"חזון של מובילות עולמית? בשביל זה צריך להיות אלי הורביץ" - מדורים - TheMarker
 

אתם מחוברים לאתר דרך IP ארגוני, להתחברות דרך המינוי האישי

טרם ביצעת אימות לכתובת הדוא"ל שלך. לאימות כתובת הדואל שלך  לחצו כאן

תיק מניות

רשימת קריאה

רשימת הקריאה מאפשרת לך לשמור כתבות ולקרוא אותן במועד מאוחר יותר באתר,במובייל או באפליקציה.

לחיצה על כפתור "שמור", בתחילת הכתבה תוסיף את הכתבה לרשימת הקריאה שלך.
לחיצה על "הסר" תסיר את הכתבה מרשימת הקריאה.

לרשימת הקריאה המלאה לחצו כאן

"חזון של מובילות עולמית? בשביל זה צריך להיות אלי הורביץ"

הורביץ, שהלך לעולמו שלשום בגיל 79, הוכיח שחברה ישראלית מסוגלת להיות מובילה עולמית בתחומה, והציב לדורות של אנשי עסקים מודל לשאוף אליו

3תגובות

האיש ששינה את חיינו", כך תואר סטיב ג'ובס, מייסד אפל, לאחר מותו. אלי הורביץ, המנכ"ל והיו"ר לשעבר של חברת טבע, שמת שלשום בגיל 79, לא שינה את חיינו - אבל בוודאי שינה את האופן שבו עולם העסקים הישראלי חושב, ואת האופן שבו הוא מגדיר את עולם הציפיות והמטרות שלו.

הורביץ היה האיש שניפץ מיתוסים ובנה חדשים. הוא הפריך את המחשבה המקובלת שאנשי עסקים ישראלים מצטיינים בחדשנות, בייזום ובאלתור, אבל חסרי כושר ניהולי ונעדרים יכולת לתכנן לטווח ארוך ומשמעת ליישם את האסטרטגיה שהתוו.

מורי ארקין, לשעבר בעליהן של החברות אגיס, פריגו ובזק, סיפר בריאיון ב-2009 על אחת הפגישות הראשונות שלו עם הורביץ. "לפני 30 וכמה שנים, כשעוד הייתי יבואן קטן, נפגשתי עם הורביץ. אני בטוח שהוא לא זוכר את זה. הוא אמר לי שיש לו מנהל במשרה מלאה שעוסק בענייני אסטרטגיה. זה היה לפני כל ההשקעות הבינלאומיות של טבע. שאלתי את עצמי 'מנהל במשרה מלאה לעניינים אסטרטגיים? מה הוא עושה מהבוקר עד הערב?'. להורביץ היה את החזון הזה, ולי לא היה. תמיד חשבתי במושגים של נישה ועוד נישה, ואולי לחבר שתי נישות, אבל חזון כזה של מובילות עולמית - בשביל זה צריך להיות אלי הורביץ".

כיום, כשטבע היא החברה הגנרית הגדולה בעולם, כשמחזור המכירות שלה הוא 17 מיליארד דולר וכשהיא מתמודדת כמו כל חברת ענק עם הקושי לצמוח ועם פקיעת הפטנטים על מוצריה הרווחיים ביותר, קשה להעריך עד כמה היה החזון של הורביץ פורץ דרך ויומרני. לשם כך צריך להרחיק בזמן עד מחצית שנות ה-60, כשהורביץ החל לעבוד כשוטף כלים בחברת אסיא, בעודו סטודנט לכלכלה, לאחר נישואיו לדליה לבית סלומון, אחת משלוש המשפחות שהקימו את החברה ב-1901.

הורביץ היטיב לנתח את הכוחות הפועלים בתעשיית התרופות ואת כיווני ההתפתחות העתידיים: הוא זיהה את יתרונותיו של חוק הפטנטים הישראלי ופעל כבנק השקעות של איש אחד למיזוג תעשיית התרופות המקומית.

מאחד את התעשייה

ענף התרופות המקומי היה באותה תקופה מפוצל ומורכב מכמה חברות קטנות, כמו צורי, איקפארם, אביק וטבע, שהיתה מפעל קטן לתרופות מהצומח שהוקם על ידי אלזה קובר וד"ר גונתר פרידלנדר. המפגש הראשון של הורביץ עם טבע היה ב-1968, כשמונה כדירקטור בטבע מטעם חברת אסיא שבה שימש מנכ"ל. שוק ההון הישראלי היה אז עדיין בחיתוליו, אבל הורביץ כבר החל לרקום, כבנק השקעות של איש אחד, מהלך אגרסיבי של מיזוגים ורכישות.

