ללמוד מהניסיון שלהם - עסקים קטנים - TheMarker
 

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

ללמוד מהניסיון שלהם

מה הסוד שגורם למסעדה אחת לשגשג ולאחרת לגווע, ומה צריך לדעת לפני שפותחים עסק כדי לא לפשוט את הרגל. שלושה עסקים שנסגרו ושלושה שממשיכים כבר שנים מסבירים מה קרה ולמה דווקא להם

תגובות

מותו של הרחוב הכריע

באוגוסט 2006 היה ירון בראון, 47, מארבעת השותפים בטאקו בר העברי הראשון, מאיה טאקו בר שברחוב אבן גבירול בתל אביב. אחרי כ-15 שנים בתחום המזון והמשקאות (אורנה ואלה, דיקסי ופסטה מיה) כמנהל וכפרויקטור שכיר, היתה זו הפעם הראשונה שציפה לקצור את הפירות מעסק שהיה שלו. להקמת העסק הזה קדמו שלוש שנות תכנון קפדני, גיוס שותפים ומימון (כחצי מיליון שקל), ופיתוח קונספט חדש שהיה עתיד לכבוש את העיר ללא הפסקה. הרעיון הבסיסי היה פשוט: לקחת את הראפ המקסיקאי, המורכב מטורטייה עשויה מקמח תירס שאותה ממלאים בדרך כלל במחית שעועית שחורה, ולהפוך אותה למזון רחוב עם מאפיינים של מזון גורמה. כדי להתאים את המנה לטעם הישראלי מילאו אותה באנטרקוט, עוף, שרימפס או ירקות, וצירפו לה מבחר רטבים. אוכל מהיר, טעים ומזין יחסית, במחיר סביר.

ההתחלה היתה מבטיחה: תור של עשרות אנשים השתרך מול הדוכן הקטן במשך רוב שעות היממה. הפלנצ'ה עבדה שעות נוספות, ומאות קילוגרמים של בשר נצרבו בדרך לעוד לקוחות מרוצים. "היתה לי תחושה שיש לי בינגו ביד", אומר בראון. "עסק יוצא דופן שיכול לסדר אותי. הרעיון היה לפתוח סניפים נוספים בקצב מהיר".

לא ארך זמן רב, ואפקט העדר היכה בענף הטורטיות. כמו סומבררוס בשמש החלו לצוץ עסקים נוספים בקונספט דומה, עד שלדבריו, בתוך שנה היו בתל אביב לא פחות מ-5 טורטיות-ברים. למרות זאת, הסניף באבן גבירול נהנה מזכות ראשונים ומהמוניטין של השף-שותף עמיר איל (שעבד בעברו בדיקסי), והמשיך למשוך עוברי אורח תל אביביים.בעוד בראון מתמודד עם החקיינים, הכינה לו עיריית תל אביב הפתעה שתפסה אותו לא מוכן: כשנה לאחר הפתיחה החל השיפוץ המאסיבי של רחוב אבן גבירול. ביום בהיר אחד הפך קטע הרחוב שמול העסק לאתר בנייה, שהגישה אליו חסומה בבדים ירוקים וכלי עבודה אימתניים הופכים בו כל חלקה טובה. העבודה בסניף ירדה באחת בכ-70%.

"המצב הזה נמשך כ-10 חודשים, אנשים פשוט לא יכלו להגיע אלינו. כדי למזער את הנזק, התחלנו לעשות משלוחים, ארוחות עסקיות, צמצמנו משמרות ושחררנו כוח אדם, אבל זה לא עזר. העסק היה בנוי על תנועה של לקוחות מזדמנים, ואלה פשוט עקפו אותנו. גם המחשבה שכשיסתיים השיפוץ יחזרו הלקוחות התבדתה. בפועל, עד היום השיפוץ לא נגמר, והאנשים התרגלו לעבור בדרכים חלופיות, הם מחקו את הנתיב הזה".

אם הרעיון היה כל כך מוצלח, למה לא לפתוח במקום אחר? "זו אכן היתה טעות יסודית. חשבתי שלמרות ההצלחה זיהיתי גם בעיות בקונספט. העובדה שנפתחו כל כך הרבה מקומות דומים הביאה לרוויה, ומלכתחילה היה לעסק הזה פונציאל מוגבל בקרב הקהל הישראלי. לכן, המיקום היה המפתח. לקח הרבה זמן למצוא מקום מתאים, על זה העסק היה בנוי. לא חשבתי שמישהו מצפון תל אביב ייסע למאיה טאקו בר, זו לא היתה מסעדת שף, זה היה עסק רחוב שחי מהרחוב, נקודה. ברגע שהרחוב מת, גם העסק גסס".

