קחו נשימה: מחקר חדש מסביר למה לא כדאי להתפרץ על הבוס - Markerweek - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

קחו נשימה: מחקר חדש מסביר למה לא כדאי להתפרץ על הבוס

לפני שאתם נכנסים לבוס ומתפרצים עליו, כדאי שתירגעו - מחקר חדש מגלה שעובדים מאופקים יצליחו יותר בעבודה מאלה האימפולסיבים

21תגובות

כמעט עשר שנים ניהלו ד"ר נגה שמרת ובעלה חיים את ה"בייבי" שלהם - מפעל שמרת תבניות שבחצור הגלילית לייצור תבניות ולהזרקת פלסטיק. כמו כל המנהלים, גם בני הזוג גילו שלא תמיד קל לנהל אנשים, במיוחד ברגעי משבר. אלא שבמקרה של שמרת, 51, החותם שהותירו בה העובדים שלה היה עמוק כל כך, עד שכששקלה איזה נושא לבחור לעבודת הדוקטורט שלה, ההתלבטות לא ארכה זמן רב: העובדים הוכתרו כנושא עבודת המחקר.

בזיכרונה של שמרת נחרטו רגעים ספציפיים, טעונים במיוחד, שבהם ישבה עם בעלה מול עובד שעשה טעות וביקשה להבין מה קרה. "היה לנו עובד שנהג להיעלב עד עמקי נשמתו בכל פעם שזימנו אותו לשיחה אחרי שעשה טעות. הוא היה מסתגר בתוך עצמו, לא מוציא מלה ומדי פעם נועץ בנו מבטים כעוסים. הוא עורר בי כעס ותסכול. לא היתה שום דרך לתקשר אתו".

עובד נוסף הגיב בדיוק בדרך ההפוכה. "העובד השני ביקש לדעת איפה טעה, הלך לבדוק את העניין והביע נכונות לקחת אחריות. מבחינתי הוא היה העובד הכי אמין. רציתי לתמוך בו".

המחקר של שמרת, שאותו סיימה לפני כשנתיים בפקולטה למינהל עסקים באוניברסיטת חיפה, הפך את התחושות שעברו בה כמנהלת למסקנה חותכת: עובדים בעלי נטייה להתפרצויות רגשיות יצליחו פחות בעבודה מעובדים מאופקים. "בסיטואציה שבה מופנית כלפי אדם אצבע מאשימה, היתרון נמצא אצל מי שמצליח להישאר 'קול'. שפת הגוף היא קריטית בסיפור הזה וחשובה אף יותר מהמלל. גיליתי שעובדים ששידרו ביטחון ורוגע, גם אם אמרו דברים אחרים, שיפרו את מעמדם מול הבוס והגדילו את הסיכוי לקידום".

במהלך המחקר התבססה שמרת על תגובות של כ-900 מנהלים שבפניהם הוקרנו תשעה סרטונים, שדימו סיטואציות שונות מחיי המשרד. בכל פעם הגיב העובד בסרטון באופן אחר לסיטואציה - בכעס, בבושה או בענייניות. המנהלים היו צריכים לספר כיצד התגובות גרמו להם להרגיש ומה היתה תפישתם את העובד - אם הצטייר בעיניהם ככנוע או כדומיננטי ואם היו ממליצים על קידומו לתפקיד ניהולי או בוחרים בו לצוות שתחתיהם.

הממצאים, שפורסמו באחרונה בכתב העת היוקרתי Emotion, אינם מבשרים טובות לבעלי נטייה לאימפולסיביות. "גיליתי שהבעת בושה מגבירה רחמים אצל מנהלים, אבל תגובות כעוסות מעוררות כעס גם בצד השני", מסבירה שמרת. "כך בדיוק גם הגבתי עם העובד הכעוס".