שמונה שנים לאחר שמונה לדירקטור בטבע, היה הורביץ הרוח החיה מאחורי עסקת המיזוג של חברות צורי ואסיא לתוך טבע במיזוג הפוך, שבסופו נהפכה אסיא לבעלת המניות הגדולה בטבע. הורביץ החליף את המייסד, ד"ר פרידלנדר, כמנכ"ל בתהליך שלא נעדרו ממנו הנחרצות וחוסר המעצורים של כרישי וול סטריט.

סיפורו של הורביץ הוא אחד המקרים שממחישים עד כמה קריטית יכולה להיות השפעתו של יחיד בעיצוב תהליכים מבניים שמשפיעים על תעשייה שלמה.

הורביץ עצמו התייחס באחד הריאיונות עמו לשאלה כיצד טבע היתה מתפתחת אילו לא היה מגיע לחברה: "באופן אובייקטיבי היו צריכים לקרות כמה דברים בתעשייה הישראלית ובתעשייה הפרמצבטית.

בתחילת שנות ה-60 הגיע לישראל פרופ' ג'פריס האמריקאי וניתח את התעשייה הפרמצבטית. הוא הגיע למסקנה שחבל על כל אגורה שמשקיעים בתעשייה זו, אלא אם כן ממזגים אותה. אני הייתי היחיד בתעשייה שלקח את הדו"ח ברצינות. הייתי בגיל המתאים, לא היה לי כל ניסיון, לא פחדתי משום דבר, וניסיתי לקדם את הנושא הזה. אני מתאר לעצמי שאם זה לא היה אני, מישהו אחר היה עושה זאת. האם הוא היה עושה יותר טוב או פחות טוב? זה כבר ניחוש שאני לא יודע אפילו איך להתייחס אליו".

יכולת ביצוע ומשמעת ברזל

לאחר שטבע נהפכה לחברת התרופות הדומיננטית בישראל, החל הורביץ ביישום החזון של הפיכתה לחברה בינלאומית מובילה. הוא זיהה במחצית שנות ה-80 את הפוטנציאל לקפיצה בקצב הצמיחה של התעשייה הגנרית בארה"ב בעקבות שינוי חקיקה. תחילה הוא הוביל את טבע לרכישת מפעל שיועד לייצור עבור השוק האמריקאי, ואחר כך לרכישת החברה הגנרית האמריקאית למון. שווי השוק של טבע היה אז 17 מיליון דולר - 0.4 פרומיל משוויה הנוכחי - ומחזור המכירות של למון בארה"ב היה 20 מיליון דולר. דריסת הרגל של טבע בשוק האמריקאי, קטנה ככל שהיתה, איפשרה לה להנפיק את מניותיה בבורסה האמריקאית.

רכישת למון ב-1985 היתה העסקה הראשונה במסע רכישות, שהפך את טבע לחברה רב-לאומית שמחזיקה בחברות בנות. גם במקרה זה הורביץ לא סלל את הדרך לגמרי לבדו, אבל עשה זאת טוב יותר מאחרים. "לא אני הקמתי מפעל שמיועד לארה"ב, כור ההסתדרותית היא שהקימה אותו - אבל אנחנו ניצלנו את ההזדמנות וקנינו מפעלים מפסידים בזיל הזול", סיפר הורביץ על הצד הפחות מוכר שלו - יכולת הביצוע.

הורביץ הבין שללא שליטה מוחלטת על תהליך הייצור וביצוע מושלם של כל שלביו, טבע לא תוכל לשרוד, להתחרות, ובסופו של דבר להיות החברה הגדולה ביותר בתעשיית התרופות הגנריות - תעשייה שחיה ומתה על המחיר, וכנגזרת מכך על יכולת הביצוע, על הדיוק, היעילות, וההקפדה על פרטים - כל הדברים שאנחנו הישראלים לא אמורים היינו להצטיין בהם. טבע בהנהגתו של הורביץ הקימה מפעלים לייצור חומרי גלם פעילים לתרופות, בניגוד למתחריה שרכשו אותם.

האינטגרציה האנכית נתנה לטבע יכולת להתמודד טוב יותר עם מתחריה בתעשייה ולהמשיך לשווק גם כשמחיר תרופה ירד ל-5% ממחירה המקורי. לצערה של טבע, יותר מדי חברות גנריות זרות למדו את האסטרטגיה של הורביץ, וחיקו אותה בהצלחה בלתי מבוטלת.