בדיעבד, מה היית עושה אחרת? "למדתי שאסור להתאהב במיקום, ושחייבים לבדוק תוכניות לא רק לטווח הקרוב אלא עשר שנים קדימה. גם מאוד הסתנוורתי מהפוטנציאל שחשבתי שיש לעסק. צריך להכין תוכניות גיבוי לסיטואציה שהעסק לא יצליח, להיערך לכישלון. אולי זה לא מקובל ולא נכון פסיכולוגית, אבל זה יכול להציל את העסק. הדבר האחרון הוא לא לחכות עם המכירה. מהרגע שבו הבנתי העסק לא יתרומם ועד שמכרנו חלפו כשנתיים. בזמן הזה צוברים חובות. הייתי צריך לעצור כשהשיפוץ התחיל, להבין את חומרת המצב ולסגור או להעתיק את מיקום העסק".

מה הלקח הכי חשוב שלמדת? "כשאתה פותח עסק מזון אתה לוקח סיכון, תמיד. אתה יכול לנהל יותר או פחות נכון, אבל קח בחשבון שהסיכון שם. כשאתה משקיע כסף, דאג לכך שזה לא הכסף האחרון שלך, כדי למזער את הפגיעה בך ובבני משפחתך".

איזה טיפ אתה יכול לתת ליזם שרוצה לפתוח עסק בתחום המזון והמשקאות? "מצא רעיון מקורי עם פוטנציאל עסקי. חשוב שתהיה לך היכרות מוקדמת עם התחום. קח שותפים שייתנו לך גב ניהולי וכלכלי. בפתיחת העסק אל תתבסס על הלוואות. דאג להון ראשוני שייתן לך מרווח נשימה".

הטיפים של ירון בראון:

1. חפש רעיון מקורי עם פוטנציאל עסקי.

2. למד את התחום והגע מוכן.

3. אל תפתח עסק לבד - קח שותפים שיוכלו לתת לך גב ניהולי וכלכלי.

4. בפתיחת העסק אל תתבסס על הלוואות - הון ראשוני ייתן לך מרווח נשימה.

5. אל תתאהב במיקום - אם העסק לא מניב רווחים, שקול לשנות מקום.

6. בדוק תוכניות בעבור הנכס והסביבה לעשר השנים הקרובות.

מערכת משומנת

בימים אלה חוגגת מסעדת בליני שבנווה צדק 16 שנים להיווסדה - נצח במונחי עולם המסעדנות המקומי. במסגרת החגיגות עברה המסעדה מתיחת פנים מקיפה, שכללה שימור של המבנה ההיסטורי והוספת בר חדש ופינות ישיבה. בעיני רונן ארדיטי, 42 , מבעלי המקום (יחד עם אסף לב), מדובר בהצבעת אמון מצד הבעלים. "הצלחנו להפוך מסעדה ליותר מעסק. בליני זה בית כפרי בהשראה טוסקנית שמארח אורחים, לא לקוחות. זהו סוד ההצלחה, ואיתו אנחנו מתכוונים להמשיך עוד שנים רבות".

ארדיטי היה רק בן 26 כשהחליט לקחת את המתחם בנווה צדק ולהקים בו את המסעדה. כבר אז צבר ניסיון בתחום המזון והמשקאות: פיקולו, מלצר, ברמן ומנהל מסעדה. בתפקידו האחרון ניהל את מסעדת הקיוסק בנווה צדק, במקום שבו לימים תיפתח בליני. "זו היתה מסעדה איטלקית שהתחילה להתנהג כמו מסעדה בסוף ימיה", הוא אומר. "המבנה דרש שיפוץ והשקעה. הלקוחות העדיפו מקומות אופנתיים יותר. זיהיתי את הפוטנציאל, אבל היה ברור שהמקום דורש מהפך".

ארדיטי חבר לשני שותפים, ויחד הם קנו את המתחם והתחילו בשיפוצים. אבי שקרל, שהיה שותף בתחילת הדרך וגם השף של המקום, הרכיב את התפריט, שמבוסס עד היום על חוויית אכילה איטלקית כפרית עם מנות קלאסיות באינטרפרטציה מקומית. "ההון הראשוני שלי היה הלוואה שקיבלתי מאחי, שהיה בקבע, והסכים לחתום לי ערבות. אחרת לא היה לי שום סיכוי להתרומם".