מתברר כי לעובדים כדאי לגבור על הדחף לכעוס מסיבה נוספת - עובדים כעוסים ייתפשו כדומיננטים פחות לעומת עובדים שהגיבו בענייניות. "לכאורה, מוזר שהנייטרלי נתפש כיותר דומיננטי מאשר הכועס, אבל במחשבה שנייה זה הכי הגיוני בעולם", מסבירה שמרת, "עובד מאופק משדר ביטחון עצמי ואסרטיביות. גם מי שלקחו אחריות על כשל נתפשו כדומיננטים יותר מאלה שניסו להתנער מאחריות".

גם כששמרת בדקה אילו תגובות מעוררות אמון אצל מנהלים, היא מצאה שגילוי אחריות הוא הטקטיקה המשתלמת מכולן. כשבדקה את שאלת המפתח - אילו עובדים יקודמו בסופו של דבר - היא גילתה, שוב, שמנהלים מעדיפים את העובד קר הרוח על פני הנסער או המבויש. "הבעה רגשית מכל סוג, בושה או כעס, הפחיתה את הסיכוי לקידום. אבל נדהמתי לגלות שלהסבר המילולי של הדברים לא היתה כמעט שום השפעה על קבלת ההחלטות של המנהל. זה לא משנה אם העובדים אמרו 'אני אשם' או 'ההוא אשם', אלא שפת הגוף שלהם ומה שעלה ממנה - אם אנשים שידרו ביטחון או אם שידרו כעס או בושה. כנראה שהתוכן רחוק מלהיות כל הסיפור. התמונה הרבה יותר מורכבת".

מה עם בכי?

"לא בדקתי בכי, כנראה מכיוון שלא התנסיתי בכך. במפעל הייתי אשה בין גברים. התפרצויות הבכי היחידות היו שלי מול בעלי בבית".

אם כך, התפרצויות רגשיות לא טובות למי שרוצה להתקדם בעבודה. נשים בבעיה אם כך - הן פחות טובות באיפוק רגשי מאשר גברים.

"אנחנו פועלים גם לפי ציפיות החברה. לפי הסטריאוטיפ, לגברים אסור להביע רגשות בפומבי ואילו לנשים מותר להביע כל רגש מלבד כעס. האם זו חלק מהסיבה לכך שנשים מקודמות פחות לתפקידים בכירים? יכול להיות. מצד אחד זה מתיישב עם ממצאי המחקר שלי, ומצד שני חשוב לזכור שנשים זוכות ליותר לגיטימציה להבעה רגשית".

שמרת ובן זוגה הקימו את שמרת תבניות ב-1994 ומכרו את החברה לפני כשנה לדגניה סיליקון ("עשינו אקזיט"), אלא שכבר ב-2002 פרשה שמרת מניהול המפעל במשותף עם בעלה. אחרי אפיזודה קצרה כמנהלת חברת הסטארט- אפ קרדיו-פלו, החליטה לפנות לאקדמיה. מאז שסיימה את המחקר הספיקה להתמקם בעוד תפקיד חדש: מנהלת מרכז התמיכה לסטודנטים עם ליקויי למידה במכללה האקדמית תל חי.

כיצד הידע שלך על רגשות בארגונים משפיע בתפקידך הנוכחי?

"אני קשובה מאוד למה שמתרחש מאחורי הקלעים. אני יודעת כיום שרגש הוא תגובה לרובד יותר עמוק של חוויה ושל מחשבות. אם מישהו מגיב כלפיי בכעס או בתוקפנות, אנסה להיות מודעת הן לחוויה הרגשית שלי והן לגורמים שעוררו את הכעס והתוקפנות אצל הצד השני. אנסה לא לתת לכעס של האחר לאטום אותי".

היית מקדמת אנשים שמגיבים בכעס?

