מנכ"ל קבוצת עזריאלי: שמרנות היא לא מלה גסה - נדל"ן - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

מנכ"ל קבוצת עזריאלי: שמרנות היא לא מלה גסה

מנחם עינן לא אוהב סיכונים ■ זה עלה לו בכמה פספוסים, אבל סייע לו להפוך את הקבוצה לאחת היציבות בשוק

תגובות

לפני חמישה חודשים צילצל הטלפון במשרדו של מנחם עינן, המנכ"ל הכל יכול של קבוצת עזריאלי שנמצאת בבעלותו של איש העסקים דוד עזריאלי. על הקו היו הגיאולוג ד"ר יוסי לנגוצקי ועו"ד ממשרדו של יגאל ארנון. השניים הציעו לעינן להכניס את קבוצת עזריאלי כשותפה בפרויקט קידוח הגז תמר 1 מול חופי חיפה, במקומו של איש העסקים בני שטיינמץ שביקש למכור את חלקו במיזם. תוקפה של ההצעה, אמרו השניים לעינן, הוא שבוע בדיוק. עינן לא היסס: "אני לא מבין מספיק בקידוחי גז", הוא ענה לשניים. "ואיני מסוגל לתת לכם תשובה בתוך שבוע". השניים הודו לו וההצעה ירדה מהפרק. זמן קצר לאחר מכן התגלה באתר מאגר גז בהיקפים מסחריים. סירובו של עינן לקבל החלטה חפוזה עלה לו בהפסד של רווחי ענק.

"זה מחיר האחריות", אומר היום עינן ללא התנצלות, "בזכותה יכולתי לדחות לא מעט הצעות גרועות בעבר". ואמנם, כך מתנהלת הקבוצה שבניהולו: בשמרנות ובאחריות. עקב בצד אגודל, תוך נטילת סיכונים מינימליים ומינופים נמוכים. עינן לא נכנס לעסקים שהוא לא מבין בהם ושאין לו כלים ללמוד אותם.

כך ויתרה החברה גם על הזדמנויות עסקיות במזרח אירופה במהלך שנות ה-2000, בזמן שיזמים ישראלים הסתערו עליהן כמוצאי שלל רב והרוויחו שם לא מעט. אבל אז הגיע המשבר העולמי, מדינות מזרח אירופה נקלעו למשבר קשה והותירו את היזמים עם הפסדים גדולים. דווקא ישראל התגלתה כמשק יציב בהרבה מהאחרים.

במשך השנים נשמעה לא מעט ביקורת כלפי נטייתם השמרנית של עזריאלי ועינן, והיה מי שליגלג על המדיניות "המיושנת". קבוצת עזריאלי לא גייסה כסף בבורסה בשעה שכל חברות הנדל"ן עשו כן, וכמעט שלא השתמשה באשראי מהבנקים כדי להרחיב את עסקיה.

בשנים האחרונות התגבשה בקבוצת עזריאלי התפישה שלפיה לצד השקעות בתחום הנדל"ן המניב יש להיכנס כמשקיעים אסטרטגים בתחומים נוספים. כך התמודדה הקבוצה במכרז על רכישת מניות המדינה בבזק, וכמעט ורכשה את ויזה כאל - עסקה שלא יצאה לפועל כי דיסקונט הפעיל את זכות הסירוב.

רק באחרונה הצליחה הקבוצה לבצע כמה עסקות: קניית גרנית הכרמל, רכישת 5% ממניות בנק לאומי, 25% מלאומי קארד ורכישת חברת IC. ובכל זאת, ליבת העסקים היתה ונשארה הנדל"ן המניב.

לא רק זאת אלא שבמשך שנים הסתכם היקף המינוף של הקבוצה ב-30% בלבד. הרכישות מהשנים האחרונות וכן רכישתו של קניון גבעתיים העלו את שיעור המינוף של הקבוצה ל-45% ולאחר מכן ל-51%.

מנגד, בזכות הניהול הזהיר נחשבת הקבוצה לאחת היציבות והסולידיות במשק, ולרווחית באורח יוצא דופן ביחס לקבוצות הנדל"ן המניב. התקדמותה של החברה לא היתה מטאורית, אבל במשך 60 שנות פעילות, עזריאלי גם לא חווה נפילה עסקית קשה.