את ראשית דרכה החלה המסעדה ברגל ימין. הלקוחות נהרו והביקורות פרגנו. ארדיטי ושותפיו אומנם השתעבדו למקום, אך ראו ברכה בעמלם. "בהתחלה הכל נראה ורוד ואופטימי. היינו באטרף, היו ימים שלא היה טעם לחזור הביתה והייתי ישן שם. היינו בקרביים של המסעדה. בגלל שכולנו באנו מלמטה, לא היתה לנו פוזה של משקיע עשיר שרק רוצה לראות רווחים. שלושתנו היינו צעירים והתאבדנו על העסק".

אך לא כל הימים היו ורודים. בתחילת שנות האלפיים סבלה ישראל מגל של פיגועי התאבדות, כשאחד היעדים המועדפים על מחבלים היו מסעדות ובתי קפה בתל אביב. הלוך הרוח הציבורי בא לידי ביטוי בקופות המסעדה, שצנחו בבת אחת בכ-50%. סכנת סגירה מוחשית ריחפה באוויר, וארדיטי ושותפיו נאלצו להגיב במהירות.

"חתכנו בכוח האדם, הורדנו הזמנות ויזמנו אירועים כדי להחזיר את הלקוחות. במשך שלושה חודשים כמעט שלא היתה עבודה. היינו צריכים לקחת אוויר ולספוג את זה. המסעדה היא מפעל שמעסיק 70 עובדים - אנשים פה איתנו מתחילת הדרך ובינתיים התחתנו הולידו ילדים - זו אחריות אדירה. לשמחתי, שרדנו את התקופה הקשה".

מה צריך לדעת לפני שפותחים מסעדה? "לנהל עסק בישראל, כל עסק, זו משימה קשה ביותר כי אתה לא מקבל עזרה מאף אחד. אין מערכת תומכת שיכולה לעזור לך לצאת ממצבים קשים, ומצד שני המדינה מפילה עליך כל הזמן 'תיקים': מסים חדשים, הנחיות בטיחות ומה לא. צריך לגייס סבלנות ולהיות מוכנים להגיב לשינויים מהירים".

במה שונה בליני ממסעדות אחרות? "יש פה מערכת משומנת, שבה כל אחד יודע את תפקידו. כל איש שירות שנכנס למסעדה עובר מסלול הכשרה אינטנסיבי ונבחן בסופו. כך אנחנו מיישרים קו ודואגים לאחידות בשירות. האוכל כמובן הוא הדבר המרכזי: אנחנו שומרים על הרמה, לא מנסים לחסוך בחומרי גלם ולא מנסים להמציא את הגלגל. במטבח איטלקי כפרי אין מקום להתחכמויות".

איזה טיפ תיתן ליזמים בתחילת הדרך? "תגדיר לעצמך בדיוק מה אתה רוצה לעשות, מה הקונספט. מסעדה היא אורגניזם חי, ישות שיש לה נשמה וחיים. זה לא ארבעה קירות שמוכרים אוכל ודופקים קופה. אנשים לא באים לאכול, אלא לקבל אווירה, תחושה של זמן ומקום ששונים מאיפה שהם נמצאים ביומיום. כדי לייצר את זה, צריך לדעת ולהכיר את מה שאתה רוצה לתת להם.

צריך להבין שמדובר במקצוע ולא בהשקעה נטו. השנה הראשונה מאוד קריטית - בתקופה זו חשוב יותר לספק את הסחורה ולבנות שם, ורק אחר כך להפוך לעסק טוב ומרוויח".

חשיבה עם חזון

בנגרייה שלו ביבנה, חולש רונן שטבינסקי, 50, על עשרה עובדים והיקף הזמנות של אלפי שקלים בחודש. בעבורו מדובר באחת מפסגות הקריירה, שהתחילה כבר לפני כ-25 שנים. מגיל צעיר נמשך רונן לאומנות ונהג לצייר ולגלף עבודות בעץ. בתיכון למד תכנון ועיצוב ברשת אורט, ולאחר שחרורו משירות בחטיבת הנח"ל השתלב בקיבוץ אורטל וקיבל לידיו את ניהול הנגרייה המקומית. לאחר מספר שנים החליט לנטוש את הקיבוץ ולפנות לדרך עצמאית. בתחילה שכר סדנה קטנה במתחם של נגרייה גדולה. "התחלתי בלי שום הון התחלתי. לקחתי עבודות וקניתי חומרי גלם בהקפה. הכסף שקיבלתי שימש לשכר דירה וכאוויר לנשימה, עד ההזמנה הבאה".