יכולות ניתוח וחוכמת שוק

אובססיה דומה לפרטים עמדה מאחורי מסע הרכישות של טבע, שאחראי לשני שליש מצמיחתה: עבודת מודיעין מדוקדקת על יעדי הרכישה הפוטנציאליים, וכתיבת תוכנית עבודה מפורטת החל ביום הראשון שלאחר הרכישה ועד להטמעתה של החברה הנרכשת. הורביץ היה האיש שהתווה את אסטרטגיית הרכישות וקבע את קריטריון הרכישה המרכזי - "חברה תירכש רק אם תגדיל את הרווח למניה בתוך 12 מיום הרכישה". הוא גם אכף כמנכ"ל וכיו"ר משמעת ברזל של היצמדות לכללים אלה.

הורביץ קבע גם את המטרות הכמותיות של אסטרטגיית הצמיחה הרווחית: הכפלת המכירות כל ארבע שנים, וגידול מהיר יותר ברווח למניה.

הורביץ שילב את יכולות הניתוח של טובי האנליסטים ואת החזון של טובי היזמים, ועם זאת, לא נעדר חוכמת שוק והיכרות אינטימית של הרכילות העסקית והאישית בתחום התרופות. הוא הכיר את יתרונותיה וחולשותיה של כל חברה בענף, את המוצרים המצליחים שלה ואת כשלונותיה הצורבים. הוא הכיר אישית את מנהלי החברות המתחרות בענף, ידע לרקום אתם קשרי ידידות שסייעו לו פעמים רבות, כשהגיעה שעת הכושר לנסות לרכוש את החברות שניהלו.

טבע לא היתה מגיעה כנראה לשווי שוק של 54 מיליארד דולר בשיא (35 מיליארד דולר כיום), אלמלא החזון של הורביץ, יכולתו לזהות הזדמנויות עסקיות, והנחישות שלו לממש את הפוטנציאל שלהן - ודווקא בתחום של פיתוח תרופות מקוריות (אינובטיביות).

הורביץ, אגב, נמנע בעקביות משימוש במינוח המקובל לתרופות מקוריות (תרופות אתיות) ולחברות שמפתחות אותן (חברות אתיות), משום שראה בהן חברות חסרות מוסר, שלא יבחלו בכל טריק מלוכלך בספר ומחוצה לו כדי לדחוק את רגלי החברות הגנריות ולמנוע שיווק של גרסאות חיקוי במחירים שווים לכל נפש.

בעוד הוא בונה צעד אחר צעד את האסטרטגיה שהפכה את טבע למובילה עולמית בשוק התרופות הגנריות, הוביל הורביץ מהלך נועז לחברה גנרית ולא עשירה כפי שהיתה טבע במחצית השנייה של שנות ה-80. הורוביץ היה האיש שדחף את טבע לרכוש ממכון ויצמן ב-1987 את הזכויות לפיתוח ולמסחור של המולקולה 1-COP, שנודעה לימים בשם "קופקסון", לטיפול בטרשת נפוצה, תמורת כמה עשרות אלפי דולרים, לאחר שהניסיונות של שלושת המדענים שפיתחו את התרופה, פרופ' מיכאל סלע, פרופ' רות ארנון וד"ר דבורה טייטלבאום, למכור את הזכויות לחברות פארמה רב-לאומיות, לא עלה יפה.

הורביץ אמנם כינה את המהלך אסטרטגיה משנית של ניצול הקירבה למחקר ולפיתוח הישראלי, אבל היה זה האופורטוניזם במובנו הפשוט והטוב: ניצול הזדמנות בלתי חוזרת ומאמץ נחוש ובלתי מתפשר להוציא ממנה את המירב. ספק אם הורביץ עצמו שיער שהמסע ממכון ויצמן לקבלת אישור ממינהל המזון והתרופות האמריקאי (FDA), ייארך עשר שנים ויצריך את טבע להשקעה של עשרות מיליוני דולרים. ספק גדול עוד יותר אם הורביץ ומועצת המנהלים שהוביל חלמו כי התרופה שנרכשה בעשרות אלפי דולרים תגיע למכירות של 4 מיליארד דולר בשנה, תספק לטבע 40% מרווחיה ותהיה המקור העיקרי לתזרים מזומנים של 3.8 מיליארד דולר בשנה שיאפשר לה לרכוש עשרות חברות.