עזריאלי, אגב, מעולם לא משך דיווידנדים והעדיף לתעל את הכסף לפיתוח. על פי נתוני החברה בעשור האחרון גדל ההון העצמי של חברת קנית השלום, מקבוצת עזריאלי, מחצי מיליארד שקל ל-6.5 מיליארד שקל. ההכנסות (בניכוי השפעת ה-IFRS) עלו מ-140 מיליון שקל ל-670 מיליון שקל, הרווח הנקי שהיה כ-100 מיליון שקל ב-1998, הוא כיום 500 מיליון שקל. שווי החברה גדל בתקופה זאת פי שלושה, מ-2.3 מיליארד שקל ל-7 מיליארד שקל. בעשר השנים האחרונות הציגה החברה גידול של 240%. הנתונים הללו לא כוללים את רכישת גרנית הכרמל.

סוד ההצלחה טמון בבחירת האנשים

קשה לומר היכן מסתיים הניהול של עזריאלי והיכן מתחילה קבלת ההחלטות העצמאית של עינן. אחרי הכל מדובר בחברה פרטית בבעלותו של איש אחד, ואין ספק שעל אף גילו, 87, שומר עזריאלי על מעורבות גבוהה מאוד בתהליכים שמתרחשים בקבוצה.

עם זאת, אחרי 17 שנה בקבוצה זוכה עינן לאשראי גבוה מאוד. מקורבים לקבוצה מספרים על סמכויות ניהול רחבות, הרבה מעל למה שמקובל בחברות פרטיות אחרות. בין השניים שוררת מערכת יחסים מורכבת, כפי שמצופה מקשר בין בעל חברה למנכ"ל שלו, אבל עם הרבה אמון הדדי ופרגון. עזריאלי הוא יזם שאפשר ללמוד ממנו הרבה, ועינן הוא מנכ"ל שאפשר לסמוך על ההמלצה שלו. כאות להערכתו, עזריאלי אף קרא לאולם המופעים בקניון מודיעין על שמו של עינן.

עזריאלי ועינן מדברים לפחות פעם ביום, למעט בימי שישי ושבת. עזריאלי מתעדכן בביצועי המניות של גרנית הכרמל ושל לאומי, ועינן מעדכן. השיחות בין השניים, מעידים מקורבים, נוגעות לא פעם גם בשאלות שלא קשורות לעסק, כמו פוליטיקה ועניינים אישיים. בשנים האחרונות מגיע עזריאלי, שמתגורר בקנדה, רק פעמיים בשנה לישראל - אך נשאר כמה חודשים בכל פעם.

כמו חברות אחרות שמוזכרות בגיליון זה, גם בקבוצת עזריאלי צומחים המנהלים מלמטה ונשארים בה שנים רבות. משך כהונתו הממוצעת של מנהל קניון בקבוצה הוא 10 שנים. פאר נדיר, מנכ"ל הקניונים, התחיל את דרכו בחברה כמנהל כספים, ועובד בה 20 שנה. ארנון תורן, שהתחיל את דרכו לפני 18 שנה כסגן מנהל קניון ירושלים, מנהל כיום את מרכז עזריאלי.

אין זה מקרה: עינן מאמין שסוד ההצלחה של קבוצת עזריאלי טמון בבחירת האנשים, בהנחייתם ובעבודת הצוות. "אני בוחר את האנשים באמצעות ראיונות אישיים וחוות דעת של אנשים שעבדו אתם. הדבר החשוב ביותר הוא ההתאמה של האיש לתפקיד מסוים. התכונות הנדרשות ממנהל קניון הן מינון נכון של איש הפעלה, ידע בשיווק והבנה מסחרית רחבה. הוא נדרש לקפדנות, לטיפול מהיר בבעיות של שוכרים וקונים ולמנהיגות טובה מספיק כדי להפעיל צוות עובדים של 15 איש.

"איש הכספים, לעומתו, הוא איש מפתח בארגון וממנו נדרשות תכונות אחרות. הוא צריך להיות בעל השכלה בראיית חשבון ובעל הבנה כלכלית ועסקית. אחת הבעיות היא שלרואי חשבון אין בהכרח הבנה עסקית. הוא חייב להיות איש אמין, יעיל, שמסוגל לנהל משא ומתן עם בנקים ולנהל מערך כספי גדול.

"אני מגדיר מטרות ובוחר אנשים שמתאימים להשגת המטרות האלה", הוא מפרט את אסטרטגיית הניהול שלו. "אני עובד בעבודת צוות ומוכן לקבל שגיאות של אנשים כשהם יוזמים. זה קורה לכולם, ואין חסינות מפני זה. אתה סבלני כשמתרחשת שגיאה, אבל אתה לא שמח כשהיא מתרחשת בפעם השנייה באותו מקום".