בהמשך שכר עוד פועל, שיעזור לו להתמודד עם זרם ההזמנות ההולך וגובר, עד שהחליט לעלות שלב, לשכור נגרייה גדולה יותר ולחבור לחבר נגר. "קנינו כלים ומכונות מיד שנייה, והתחלנו לעבוד במתחם אחד בבת ים. משם עברתי למתחם גדול יותר, וכשהעסק התפתח והיה מוכן לקפיצת המדרגה הבאה עברתי לראשון לציון, ולצד הנגרייה פתחתי גם חנות בחזית עם תצוגה של רהיטים".

השלב האחרון בפיתוח העסק, נכון להיום, היה המעבר ליבנה, למפעל גדול עם מכונות ממוחשבות שמותאמות לסטנדרטים מודרניים. שטבינסקי חבר לרפאל בובליל, חברו מימי הלימודים באורט, והשניים החליטו לאחד כוחות כדי להתמודד עם מתחרים גדולים בתחום תחת המותג שהקימו יחד - "אייר את בר - פרפקט" בע"מ.

"העסק הזה מביא לידי ביטוי את המקצועיות שרכשנו שנינו במשך כ-25 שנות עבודה. לנגר צעיר שפותח עסק היום קשה להתחרות בזה. מעבר לידע המקצועי, יש לנו גם רשימה ארוכה של לקוחות מרוצים, ובהם אדריכלים וקבלנים שעבדו איתנו בעבר וחוזרים לעבודות חדשות. כך נוצר למעשה מאגר לקוחות שכל הזמן מתחדש".

איזה טיפ אתה יכול לתת לבעל עסק בתחילת דרכו? "עסק צריך לגדול לאט. חשוב לחשוב על חזון, לכוון אליו ולפעול בכיוון, אבל לא לקפוץ מעל הפופיק. צריך לסמן תחנות ביניים ולהתקדם לפי הקצב שמכתיבה המציאות. מי שינסה לזרז תהליכים עלול למצוא את עצמו בבעיה. נושא נוסף הוא כל מה שקשור לניהול הפיננסי של העסק. זה שאתה נגר מוכשר עדיין לא אומר שאתה יכול גם לנהל. כדאי ללמוד את המגבלות שלך, ובמידת הצורך לשכור מישהו שיטפל בחלק הפיננסי - אחרת, אם לא תשכיל להאציל סמכויות, אתה עלול לשקוע".

איך מתמודדים עם התחרות בתחום? "מי שפותח עסק חייב לדאוג להון עצמי גדול. עליו לרכוש מיכון ולהיות מוכן לחודשים של הכנסות מועטות. הדבר הקשה ביותר הוא לצבור לקוחות - חייבים להשקיע בשיווק נכון, אבל בעיקר בעבודה איכותית שתדבר בעד עצמה. אם אדריכל או קבלן יכיר אותך ואת טיב העבודה שלך, הוא יחזור ואז אתה מסודר".

היעדר תכנון לטווח ארוך

בשנת 1997, אחרי למעלה מ-30 שנות עבודה, כינס אברהם אמיר את 40 עובדי המפעל לעיבוד השבבים שהיה בבעלותו והודיע להם שבלית ברירה החליט לסגור את העסק. הוא היה אז בן 57, ולמעשה חסר כל. הציוד, כ-20 מכונות כבדות בשווי עשרות אלפי שקלים, נמכר במחירי סוף עונה שבקושי כיסו את החובות שצבר, כמה מלקוחותיו עדיין לא שילמו לו, וכדי לא להישאר חייב לעובדיו, קיבץ את שארית חסכונותיו וחילקם ביניהם.

היה זה סופו של מפעל שהוקם בשנת 1961, זמן לא רב לאחר שחרורו של אמיר מהצבא. יחד עם חבר מימי השירות בחיל האוויר פתחו השניים סדנת עבודה קטנה בחלל שגודלו כ-20 מ"ר וקנו מכונה אחת. "בצבא נחשבנו לבעלי מקצוע טובים והבטיחו לנו עבודה", הוא אומר. "על סמך זה פתחנו את בית המלאכה. בלי בדיקת שוק, בלי תוכנית עסקית. תוכנית עסקית זה יפה ליועצים. מי שפתח עסק לפני 40 שנה עשה זאת על סמך אינטואיציה".

