מנכ"ל ענקית הצעצועים מאטל: "קורות חיים? האישיות יותר חשובה" - קריירה - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"ל ענקית הצעצועים מאטל: "קורות חיים? האישיות יותר חשובה"

רוברט איי. אקרט, יו"ר ומנכ"ל ענקית הצעצועים מאטל, מעסיק 27 אלף עובדים ומגלגל כ-6 מיליארד דולר בשנה ■ הישגים מקצועיים ממש לא מרשימים אותו - ובראיון עבודה הוא מחפש אישיות וערכים ■ "הקשבה לוותיקים", הוא אומר, "היא עניין חשוב בניהול", אבל לא פחות חשוב, לדבריו, לטפח את המנהיגות של הדור הבא

תגובות

ניו יורק טיימס

>> "אבי היה רופא שיניים עצמאי בפרברי שיקגו. אמי עבדה עמו, ולאחר מכן גידלה את הילדים במשרה מלאה. הם היו אנשים רגישים מאוד ולא התלוננו מעולם", מספר רוברט איי. אקרט, יו"ר ומנכ"ל ענקית הצעצועים וציוד הספורט האמריקאית מאטל. "אבי מת לפני כמה שנים בגיל 91. כשידענו שהסוף קרוב ביקרתי אצלו הרבה, והוא היה מתעניין: 'בובי, מה המצב? מספיק לדבר עלי. ספר לי עליך'. אשתי תמיד אומרת שאני, כמוהו, 'ממוקד באחרים'. לדעתי ההתמקדות הזאת רק הועילה לי. היא מומלצת גם לאחרים".

החברה הראשונה שבה עבד אקרט היתה קראפט פודס, החברה הגדולה ביותר למזון ארוז בצפון אמריקה, ואחרי 23 שנה סיים את עבודתו בה כמנכ"ל ונשיא החברה. "כשהתחלתי הייתי בן 21, בעל תואר שני במינהל עסקים, ועבדתי אצל בחור שהיה בן 50 וטיפס בסולם באופן שונה לגמרי ממני. הפגנתי כלפיו המון כבוד, לעולם לא בגישה של 'יש לי תואר שני במינהל עסקים. אני בוב, בוא ואגיד לך מה לעשות'.

"הוא לימד אותי הרבה על החברה. הוא עבד שם 30 שנה והיה פתוח ונכון לשתף אותי, ואני ספגתי הכל והפכתי למנהל טוב יותר. באותה תקופה נהגתי להיפגש לארוחת בוקר בקפיטריה עם הוותיקים. האזנתי לסיפורים שלהם ודיברתי אתם, והם הרשו לי להיות חלק מהמועדון הקטן שלהם. גם שם למדתי הרבה על החברה ועובדיה. הקשבה לוותיקים היא עניין חשוב בניהול".

על מה מתבססת הגישה שלך למנהיגות כיום?

TheMarker

"אמון הוא דבר חשוב, כמו גם שקיפות ופתיחות. אני יוצא מתוך גישה חיובית שאתה בא לעבודה ורוצה לעשות אותה על הצד הטוב ביותר. זו הסיבה לכך שאתה כאן. אתה יכול לעבוד במקומות אחרים, אתה יכול לעשות דברים אחרים, אבל אתה עובד כאן. אני רוצה לעזור לך להצליח.

"במהלך הקריירה שלי עבדתי עם מנהלים אחרים וראיתי מקרים שבהם המצב הפוך בדיוק. הם חושבים שאתה כאן כדי לקלקל, ושתפקידם הוא למנוע ממך לעשות זאת. הגישה הזאת לא תורמת למוטיבציה של האנשים הטובים".

מה אומרים עליך כמנהל?

"שאין לי פתיל קצר. אם הביצועים של עובד יורדים, אני אשקיע המון אנרגיה בניסיון להבין מה קרה ואיפה ניתן להשתפר. מנהלים אחרים היו מהר מאוד ממשיכים הלאה. הסבלנות שלי לפעמים עלולה לפגוע בתפוקה. אני מבין את זה. זה יכול להיחשב לפגם. לפעמים אנשים באמת עושים מהפך ומשתפרים, אבל לא תמיד זה עובד כך. בדיעבד, אחרי שפיטרת מישהו אתה אומר, 'הייתי צריך לעשות את זה כבר לפני שנה'".

מכרים משותפים וערכים

בוא נדבר על גיוס עובדים. אם היית מראיין אותי, איך היתה נשמעת השיחה שלנו?

"יש שני דברים שאני מחפש. ראשית ארצה לדעת ממך, אם הגעת לרמה מסוימת בעסקים, אם יש לנו מכרים משותפים. לפעמים לוקח זמן לגלות זאת, אבל סביר להניח שאני מכיר כמה אנשים שאתה מכיר. אז לפני שאגייס אותך אתקשר אליהם ואשמע איך הם מדברים עליך. השיטה הזאת עבדה בשבילי.

"הדבר השני שאני מחפש הוא ערכים. אתן לך דוגמה מתהליך הגיוס שלי לקראפט ב-1977. נפגשתי עם קית רידג'וויי, שהיה אז המנכ"ל, ושוחחנו. הוא סיפר לי שהיה טייס במלחמת העולם השנייה. סיפרתי לו שגם אבי לחם במלחמה, וחשבתי שהשיחה שלנו כלל לא רלוונטית. לא הייתי בטוח שהוא קרא את קורות החיים שלי. עבדתי קשה והשגתי ציונים טובים, אבל נראה שזה כלל לא עניין אותו. יצאתי מהראיון בתחושה לא טובה. זה היה פשוט מוזר. עבורי כמובן, לא עבורו. הוא קיבל אותי לעבודה.

