא כאשר קיימים מכשולים אשר מעכבים את קידום העשייה. הכי בעייתיים הם אנשים אשר לא מתנגדים באופן גלוי, אך מערימים קשיים ועל ידי כך מכשילים את קידום יוזמת השינוי. כאשר אנשים אלה נמצאים בדרגות ניהוליות הדבר חריף יותר, כי אז מועבר המסר שלא כולם תומכים בשינוי.

זהו את המכשולים והשקיעו מאמץ בהתמודדות איתם. סייעו לעוסקים בשינוי לקדם את היוזמה ולהתקדם. סייעו בהסרת מכשולים בירוקרטים. וודאו שהמתנגדים הפאסיביים לא מכשילים את הפרויקט, נסו לגייס אותם למאמץ או היפרדו מהם.

היו נכונים לספק את המשאבים הנדרשים לקידום ויישום השינוי. העצימו עובדים ואפשרו להם להתנסות, להציע רעיונות חדשים ולקחת סיכונים. זכרו כי הסיכון הכי גדול הוא לא לקחת סיכונים. התייחסו למוח של אנשים כמו למצנח - הוא יפעל במיטבו כאשר הוא יהיה פתוח.

תוכנית השינוי מעורפלת מדי, כללית מדי או קשיחה מדי

כאשר התוכנית איננה מפורטת וכללית, יהיה קשה למבצעי השינוי לדעת מה נדרש מהם ולהיערך בהתאם. לעיתים התוכנית ברורה ומוגדרת, אך נוצרים מצבים המצריכים שינויים בתכנון המקורי. כאשר מנהלים מנסים להיצמד לתוכנית המקורית ואינם מגלים גמישות, השינוי לא יתאים את עצמו לצרכים האמיתיים של האנשים והעסק.

וודאו שהכנתם תוכנית ברורה עם מטרות ואבני דרך מוגדרים וישימים. מאידך, היו נכונים לערוך שינויים בתוכנית תוך כדי התקדמות כדי להתמודד עם נושאים שלא נצפו בתחילת הדרך. נחישות וגמישות הם מרכיבים קריטיים בהנהגת השינוי.

בתחילת תהליך השינוי הביצועים נמוכים ולאנשים קשה לא לראות את ההצלחה

במקרה כזה אנשים עשויים להתייאש ולרצות לחזור למצב הקודם. כאשר אנשים אינם חווים הצלחה הם עשויים לחשוב שהשינוי לא באמת מצליח ולהפסיק להשקיע מאמץ בהטמעתו.

צרו ניצחונות מהירים - לצד המטרות ארוכות הטווח חשוב להגדיר מטרות ברות השגה לטווח קצר. חשוב להכיר בהשגת המטרות, להוקיר את ההצלחה ולתגמל את השותפים להצלחה. כאשר אנשים יראו שיש הצלחות, אמונתם בתהליך תתחזק. כאשר אנשים יראו שהם מוערכים ומתוגמלים על עשייתם והשקעתם, המוטיבציה שלהם תתחזק.

הכרזה מוקדמת מדי על הניצחון בקרב

פעמים רבות מנהלים סבורים בטעות שכאשר העסק והעובדים בו החלו לפעול על פי השינויים החדשים, השינוי בוצע. זאת טעות. לאנשים יש נטייה לרצות לחזור להרגלים ישנים. כאשר אין הטמעה לאורך זמן ואין מעקב שאכן ההרגלים וההתנהגויות השתנו, השינוי יאבד מומנטום ואנשים יחזרו ל"עסקים כרגיל".

אל תוותרו. השקיעו זמן, מאמץ ואנרגיות בחיזוק השינוי. המערכה היא הרבה יותר ממושכת ממה שחושבים ולפני שרצים לדבר הבא, חשוב להבטיח שאנחנו לא מפספסים את הדבר הקיים.

זכרו, אם תמיד תעשו את מה שתמיד עשיתם, תגיעו תמיד רק לאן שהגעתם. כי כמו שאמר ווילאם רוג'רס - גם אם אתה נמצא על המסלול הנכון, בסופו של דבר מישהו ידרוס אותך אם רק תשב שם. התמודדות נכונה עם הטעויות השכיחות תביא אתכם להיות מנהיגים מנצחים של תהליכי שינוי.

הכותבת הינה שותפה מנהלת ב"תמורות"- חברה לייעוץ ופיתוח ארגוני, ומרצה בביה"ס למוסמכים במנהל עסקים באוניברסיטת בר–אילן ובאוניברסיטת ת"א



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#