כמו אנשי עסקים דומיננטיים אחרים, הורביץ התקשה להרפות מאחיזתו בחברה שהקים בצלמו ובדמותו, גם לאחר שפרש מניהול פעיל ב-2002 ונהפך ליו"ר, לאחר תהליך ממושך ומסודר של מינוי וחניכת היורש ישראל מקוב. ארבע וחצי שנים לאחר שהציג את מקוב כיורש המיועד, הוביל הורביץ לאי חידוש חוזה ההעסקה של מקוב, מנכ"ל מצליח על פי כל קנה מידה, בנסיבות ובנימוקים שמעולם לא הובהרו כל צרכם. הורביץ לא הצליח לשכנע מעל לכל ספק כי מאבקי אגו עם מקוב וחיכוכים בנוגע למקומו של בנו, חיים הורביץ, בצמרת טבע, הם שעמדו ברקע סוף דרכו של מקוב בחברה.

כיו"ר טבע טיפח הורביץ עיסוק מקביל של השקעה בחברות סטארט-אפ בתחום התרופות באמצעות קרן פונטיפקס, והיה שותף עם המנכ"ל לשעבר, ישראל מקוב, והמנכ"ל הנוכחי, שלמה ינאי, לכשלונה של טבע להשתלב בדור הבא והמתקדם יותר של התרופות לטרשת נפוצה, שוק שטבע שלטה בו.

הורביץ כיו"ר גם לא מנע כמה רכישות שנראות כיום כיקרות, כמו רכישת חברת באר תמורת 7.4 מיליארד דולר בסוף 2008.

נראה שלא מקרה הוא שרק לאחר שהורביץ פרש מתפקיד היו"ר, העז המנכ"ל שלמה ינאי לרכוש את ספלון, חברה שמפתחת תרופות מקוריות, בניסיון למנוע מטבע ליפול מצוק הפטנטים - אותה נפילה חדה במכירותיה וברווחיה, שצפויה לאחר שהקופקסון ייתקל בתחרות מצדן של תרופות אוראליות או לאחר השקת גרסאות גנריות מתחרות.

במבט לאחור, מעידות ופגמים אלה נראים זעירים וכמעט זניחים לנוכח מקומו של הורביץ בהיסטוריה של עולם העסקים הישראלי. הורביץ הרים את רף הציפיות למקום הגבוה ביותר והראה שניתן להגיע אליו. הוא הציב בפני עולם העסקים המקומי מראה, ולא חדל מניסיונו לשרש ערכים פגומים ולהוקיע את החיבה הישראלית למיידי, למקרי, לחוסר התכנון, לבלגאן, לאלתור ולתכל'ס. הוא הוכיח שחברה ישראלית מסוגלת להיות מובילה עולמית בתחומה, והציב לדורות של אנשי עסקים מודל לשאוף אליו.

"אכלתי אותה בגדול"

אלי הורביץ, בכיר תעשייני ישראל, הצליח לעשות את הבלתי יאומן, כשהפך את טבע הקטנה לאימפריה בינלאומית שפועלת בעשרות מדינות עם עשרות מפעלים - אך דאג לשמור כל הזמן על עקרון אחד: שהלב, ההנהלה והשליטה יישארו בישראל. הורביץ היה אמנם יזם שלוקח סיכונים וגם איש עסקים מצליח, אך לפני כל זה הוא היה פטריוט ישראלי.

בשנים שבהן שימש כמנכ"ל, תקופת של 26 שנה, הוא הגדיל את היקפי הפעילות של טבע באלפי אחוזים והפך אותה ל"מניית העם", אך גם מצא זמן לשמש בשנות השמונים כיו"ר התאחדות התעשיינים, ובשנים האחרונות היה חבר בוועדות ציבוריות חשובות. הוא היה שגריר מוצלח של ישראל ברחבי תבל.

ב-1986 התמנה הורביץ ליו"ר בנק לאומי, לאחר שארנסט יפת נאלץ להתפטר עקב פרשת ויסות מניות הבנקים והמפולת שבאה בעקבותיה. וכאן יש לי סיפור.

לאחר ההתפטרות של יפת, חשפתי ("הארץ", 2 בינואר 1987) את הפנסיה השערורייתית שקיבל יפת מבנק לאומי. דובר אז על פיצוי חד-פעמי של 4.4 מיליון דולר ועוד 30 אלף דולר כפנסיה חודשית שוטפת. אלה הם סכומים דמיוניים שעוררו סערה ציבורית גדולה. צריך לזכור שהדולר אז היה חזק בהרבה מהדולר כיום. בעקבות הסערה, נאלץ בנק לאומי להגיש תביעה נגד יפת, שהתגלגלה שנים בבתי המשפט, עד שסוכם שהפנסיה החודשית שלו תקוצץ בחצי, והפיצוי החד-פעמי יבוטל לחלוטין.