לפי עינן, הדרך ליצור מוטיווציה בקרב העובדים היא באמצעות הערכה של ההצלחה שלהם. "ולפעמים", הוא אומר, "זה חשוב יותר משכר". עם זאת, המשכורות בקבוצת עזריאלי נחשבות לגבוהות באופן יחסי לאלה שנהוגות בשוק. הקבוצה אף נוהגת להעניק בונוסים מפעם לפעם. היחס לעובדים מתבטא גם בקושי שיש לעינן לבצע פיטורים. "פיטרתי עד היום עובדים מעטים", הוא אומר, "ואני מודה שמאוד קשה לי לעשות את זה".

מהצבא לקיבוץ ובחזרה

עינן, אלוף במיל', גדל והתחנך במערכת הצבאית. את השירות הסדיר הוא התחיל בנח"ל, אחר כך עבר לגולני ומשם לשריון. לאחר השחרור חזר לתל יוסף, הקיבוץ שבו נולד, ובחר בקריירה שונה משמעותית מזו שהוא מנהל כיום: רעיית צאן וגידולי שדה. שלוש שנים מאוחר יותר חזר לצבא לשנה, אך נשאר במערכת 30 שנה. זה קרה בזכות שילוב של תחושת שליחות ותפקידים מעניינים שהוצעו לו, ביניהם ראש אגף התכנון וראש אגף הלוגיסטיקה.

שירותו הצבאי, כפי שהוא מעיד, סייע לו לא מעט בחיים האזרחיים: "למדתי להפעיל מערכות גדולות, אבל התמזל מזלי שמעבר לכך, התפקידים שמילאתי הקנו לי הכשרה מעבר לעניינים הצבאיים הטהורים. שום דבר לא מכין אותך לתפקידים באזרחות, אבל צריך רצון ללמוד ולקלוט".

איך משתלבים אנשי צבא לשעבר בקבוצה? "אני חושב שאנשי צבא מתאימים מאוד לתפקיד מנהל קניון, כי במשרה הזו יש מינון נכון של תפעול, שיווק ובעיקר ניהול צוות", אומר עינן. "במטה, לעומת זאת, אין לנו הרבה אנשי צבא, מפני שהם מתאימים פחות לתפקידי שיווק וכספים".

לאחר השחרור קיבל עינן הצעות להיכנס לפוליטיקה ופסל אותן. מקורביו מעידים עליו שהוא מודע ליכולות שלו, וחשוב מכך - לחולשות שלו. עד היום הוא מתרחק מפוליטיקה, ממאבקי אגו ומהתחככות עם בכירים במשק באירועים חברתיים.

בני גאון, שהיה מנכ"ל כור, הציע לעינן לנהל את המשביר לצרכן. עינן הסכים, ובין 1989 ל-1992 הצליח להעביר את החברה מהפסד לרווח. באותה עת הציע לו עזריאלי להצטרף לקבוצה שבבעלותו, שכללה אז שני קניונים - קניון איילון וקניון באר שבע - וקניון בירושלים שהיה בשלבי הקמה. הפרויקט הראשון שניהל עינן בקבוצה היה הקמת מרכז עזריאלי בתל אביב, שכלל 183 אלף מ"ר להשכרה, ובהם קניון בשטח 30 אלף מ"ר ושלושה מגדלי משרדים.

עינן מודה בכנות גדולה שבתפקיד הראשון שלו כאזרח, ניהול רשת המשביר לצרכן, שילמו בעלי הרשת שכר לימוד של שנה כשהחליטו לקחת אותו לעבודה. "בעבודה עם עזריאלי, הניסיון הרב של האיש תרם לקיצור משמעותי של תקופת הלימוד שלי", הוא אומר. האם גם רכישת גרנית הכרמל תלווה בשכר לימוד גבוה? עינן לא מודאג. "מנהל צריך להיכנס לתפקיד עם שכל ישר, עם יכולת להבדיל בין עיקר לטפל ולהבין איפה הוא יכול לתרום ואיפה הוא צריך ללמוד. אני משקיע זמן רב מאוד בהיכרות עם הפעילות של כל חברה בקבוצה. אנחנו מבצעים פיתוח ושינוי בכל אחת מהחברות: הקמת מפעל בטמבור, פיתוח רשת חנויות הנוחות בסונול והתמודדות על קווי הולכת גז בסופר גז".

עינן עתיד להישאר בקבוצה עוד כמה שנים לפחות. לשאלה מתי לדעתו צריך מנהל לפרוש, הוא משיב: "השאלה היא אם החברה נמצאת בתנופה ובהתפתחות, או שהיא נמצאת בסטגנציה ובשקיעה. בתרחיש השני חשוב להחליף את ההנהלה, כי הקבוצה זקוקה לתפנית".



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#