כדי לממן את פתיחת העסק לקחו השניים הלוואות והתחילו לעבוד על בסיס הזמנות מהתעשייה האווירית. אחרי מלחמת ששת הימים, בעקבות אמברגו הנשק על ישראל, גבר זרם ההזמנות. "כל מי שעסק אז בעיבוד שבבי קיבל דחיפה רצינית", נזכר אמיר.

ככל שהזמן חלף, העסק גדל והתבסס. כ-20 מכונות נרכשו בעבורו, ועם הגידול בביקוש גויסו עוד עובדים. עד תחילת שנות ה-90 מדובר היה בבית מלאכה בעל שם. בעליו אמנם לא התעשרו, אבל חיו ברמה סבירה ופרנסו את משפחותיהם בכבוד.

באמצע שנות ה-90 חלה השותף של אמיר בסרטן, וכל המעמסה של ניהול העסק נפלה על אמיר, שעד אז עסק בעיקר בצד האדמיניסטרטיבי של ניהול העסק, ועתה נאלץ להתערב גם בניהול המקצועי - דבר שגזל ממנו זמן והפחית את יכולתו לקדם את הפיתוח העסקי של המפעל. כמה שנים לאחר מכן חלה גם הוא בסרטן ועבר ניתוח קשה.

באותה תקופה נקלעה גם התעשייה האווירית לקשיים. מספר ההזמנות למפעל קטן, והתשלומים התעכבו חודשים ארוכים. המפעל, שתפקד כקבלן משנה, לא ייצר מוצרים לשוק הפתוח, אלא התבסס על הזמנות. ברגע שאלו הצטמצמו דרמטית, נותר המפעל ללא תוכניות פיתוח ארוכות טווח.

"התלות בפרויקטים גרמה לכך שחיינו מהיד אל הפה. התחלנו לגרור הפסדים מחודש לחודש, ועדיין נלחמנו לא לפטר עובדים. תפקדתי באופן לקוי. הסתובבתי עם המחלה בהרגשה שימיי ספורים".

הקש ששבר את גב הגמל היה היום שבו הודיע לו פקיד הבנק שהוחלט להגדיר אותו כלקוח מוגבל. מאותו רגע ואילך לא ניתן לו אשראי, צ'קים שלו חזרו, והלכה למעשה הוא היה משותק מבחינה עסקית.

"התעשייה האווירית לא העבירה לי סכום של כמיליון שקל. הריביות בבנק תפחו כבר ליותר ממיליון שקלים, ותשלומים ששולמו לי לא כיסו את החובות. שלושה חודשים לפני הסגירה לא היו לי מקורות הכנסה. הזרמתי לעסק את כל חסכונותיי כמשכורות לעובדים כי לא רציתי לפטר. בדיעבד, היתה זו טעות. מאחר שזה היה כסף פרטי, לא העברתי את הניכויים של העובדים למס הכנסה במשך שלושה חודשים. קיוויתי שבזמן הזה נצליח להתרומם ואוכל להחזיר הכל. במקום זה, מס הכנסה תבע אותי וקיבלתי שלושה חודשי עבודות שירות".

אמיר, כאמור, נאלץ לסגור את העסק, לפטר את העובדים ולמכור את המכונות. כמה חודשים לאחר מכן, לא מעט בזכות הקשרים והאמון שרכש לאורך שנים ארוכות בתחום, התחיל מחדש, בקטן, עם שתי מכונות ושלושה עובדים. היום, כשבע שנים אחרי, הוא כבר עומד על הרגליים.

מה היתה הטעות הכי גדולה שלך? "באופן טבעי, בעסק קטן בעל העסק מתיידד והופך להיות כמעט בן משפחה של העובדים שלו. כשהעסק התחיל לרדת ברווחים וכל המומחים יעצו לי לפטר עובדים, חשבתי שאני לא יכול להרשות מבחינה מנטאלית לפטר עובדים שנקשרתי אליהם. זו היתה טעות. הייתי צריך להיות פחות סנטימנטלי. טעות נוספת היתה לשלם לעובדים משכורות. הייתי צריך לתת להם מפרעות עד יעבור זעם ולא להסתבך עם מס הכנסה".

מה הלקח הכי חשוב שלמדת? "אחת הבעיות של בעלי עסקים קטנים היא שאפילו אם השכל הישר אומר לך 'סגור את העסק', אתה משכנע את עצמך שאו־טו־טו תתחיל להתאושש. אתה מנסה לקבל עבודות חדשות, מחזר אחרי לקוחות, מחפש מקורות מימון ולא מוכן להשלים עם רוע הגזרה. אני לא מכיר עסק קטן שסגר בזמן - תמיד זה מחוסר ברירה, ממקום שאי אפשר יותר לתמרן. זה לא תמיד חכם".