אבל אז, במהלך 1987, עוד טרם ההליך המשפטי, נודע לי שאלי הורביץ כיו"ר טרי, היה זה שחתם עם יפת על הסכם הפנסיה האגדתית. מה שקרה אז הוא שהורביץ קיבל לידיו הסכם שנעשה טרם זמנו, שבו יפת זכאי לפיצוי של 5 מיליון דולר ולפנסיה חודשית של 58 אלף דולר. הורביץ הזדעזע לנוכח הסכומים, וביקש מיפת להקטינם. לאחר משא ומתן הסכים יפת להוריד את הפיצוי החד פעמי ל-4.4 מיליון דולר ואת הפנסיה ל-30 אלף דולר בחודש.

הורביץ ראה בכך הישג. הוא חשב שעשה מעשה חשוב, אבל התברר שטעה. כי גם הסכום עליו סיכם עם יפת היה סכום מופרז ביותר שלא עמד בשום קנה מידה ציבורי. הרי אין לשכוח שיפת היה אחד מאבות הוויסות המניפולטיבי שהעמיד את כל מערכת הבנקאות בסכנה של פשיטת רגל. בלי המדינה שהצילה את הבנקים כשהמירה את המניות לאיגרות חוב ממשלתיות, היו הבנקים פושטים רגל. לכן הצדק הטבעי אומר שיפת לא צריך לקבל שום פנסיה ושום פיצוי. אז מה פתאום מיליוני דולרים?

כשפירסמתי את הידיעה שאמרה שהורביץ אישר ליפת את הפנסיה, קמה צעקה ציבורית נוספת, והורביץ נאלץ להתפטר מתפקידו כיו"ר בנק לאומי. כשפניתי אליו לקבלת תגובה, הוכיח הורביץ רוח ספורטיבית ואמר: "אכלתי אותה בגדול". זו היתה גם הכותרת לידיעה שפורסמה למחרת ב"הארץ".

לאחר שעזב את בנק לאומי ואת הבנקאות, הקדיש הורביץ את כל זמנו ומירצו לטבע והביא אותה לשיאים אדירים. לאחר שנים, כשפגשתיו, אמר לי הורביץ בחיוך: "אתה אשם בצמיחה של טבע. אתה אשם בכך שעזבתי את בנק לאומי ועברתי לטבע בפול טיים".

אז אולי מעז יצא מתוק, ובמקום בנקאי מן השורה, קיבלנו את התעשיין והיזם מספר אחת בישראל.

נשיא המדינה, שמעון פרס:

"הורביץ היה אדם בלתי רגיל, נועז ולא מתנשא. מתכנן צנוע, שנהג לפי סוף מעשה במחשבה תחילה. הורביץ ומפעלו הצילו חיים של מיליונים. בשבילי הוא היה ידיד אישי, שהתחיל כמוני כקיבוצניק, והגיע למרומי הפסגה הכלכלית. יהי זכרו ברוך"

-

ראש הממשלה, בנימין נתניהו:

"הורביץ היה אציל נפש, פטריוט בכל רמ"ח אבריו, מסור בכל מאודו לפיתוח הכלכלה והחברה בישראל. למדתי ממנו רבות, הערצתי את חכמתו והישגיו. לא היה שגריר טוב ממנו ליזמות הישראלית ולרוח הישראלית. אתגעגע לאיש הזה"

-

ועדת פרס ישראל לשנת תשס"ב, במעמד הענקת הפרס להורביץ:

"אלי הורביץ הוא מעמודי התווך של התעשייה בישראל. הוא הביא את טבע לראש רשימת מפעלי התרופות המתקדמים בעולם והעלה את התעשייה הישראלית על במת הכלכלה העולמית"

-

הפרסומאי משה תאומים:

"הורביץ לקח על עצמו תפקיד אדיר לרכך את ראשי המשק שהיו צריכים לתרום לתוכנית. הוא היה פרטנר עם אנרגיה בלתי רגילה וקסם אישי שתמיד עמד לזכותו ככלי עבודה, עם חריפות ונכונות בלתי רגילה להתגייס למען המטרה"

-

נשיא התאחדות התעשיינים, שרגא ברוש:

"לתעשייה הישראלית אבד מנהיג, פורץ דרך, בעל חזון ואסטרטג. הורביץ הקים לא רק את טבע והפך אותה לתעשייה מספר אחת בישראל, אלא חינך אותנו למהלכים וראייה אסטרטגית רחבה תוך שמירה על ערכים ומסירות"



תגובות

דלג על התגובות

בשליחת תגובה זו הנני מצהיר שאני מסכים/מסכימה עם תנאי השימוש של אתר TheMarker

סדר את התגובות

כתבות ראשיות באתר

כתבות שאולי פיספסתם

*#