"אם השאלה היא אם אני מוכנה לקבל תוקפנות וכעס אצל עובד, התשובה היא לא. בכלל, לא רצוי להושיב אדם הנוטה לתגובות רגשיות בתפקיד שבו התגובות האלה יהוו בעיה. החברה והארגון משלמים מחיר על אנשים שנוטים לכעס, להתפרצויות זעם ולתוקפנות. אנשים כעוסים אשבץ לרוב מאחורי הקלעים, אלא אם אראה מגמה של שיפור".

דרוש: עובד קר רוח

מנהלים שעמם שוחחנו מסכימים עם אבחנותיה של שמרת. שי דהן, מנכ"ל משותף בקבוצת אלדן, ונתי אברהמי, מנכ"ל קבוצת יעל, מודים כי לאורך שנותיהם כמנהלים התרשמו לטובה מעובדים שנטלו אחריות על טעויות והגיבו בקור רוח בשעת משבר - ונטו לקדם אותם - לעומת מי שנטו להתנער מטעויות או להגיב בכעס.

"כמנהל אני מבין שטעויות קורות", אומר דהן. "עובדים שזוכים בעיניי להערכה הם אלה שמגיבים בקור רוח לטעויות ומודים בהן. אלה האנשים שאני מחפש. עובדים שמגיבים בכעס או זעם - זה לא מוסיף להם נקודות. מנהל מוכן לשלם 'שכר לימוד' על טעות, כל עוד העובד לומד ממנה והיא לא תישנה. אם החברה משלמת שכר לימוד והעובד לא מביע נכונות להפיק לקח, הרי שהחברה מפסידה פעמיים".

יעל שינקר

גם אברהמי טוען כי עובדים המתכחשים לטעויות או מנסים להתנער מהן יוצרים רושם פחות טוב מעובדים הנוהגים להפך. "אני מצפה מעובד שטעה להכיר בכך ולבוא עם תוכנית עבודה, שבה יסביר כיצד הוא מתכוון להתמודד עם הטעות. עובדים נוטים לפחד מתגובת המנהל שלהם כשהם טועים, אבל הם לא מבינים שהם נמדדים בדיוק בנקודות האלה.

"לאופן התגובה של העובד לאחר ביצוע טעות יש אפקט אדיר על התרשמות המנהל ממנו. חבל שלא מספיק עובדים יודעים זאת. גם למנהל יש תפקיד בעניין ועליו לאפשר לעובדים להודות בטעויות - לא להשרות אווירה של יראה, אחרת עובדים יהיו עסוקים רק בטיוח. לעובד עדיף לבוא ולהתוודות על טעות לפני שהתגלתה בידי המנהל, מאשר להתייצב מולו לאחר שגילה אותה בעצמו. עובדים שנוטים להתחמק מאחריות - סיכויי הקידום שלהם פוחתים.

"איך אנחנו מייצרים התרשמות על בן אדם? אנחנו נזכרים ברגעים מכוננים שנחרתו בזיכרוננו. אותו עובד שידע להתנהל היטב בעת משבר ייזכר היטב בזיכרונו של המנהל. כשאני מסתכל על טעויות שקורות בחברה אני שואל את עצמי 'האם העובדים נותנים את הנשמה? עד כמה אכפת להם?' אם אני מבין שאכפת להם, הטעות מתקבלת בהבנה".

לדברי אברהמי, מרבית העובדים שפגש עד היום נוטים להגיב בדרך ביניים - הם לא להוטים להודות בטעויות, אבל גם לא מתנערים מהן לגמרי. "הרוב מגיבים בדרך שבה קיפודים עושים אהבה - בזהירות", צוחק אברהמי. "לא נתקלתי בתגובות רבות של לקיחת אחריות טוטאלית. אומרים הרי שהכישלון יתום: עובדים ייקחו קרדיט אישי על הצלחות, ואילו על כישלונות הם ייטו לומר שהטעות היא של 'הצוות'. יש גם מי שמשקרים. זה לא מוסיף להם".