הטיפים של אברהם אמיר:

1. ודא שיש לך הון ראשוני - אל תסתמך על הלוואות מהבנק.

2. היה מעורב בעסק - ניהול אינו עבודה שאפשר לעשות כלאחר יד.

3. אל תהיה סנטימנטלי - זמנים קשים דורשים צעדים קיצוניים.

4. דאג למצוא מנועי צמיחה - אל תסתמך רק על לקוחות קיימים.

טעויות של מתחילים

כשאשר סופר, 45, מביט לאחור על העסק הראשון שניסה לנהל לפני למעלה מ-20 שנה, נדמה לו שהצליח לעשות כל שגיאה אפשרית. "יצאתי מזה בנס", הוא אומר היום בחיוך. "אם היה לי קצת פחות מזל, הסיפור הזה היה משעבד אותי לכל החיים".

שום דבר לא הכין את סופר, בן לאב שוטר ועקרת בית, למציאות של התמודדות עם ניהול עסק. משפחתו שהתגוררה בנתניה ומנתה שבע נפשות חייתה בצמצום, ולכן עבד במקביל לשירותו הצבאי במכולת שהיתה סמוכה למחנה סירקין בפתח תקווה שבו שירת. הוא סייע לבעל המקום בקליטת סחורה חדשה, בארגון המלאי, בשירות הלקוחות ובתפעול עמדת הסנדוויצ'ים, אותה פקדו רבים מחבריו לבסיס.

"זו היתה עבודה קשה, וכשכיר גם לא מאוד מתגמלת, אבל גם נחשפתי לכמויות אדירות של מזומן שעוברות כל היום ידיים", הוא אומר, "ואין ספק שזה קסם לי". לקראת מועד שחרורו הציע לו בעל המכולת, שהיה אדם מבוגר, לקנות אותה ממנו. סופר קפץ על ה"מציאה" והשניים לחצו ידיים. כמה שבועות אחר כך שילם לבעל המכולת 40 אלף דולר בצ'קים דחויים וקיבל את המפתחות, מסתער על האתגר החדש בעיניים עצומות לרווחה.

"לא עשיתי שום הכנה מוקדמת: לא ערכתי סקר שוק, לא בדקתי מיהם המתחרים או הלקוחות וגם לא היה לי שום ניסיון קודם בניהול בכלל או בניהול חנות מכולת בפרט. זה בא לידי ביטוי לכל אורך הדרך: מהמשא ומתן עם הספקים, שלא תמיד הסתיים לטובתי, ועד הבחירה שלי לשלם להם באשראי - ובכך למעשה לצמצם את רווחיי".

עם עובד נוסף שקיבל "בירושה" התייצב בכל בוקר בארבע וחצי כדי לקבל את הסחורה החדשה ולהכין את המכולת ללקוחות הראשונים, שהתחילו לטפטף לקראת השעה שש. העבודה נמשכה ברציפות עד הצהריים, ובשעה שתיים היה סוגר לשעתיים, שבמהלכן, במקום לנוח, היה מחזיר לקדמותו את הסדר שהופר במהלך היום. בארבע היה פותח מחדש ומקבל לקוחות עד שעות הערב.

בתחילה נדמה היה לו שהצליח להשתלט על המשימה. לבד מהתשלומים על המכולת, גם לספקים שילם בצ'קים דחויים שהקנו לו מרווח נשימה, ואת ימיו סגר עם פדיונות של 2,000-3,000 שקל.

רק אחרי כחצי שנה הבין שבעצם נקלע לבעיה: "יום אחד צ'קים התחילו לחזור אחד אחרי השני. הכל קרס כמו מגדל קלפים. הוצאתי הרבה יותר ממה שהכנסתי. חשבתי שאצליח להתגלגל, אבל בשלב מסוים זה הכריע אותי. בלאי הסחורה היה אדיר, אבל לא תמיד ידעתי לחשב נכון. הזמנתי יותר מדי, ובגלל שלא יכולתי לשלם במזומן גם שילמתי מחירים יותר גבוהים. התשלומים על המכולת, המשכורת לעובד, ההוצאות השוטפות על ארנונה וחשמל - הגעתי למצב שלא יכולתי למשוך לעצמי משכורת".