"שנים רבות אחרי אותו ראיון אני עושה אותו הדבר. צעירים יושבים מולי על הספה, ואני שואל אותם על המשפחות שלהם, איך הם גדלו, מי חשוב בחייהם ומדוע קיבלו החלטה כזאת וכזאת. אני מחפש התאמה, אישיות, ערכים. האם זה אדם מהסוג שהיינו רוצים לראות כאן? לא אכפת לי בכמה מקומות עבדת או אילו ציונים קיבלת, או מי היו המורים שלך או מה היה הקורס האהוב עליך. הדבר החשוב הוא מיהו האדם שעומד מולך".

ומה בדיוק אתה רוצה לשמוע?

"סיפורים. אתה מראיין אותי עכשיו, וגם זה סוג של ראיון עבודה. אתה תצא מהפגישה כעת עם דעה לגבי, והיא לא ממוקדת בקריירה או בהישגים שלי, כמו מה שעשיתי ב-1987 כסגן נשיא שיווק בחטיבת מוצרי המכולת. זו שיחה על האדם עצמו".

"לא הייתי בראיון עבודה 23 שנה"

ההחלטה לעזוב את קראפט לאחר שנים רבות ולהצטרף למאטל היתה צעד משמעותי בחייו של אקרט . "לא הייתי בראיון עבודה 23 שנה", הוא אומר. "לא כתבתי קורות חיים, והחלטתי לעשות זאת. טסתי לניו יורק משיקגו בשבת ואכלתי צהריים עם ג'ון ווגלסטין, שהיה אז הדירקטור הבכיר במאטל.

"שאלתי את ג'ון על התרבות במאטל משום שקצת חששתי לגבי זה. אני משיקגו, עסקי המזון. אנחנו קמים מוקדם, עובדים קשה מאוד, חוזרים הביתה, משחקים כדורגל עם הילדים וכדומה. חשבתי שמאטל שונה קצת. אז אמרתי לג'ון, "ספר לי על התרבות הארגונית שלכם", והתשובה לשאלה שלי היתה אחת הסיבות שבחרתי לקבל את התפקיד. הוא אמר, "בוב, אם אתה המנכ"ל, התרבות תהיה מה שתרצה". חשבתי על זה, וזה באמת הניע אותי לעשות את הצעד.

"הייתי התוצר של תרבות ארגונית נפלאה בקראפט, וחשבתי שזה יהיה אתגר מעניין, לנסות להשפיע באופן ישיר יותר וליצור תרבות טובה במקום אחר. בתהליך הגיוס שלי הציעו לי לפגוש את כל מי שרציתי בחברה. נפגשתי עם כל הדירקטורים, ורק עם אדם אחד נוסף: ראש מחלקת משאבי אנוש, אלן קיי. רציתי להבין איך המקום עובד, מי עושה מה, מה החברה עושה כדי לפתח אנשים, איך מוודאים שהדור הבא שיחליף אותנו יהיה טוב יותר מאתנו?

"התברר שהחברה דיברה על זה, אבל לא עשתה דבר. אלן היה חדש יחסית בחברה ונלהב ליישם את הרעיונות החדשים שלו. כיום יש לנו מערך פיתוח מנהיגות שעולה לדעתי על זה של כל חברה אחרת".

מה תרצה להגיד לסמנכ"ל ששואף להיות מנכ"ל?

"המעבר נותן תחושה של כניסה לבית ספר קשוח. זה מועדון שקשה להיכנס אליו. אם אתה מנכ"ל של אחת מחברות פורצ'ן 500, יש רק 500 אנשים במועדון הזה, אבל אחרי שנכנסים אליו זה לא כל כך מיוחד וגם לא מפחיד.

"זו לא העבודה הכי קשה שעבדתי בה, אבל זו העבודה שהכי קשה להשיג. אחרי שאתה בתפקיד ואתה מסתגל אליו, זה כמו כל תפקיד אחר. אתה עושה כמיטב יכולתך".

כשאתה מרצה בפני סטודנטים בימים אלה, כיצד אתה מתרשם מהם?

"אני אופטימי לגבי העתיד שלנו. אני חושב שהדור של הורי עשה עבודה מצוינת בבניית התשתית של ארצות הברית וגם של חלקים אחרים בעולם. אני חושב שהדור שלי ניצל זאת ולא עשה הרבה כדי לתרום באופן משמעותי לחברה, אבל בדור הבא אני צופה תיאום רב בין מה שטוב ללקוח ומה שטוב לחברה, גישה של ערכים משותפים לאחריות עסקית חברתית.

"כשגדלתי, אחריות עסקית חברתית היתה בעיקר מגננה. כמו ניסיון להגיד, אנחנו בעסק איקס פחות גרועים משנדמה לך. אנחנו תורמים המון כסף לקהילה, ואנחנו עושים דברים טובים למען הכלל. כיום אני מעריץ חברות שלקחו את זה לרמה אסטרטגית חשובה יותר: אנחנו עדיין קפיטליסטים. אנחנו עדיין כאן כדי להשקיע משאבים ולהשיג תשואה טובה על אותם משאבים. אבל בזמן שאנו עושים זאת אנחנו יכולים לתרום באופן חיובי לחברה".

nihul@themarker.com



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#