השניים מסכימים גם עם האבחנה שבעוד אסרטיביות היא תכונה שמעודדת קידום, עובדים אימפולסיבים יקודמו פחות. "לא הייתי רוצה מנהל שנוטה להתפרצויות זעם. זו נטייה שתפגע בעובדיו ובלקוחות", אומר דהן. "לעומת זאת, אסרטיביות היא תכונה שמעוררת הערכה, כי יש סבירות גבוהה לכך שאדם אסרטיבי יידע להניע עובדים, לגייס ולשמר לקוחות בצורה טובה".

לדברי אברהמי, "אם בסיטואציה משברית עובד בקושי יצליח להוציא מלה מהפה - האסרטיביות שלו תתערער. מנהל חייב לשדר אסרטיביות. מצד שני, חייבת להיות מהות מאחורי האסרטיביות. יש אנשים מאוד ורבלים שמשדרים אסרטיביות רבה, אבל הקנקן אצלם ריק מאוד. מנהל חכם יידע להסתכל על המכלול. לאנשים שעומדים לקראת קידום אני אומר 'שדרו כוח, ביטחון ועוצמה' - דבר שאינו סותר נימוס ואדיבות".

השניים מעריכים קור רוח אצל עובדיהם. "זה דבר מבורך", אומר דהן, ואברהמי מוסיף: "העובדים מסתכלים על תגובת המנהל ברגעי לחץ. אם הוא רגוע, גם הם יירגעו. מנהל שמשדר חוסר רגיעה יעביר את זה הלאה".

ומה לגבי בכי? דהן אומר שהוא לא שופט לחומרה עובדים שמגיבים בבכי לסיטואציות שונות. "קרה לי שעובדים פרצו בבכי, גברים ונשים, וזה בסדר גמור. זה לא מפחיד אותי או גורם לחוסר הערכה, אלא אם אנשים בוכים על כל שטות קטנה. לרוב מנהלים לא בוכים כי ביצעו טעות - הם בוכים על דברים מהותיים יותר".

גדי ברייר, פסיכולוג ומנכ"ל חברת הייעוץ יהב, המלווה מנהלים רבים בעבודתם השוטפת מסייג את הצהרותיהם של המנכ"לים. "מנהלים היו שמחים להתנהל לפי תוצאות המחקר ורוצים לראות את עצמם כמי שמקדמים עובדים שלוקחים אחריות, אבל אני ממש לא רואה את זה קורה בשטח", פוסק ברייר. "אני מעריך ש-50% מהקידומים הם רציונליים ומבוססים על התנהלות בוגרת ואכפתית של עובד, אבל יש מנהלים שפשוט אוהבים את אלה שמתחנפים אליהם. יש גם שיקולים פוליטיים ואחרים שמשחקים תפקיד בקידומים. אין מנהל שיודה שהוא מקדם קודם כל את העובדים שמתחנפים אליו, אבל יש פער גדול בין מה שמנהלים מדווחים עליו לבין ההתנהגות בפועל. יש מנהלים שיראו עובד אסרטיבי וחזק ויגידו לעצמם - 'למה אני צריך עובד שיאיים עלי?'. אני רואה הרבה יותר שיקולים רגשיים שמניעים מנהלים מאשר שיקולים בוגרים המבוססים על שיקול דעת".

בכל זאת, אומר ברייר, אם עובד זכה במנהל בוגר שרואה את טובת החברה לפניו - כדאי לו לסגל התנהגות אחראית וקרת רוח ולהקפיד על הגדלת ראש. "קור רוח הוא תכונה שתעזור לאדם בכל נסיבות חברתיות שבהן הוא נמצא. לעובדים שניחנו במנהל בוגר, כדאי להראות שאכפת להם. הבוס יתרשם מכך. יש מנהלים שכל מה שצריך לעשות כדאי שיזכו אותך בקידום זה להצטיין. בדרך כלל המציאות יותר מורכבת מכך".

מכללת תל חי


תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#