מה היתה הטעות הכי גדולה שלך? "חשבתי שאוכל להשתלט על זה", הוא אומר. "לרגע לא חשבתי לקחת שותף או מה יקרה אם לא אצליח - מאיפה אביא עוד מקורות מימון. רק אחרי שקניתי את המכולת, שמתי לב שבסופרים מסביב מוכרים את אותם מוצרים יותר בזול. הרשתות הרי יכולות להרשות את זה לעצמן. אז אני נשארתי בעצם עם לקוחות מבוגרים, שקנו כמות קטנה של פריטים, או עם חיילים שקנו סיגריות, שתייה וסנדוויצ'ים".

מה היית צריך לעשות אחרת? "אילו הייתי מתייעץ עם מישהו שמבין בזה, לא הייתי קונה. זו היתה טבילת אש. למזלי, הצלחתי למכור את המכולת בכמה שקניתי בתוך 7 חודשים. יצאתי בזמן. אם הייתי ממשיך ואומר 'יהיה טוב', הייתי שוקע בברוך שלא הייתי יוצא ממנו".

מה הלקח הכי חשוב שלמדת? "אחרי שסגרתי את המכולת, לא ויתרתי על החלום לפתוח עסק אבל החלטתי לעשות את זה אחרת. במשך שלוש שנים עבדתי בחנות נעליים, חסכתי כסף ולמדתי כל מה שאפשר על העבודה. זה והכישלון של המכולת היו בית הספר שלי לעסקים. רק אחר כך פתחתי חנות נעליים משלי, ולשמחתי היא עובדת כבר 17 שנה רצוף".

הטיפים של אשר סופר:

1. שקול לצרף שותף: מישהו שיחלוק איתך את נטל הניהול והמימון של העסק.

2. ערוך סקר שוק: בדוק מיהם המתחרים של העסק שאתה עומד להקים ומיהם הלקוחות הפוטנציאליים. שתף אנשים בהחלטה לפתוח עסק: חברים, בני משפחה או יועץ מקצועי יכולים לתרום רעיונות מועילים.

3. העדף קניית סחורה במזומן ובמחירים נוחים על פני אשראי.

יורד לפרטים הקטנים

בקומת הקרקע של חנות הדגל של רשת החנויות דורון ספרים שברחוב אבן גבירול בתל אביב קשה לאתר אפילו ספר לימוד אחד, עובדה מפתיעה בהתחשב במוניטין שיצא לעסק ב-50 השנים האחרונות כמוביל בתחום ספרי הלימוד. ובכל זאת, בחנות עצמה, כך נדמה בתחילה, אין ספרי לימוד. אפשר למצוא שם כל דבר אחר: ספרי קריאה לצד ספרי עיון, עטים ועפרונות, דפדפות, ציוד משרדי וציוד למחשב. את ספרי הלימוד מצפינים בעליית הגג, הרחק מעיני הלקוחות.

"זוהי מדיניות השיווק שלנו", מסביר ארהל'ה ברינדט, 54, דור שני לניהול העסק. "אנשים מגיעים אלינו בשביל ספרי הלימוד, אבל כדי לקבל אותם הם צריכים לבקש אותם מאחד מאנשי הצוות. בזמן שמביאים להם את הספר הם בגדר 'קהל שבוי', שחייב להסתובב בחנות ולהתרשם מהספרים ומהציוד, וכך אנחנו מגדילים את היקף המכירות".

דורון ספרים היא עוף מוזר בענף הספרים; בשוק שנשלט ללא עוררין על ידי רשתות הענק צומת ספרים וסטימצקי, הלך והצטמצם בשנים האחרונות פלח השוק של חנויות הספרים העצמאיות, שהתקשו לעמוד בקצב המבצעים וההנחות שמספקות השחקניות השולטות. חנויות ותיקות נסגרו, ומעטות - אם בכלל - נפתחו. דורון ספרים, לעומת זאת, הצליחה לצמוח מחנות שכונתית שנוסדה בשנת 1955 בידי חמיו של ברינדט, יצחק חיימוביץ', חנות שהשתרעה בתחילת הדרך על פני 20 מ"ר, לרשת בת חמישה סניפים, שהיא שם נרדף לספרי לימוד.

בשנת 1982 הצטרף לעסק החתן, והשאר היסטוריה. בתחילה, שימש ברינדט כעוזר במשרה חלקית, ולאחר זמן מה עבר למשרה מלאה. "משנת 1990 התחלתי לנהל בפועל את העסק ולחפש איך להרחיב אותו. התחלתי להתמקד בנושא ספרי הלימוד, שעד אז היה שולי ביחס לסחורה אחרת שנמכרה בחנות. הבנתי שיש ביקוש, והחלתי למתג אותנו כמובילים בתחום".

הצעד הראשון בדרך להפיכת החנות השכונתית לשם דבר היה לרכוש מכשיר פקס ולחלק כ-15 אלף פלאיירים בצפון תל אביב, שפרסמו שירות חדשני: "אין צורך יותר לעמוד בתור בחנויות הספרים כדי להצטייד בספרי לימוד; שילחו פקס עם רשימת הקניות, והספר יגיע אליכם בתוך יומיים". במקביל לעבודה היומיומית בחנות, רוכזו מדי ערב הבקשות שהצטברו ליד הפקס, ובלילה חולקו מאות ספרים ללקוחות המרוצים.

"זו היתה פריצת הדרך. זה גרם להרחבה מיידית של מעגל הלקוחות. למרות שהיתה בעיה בביצוע מבחינה לוגיסטית, כי לא היה לנו מערך הפצה מסודר, זה היה שווה את זה. אנשים זיהו אותנו עם השירות".

אחד הסימנים להצלחה השיווקית של דורון ספרים היה דעיכתן של חנויות ספרים אחרות באזור. בדורון ספרים, לעומת זאת, החליטו להתרחב. ברינדט קנה שטח בסמוך לחנות המקורית, ופתח סניף נוסף בגימנסיה הרצליה, שניהל אז רון חולדאי.

"הישרדות בתחום הזה היא מלחמת קיום ממש", אומר ברינדט. "בספרי לימוד הרווח הנקי זעום - כ־ 10% בלבד. הבנתי שמספרי לימוד בלבד אי אפשר לחיות, והתחלנו להכניס בהדרגה יותר מכשירי כתיבה, ספרי קריאה, חוברות וציוד נלווה לבית הספר". כחמש שנים לאחר פתיחת החנות בגימנסיה הרצליה נפתח סניף נוסף בבית הספר התיכון ליידי דיוויס שליד נאות אפקה. בהמשך נפתחה חנות נוספת, במתחם סמינר לוינסקי, וכן חנות במרכז הרצליה. כ־ 15 עובדים מועסקים כיום ברשת, ומספרם מוכפל לפני פתיחות שנות הלימודים.

"הצלחנו למצב את עצמנו בתחום ספרי הלימוד, וזה מנוע הצמיחה העיקרי שלנו. בתחום הזה - או שאתה חזק או שאין לך זכות קיום. אם אין לך מלאי שוטף כל השנה, לא יבואו אליך, והלקוחות דורשים שכל מבוקשם יהיה בר השגה במקום אחד".

מה סוד ההצלחה שלכם? "אחד הדברים הכי חשובים בעיניי הוא נוכחות בעל העסק במקום. אני משתדל להיות כל הזמן נוכח ומחלק את זמני בין הסניפים. הסוד הוא גם בפרטים הקטנים: אם אני רואה לכלוך אני מרים אותו, גם אם זה לא תפקידו המסורתי של מנהל. בעיניי זה חשוב, זו רוח המפקד. מעבר לזה, אנחנו לא רואים בעצמנו רק חנות ספרים, אלא תופסים את העסק כבית מסחר שעובד בענף הספרים. אצלנו המוכרים אינם פאסיביים; הם לא יושבים על כיסא נדנדה ומחכים שלקוחות יבואו לדבר איתם על ספרים. הקצב פה מהיר, אקטיבי ודינמי. כדי לשמור על מוניטין צריך לעבוד קשה".

מה צריך להדליק נורות אדומות בראשו של יזם צעיר? "כשמדובר בניהול חנות ספרים, העניין כרוך בהרבה הוצאות וברווחיות נמוכה. חייבים לשמור את האצבע על הדופק. בגדול, את השנה הראשונה צריכים לגמור במינוס סביר, בשנה השנייה להגיע לאיזון ובשנה שלישית להתחיל להרוויח. אם העסק לא מתנהג כך, צריך לשנות משהו במודל העסקי או לחתוך. זה בלי ללמוד כלכלה, זה מהשטח".

הכתבה הופיעה במדריך לעסקים קטנים של מגזין TheMarker

מתוך גיליון פברואר של מגזין TheMarker

לקבלת גיליון היכרות מתנה של מגזין TheMarker מלאו את פרטיכם או חייגו
1-700-700-250
שם משפחה: שם פרטי:
טלפון:



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#